Ежегодно выходят сотни книг, посвященных управлению проектами и навыкам менеджера проектов. Недавний перевод книги "Клей. Стань незаменимым в любом проекте" Ань Дао Фам заинтересовал меня не только своей здоровой практичностью и минимумом теоретических выкладок, но и человечным подходом к проектной работе: автор считает приоритетом не соблюдение стандартов и правил, а здоровый климат и психологический комфорт команды. Именно это и является задачей проджект-менеджера. Под катом - подробный обзор книги.
Быть связующим звеном в проекте
Основная идея "Клея" проста: проекту нужен не столько менеджер, сколько лидер. Где-то явно, где-то завуалированно автор убеждает нас, что одна из ключевых проблем проектов и важная причина их неуспешности - формальный подход к управлению, подмена лидерства механическим менеджментом. "Плохой" менеджер проекта полагается, прежде всего, на сбор и передачу информации и исполнение собственных "уставных" задач. Он не вникает в работу исполнителей, дистанцируясь от них щитом своей роли. И даже "аджайл" тут не помогает: так, механическое неукоснительное применение ритуалов скрама мало того, что идет в разрез с принципом "люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов", так еще и реально может навредить проекту.
"Хороший" же менеджер, напротив, адаптируется не только к команде, но и к любой незапланированной ситуации. Он берет на себя полную ответственность за судьбу проекта, культивирует лучшие качества команды и каждого ее участника, а самое главное - становится "клеем" для проекта.
Слово "клей", вынесенное в название книги, - это метафора основной функции проджект-менеджера. Лидер должен делать всё, чтобы команда была сцементирована, чтобы не было разрывов в коммуникации и процессах, чтобы проект развивался, а команда работала. "Клеевой" лидер - это многозадачник-дженералист, который способен не только нарезать таски и подгонять исполнителей, но и при необходимости брать на себя часть задач, от аналитики до кодинга и тестирования. Ну и, конечно, поддерживать каждого коллегу, создавать атмосферу взаимопонимания и уважения, решая проблемы и создавая для команды максимально комфортную среду.
Вторая ключевая метафора книги - это "менеджер-дирижёр". Главное в профессии ПМа - коммуникация. Нужно дирижировать своей командой, слушать (и поддерживать) каждого и сообщать, когда начинается партия. Менеджер помогает передавать "эстафету" от одного исполнителя другому, но при этом должен видеть всю картину и понимать, что является важным в конкретный момент времени, выкручиваясь и перестраивая работу "исполнителей", если что-то идет не так.
Скоординированный проект — тот, в котором каждый член коллектива знает, какова его цель (песня или мелодия), знает свою партию (ноты), в которой все выверено по времени в соответствии с партитурой. Напротив, нескоординированные проекты — это фальшивые ноты и исполнители, которые вступают не вовремя и сбиваются с ритма. Руководитель проекта — это дирижер, помогающий своему оркестру обрести гармонию.
Путь героя
Каждая из 16 глав книги рассказывает об определенном важном компоненте работы менеджера. Никакой академичности, - и это, в целом, радует. В "Клее" нет даже теоретических отступлений, а весь материал построен как набор личных выстраданных советов.
Отправная точка книги - коммуникация, и автор с вдохновением рассказывает, как важно быстро и неформально выстраивать взаимопонимание, да и вообще знакомства. В ход идет всё, что может расположить собеседника и снять барьер в общении, - в одной из истории таким средством оказалась коробка конфет, которыми угощал новый РП свою команду, а в другом - элементарные слова благодарности в ответ на выполненную работу.
Встречая свежеиспеченного руководителя проекта, я могу сразу сказать, добьется он успеха или нет: на это мне укажет то, насколько быстро он сможет найти со мной общий язык.
При этом несколько раз Ань отмечает: важно выбирать для ведения коммуникации и проекта не те инструменты, которые навязаны сверху или которые принято использовать, а те, которые наиболее комфортны для команды. Нужно не тащить команду к идеальному каналу, а задействовать тот канал, который нравится самим сотрудникам.
