Привет! Меня зовут Денис. Несколько лет назад я был назначен руководителем подразделения группы разработки, и среди прочих новых обязанностей стал больше заниматься наймом людей, а затем их адаптацией к работе в наших командах. Спустя несколько месяцев я понял, насколько неэффективны используемые инструменты и подходы. Я адаптировал процесс, интегрировал в него больше людей. И готов поделиться своим опытом. Надеюсь, что он будет полезен.
Если накануне выхода нового сотрудника на работу вы или кто-то из вашей команды говорит следующие фразы, предположу, что процесс онбординга требует доработки и большей системности.
Говорите ли вы такие фразы накануне выхода нового сотрудника на работу?
А где он будет сидеть?
Ой, а где второй монитор?
Мы забыли про его комп, бегом к сисадминам!
Надо написать план развития и адаптации. Хотя, ладно, сделаю завтра, пока он будет оформлять документы в отделе кадров
А потом наступает завтра. В компанию на обозначенную должность выходит новый сотрудник. Вы отправляете его в отдел кадров оформлять бумажки, потом тыкаете читать какую-то документацию. А когда он прочитает что-то, то отмахиваетесь на установку какого-то ПО на компьютер. Никакой конкретики. Потерянность.
В компании «ДоксВижн» сложилась практика кураторства или наставничества. За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратора (для нас эти слова синонимы). Он помогает разобраться с рабочими задачами и продуктом, решает организационные вопросы и подсказывает про регламенты, установленные порядки.
Во второй день после оформления всех бумаг вы знакомите сотрудника с наставником, представляете план адаптации и план на испытательный срок. Документы общие и поверхностные. В результате установочная встреча-знакомство заканчивается приглашением на обед:
- Ты уже обедал? Пойдём, мы тебе покажем вкусное кафе рядом.
В последующие 1-2 месяца сотрудник пытается находить себе задачи, проходить обучение, дёргать своего куратора для решения «бытовых задач»: заменить пилот или заказать новый монитор, дать доступы, найти задачи в работу. Сотруднику начинает казаться, что он никому не нужен, к задачам он не готов, компанию не понимает. Хотя через 2 месяца он вроде начинает работать над реальными рабочими задачами. И вроде чувствует себя частью компании и команды.
Какие есть проблемы, если нет структурированного онбординга?
Ощущение паники накануне выхода нового сотрудника у руководителя.
Команда не готова к выходу нового человека: нет рабочего места, нет процессов и программы адаптации.
У нового человека формируется репутация компании с незрелыми процессами.
У нового сотрудника формируется ощущение, что до него нет дела, что он мешает и лишний.
Из-за отсутствия потока задач и малого времени команды на общение и задачи у сотрудника формируется низкая мотивация.
Хотя в нашем случае не всё так ужасно. Новый человек много общается со своим куратором, получает знания, так сказать, от мастера к мастеру. Но это же создаёт дополнительную нагрузку на сотрудника, который совмещает свою работу с кураторством новичка.
Что теряет команда и компания, если нет выстроенного онбординга?
Согласно исследованию, проведённому Corporate Leadership Council, занятый сотрудник стремится делать все гораздо лучше. Это в конечном счёте приведёт к росту производительности в среднем на 20%, а риск того, что он уйдёт с работы, снизится на 87%. Получается, если не сформировать привычку системно и постоянно работать, то новый сотрудник в дальнейшем так и будет работать рывками, от задачи к задаче, которые к нему спускаются. В этом случае руководитель сталкивается с проблемой, как замотивировать человека, как сделать его проактивным.
Не воспитывайте детей, воспитывайте себя
Когда ко мне стало приходить несколько одинаковых ролей одновременно, я решил изменить подход онбординга нового сотрудника внутри отдела. Выход нового сотрудника в команду — это всегда набор единообразных задач. Подготовить рабочее место (пока мы работали в офисе), обеспечить техникой, объяснить минимум требуемого дополнительного ПО, подготовить план адаптации и запланировать встречи, предусмотренные во внутренних регламентах. Я начал с текстового файлика, где написал свой список задач. Потом перевёл его в шаблонные задачи для себя в YouTrack, который мы и так используем в работе. Хотя можно использовать другую систему, например, Jira, Trello.
Вот так он выглядит:
Как создать поток задач на старте новому сотруднику?
Аналогично я попробовал перевести процесс ознакомления с компанией и продуктом для нового сотрудника в YouTrack. Сделал за несколько часов шаблонные задачи, которые однотипны для разработчика или тестировщики. Постепенно с выходом сотрудников на новые позиции –аналитик, специалист технической поддержки и так далее – я формировал новые шаблоны адаптации для каждого профильного специалиста. Постепенно процесс стал тиражироваться на весь департамент. Появились шаблонные задачи и для новых сотрудников разных специализаций и для стажёров.
Как показать, что сотрудника ждали и готовились к его приходу?
Теперь, когда сотрудник приходит в компанию, то весь процесс адаптации реализован в той же рабочей системе, где работает вся команда. Он сразу начинает закрывать задачи по обучению, установки нужного ПО, по первым рабочим задачам. Он может щёлкать их как семечки, чувствовать, что справляется. И уже через 2-3 недели работать над реальными рабочими задачами, что в два раза быстрее, чем было раньше.
У сотрудника сразу после выхода уже есть порядка 15 задач в работу. В каждой задаче есть ряд подпунктов, которые необходимо последовательно выполнять и отмечать свой прогресс. Если шаблон устарел, и сотрудник видит неточности в задачах, то он пишет об этом мне. Тогда я обновляю шаблон и поддерживаю актуальность в описании процессов.
Что в результате?
У руководителя направления и HR нет паники перед выходом нового сотрудника. Так как 90% или даже 100% у него всё получится, первый день будет позитивным для него, ведь программа обкатана на десятках других людей.
У нового сотрудника формируется позитивное отношение к новой компании. Он видит зрелые процессы. Он чувствует, что его ждали. Он быстрее вливается в команду, находится в потоке задач и работы.
Опросы среди новых сотрудников показывают большую удовлетворённость, чем была ранее, от процесса адаптации в компании.
Система сама себя актуализирует.