Несколько глав посвящены сбору и структурированию информации. Речь не о требованиях, а о тех самых "клеевых", кросс-задачных элементах проекта, которые находятся между компетенциями и зонами ответственности сотрудников. Проджект должен не только стать самым осведомленным человеком в команде, - но еще и уметь правильно структурировать свои знания. Если идет совещание - нужно сделать конспект с ключевыми положениями. Если есть набор бессвязных данных, - должен быть сторителли��г, который поможет команде понимать, куда движется проект. Отдельная история - спонсор (куратор) проекта, который может владеть информацией более высокого, решающего уровня, и ее тоже нужно правильно интерпретировать для остальных и для себя. И так же, как в случае с способами коммуникации, нужно выбирать для упаковки информации не тот формат, который удобен вам, а использовать то, что понятно всем: для одних сделать инструкцию в базе знаний, другим пересказать устно, а для третьих показать на примере.
Своеобразное отношение у Ань к планам и планированию. В двух словах, всё индивидуально. Если команда или спонсор просят план, то безусловно нужно его сделать. В остальном план - вещь необязательная, и если его делать, то следует включать туда ориентиры. Это относительно простые мини-цели, которые будут показывать, реализован или нет этап. Ориентир мотивирует команду на достижение, и вместе с тем дает свободу в действиях, в отличие от чересчур детализированного планирования. Множество ориентиров складываются в дорожную карту.
Мне нравится составлять дорожную карту, используя метод стикеров. Мы собираемся всей командой в комнате, где есть большая доска или свободная стена. Я размечаю на ней таблицу мелом или скотчем, а затем мы заполняем каждую клеточку, наклеивая стикеры, до тех пор, пока не будут охвачены все пункты. Преимущество этого метода состоит в простоте и коллективной работе; свой стикер с задачей может наклеить каждый. Я помогаю выбрать место для стикера, двигаю стикеры по карте, корректирую план на глазах всей ком��нды. Этот метод хорош тем, что не требуется никаких дополнительных инструментов или навыков.
Когда дорожная карта готова, я ее фотографирую, чтобы сохранить. После совещания я переношу карту в цифровой формат, например в таблицу, электронный документ или какую-то специальную программу, которой пользуется команда для внесения текущей информации.
Свой метод управления проектами автор называет CALM - "closely aligned, loosely managed" («максимально координировать и минимально контролировать»). CALM выстроен на использовании приоритезированных ориентиров, понятных команде. Главное - достижение ориентира, а не то, каким способом или инструментом будет пользоваться команда.
Отдельную главу Ань отводит управлению рисками. Никаких теоретических выкладок здесь нет, но зато есть простой метод под названием "премортем": менеджер собирается вместе с командой и проводит мозговой штурм на тему "Давайте найдем причины, по которым наш проект может провалиться". На выходе - список рисков, на каждый из которых уместно назначить экспертов из числа участников команды. Сами же риски нужно не только снижать, но и избегать, и автор делится своими инструментами. Например, нужно формировать избыточные компетенции (в том числе и для роли менеджера проекта), которые позволят проекту выжить в случае чьей-то болезни или увольнения. Или вносить ("раскатывать") изменения постепенно и начиная с небольших аудиторий, чтобы была возможность откатиться.
Перемены неизбежны
Заключительная часть книги - про тщетность бытия планирования и мотивацию. Каким бы проверенным и классным ни был ваш проект в идее, практика всегда принесет никем не ожидавшиеся нюансы. Даже если вы опытный РП, за плечами которого множество проектов, каждый новый проект будет приносить сюрпризы и заставит попотеть в поиске решений. Тут как с детьми: кажется, что, воспитывая второго ребенка, ты учтешь все ошибки и всё сделаешь верно. Но это только так кажется... Но это отнюдь не повод для пессимизма: перемены и непостоянство - это суть жизни и атрибут любого проекта.
А что касается мотивации, то здесь всё просто: главное - это искреннее желание помочь людям, с которыми ты проводишь большую часть своей жизни.
Общение с коллегами, дружба на работе и настоящие, верные друзья среди тех, с кем я работаю, наполняют меня счастьем. Они делают мою работу интересной, каждый день на работе приносит мне внутреннее удовлетворение. Смысл моей жизни не заключается в достижении какой-либо цели компании, он намного глубже. Я нахожусь рядом с людьми, которые многое значат для меня и для которых я тоже что-то значу.
