19 ноября 1942 года началась операция "Уран": контрнаступление с целью окружения и уничтожения нацистской группировки около Сталинграда. В общей сложности советские войска собрали более 1 миллиона солдат, 13 тысяч артиллерийских орудий, 1.5 тысячи самолётов и около 900 танков. Чтобы нацисты не смогли спасти 800 тысяч застрявшие в этой операции солдат, СССР дополнительно организовал операцию "Марс" под Ржевом, которая смогла связать боем значительную часть войск противника и помешать им помочь окружённым нацистам.
Вся операция готовилась ещё с сентября 1942 года и проводилась в режиме полнейшей секретности, совершенно без использований средств связи, когда все переговоры проводились исключительно очно.
19 ноября на позиции нацистов обрушились десятки тысяч снарядов: одни только ракетные установки "Катюша" работали по противнику 80 минут. Артиллерия накрывала вражескую оборону 2 дня подряд настолько успешно, что миномётные расчёты двигались вместе с пехотой и танками, не встречая сопротивления.
Операция "Уран" стала для нацистского командования двойной неожиданностью. Во-первых, до неё ни в каком виде не дошло ни единого сигнала. Во-вторых, на тот момент у нацистского командования была уверенность в том, что СССР не способен организовать контрнаступление. Все их выкладки о потенциале советской промышленности с учётом бомбардировок, перевозки и сложностей разворачивания говорили о том, что их противник готов исключительно к затяжной обороне и не имеет для контрнаступления ни ресурсов, ни промышленности.
В итоге операции "Уран" войска стран "Оси" потеряли более 900 тысяч человек, а в Великой Отечественной Войне начался перелом. Перелом, который был бы невозможен, если бы СССР не был в состоянии произвести и поставить на фронт десятки тысяч артиллерийских орудий и миллионы снарядов к ним. Если бы СССР не развернул военную промышленность. Если бы уже для неё не была обеспечена ресурсная и кадровая база. Если бы не запустили в своё время I пятилетку и ГОЭЛРО, Их-то я и собираюсь разобрать в качестве выдающихся примеров стратегического планирования.
Дисклеймер: никакой политики, правых‑левых‑виноватых и репрессий в данной статье не будет. Я рассматриваю ГОЭЛРО и раннюю индустриализацию I-II пятилеток СССР в качестве примеров выдающегося и при этом достойно задокументированного стратегического планирования.
Я отлично знаю, что в ходе реализации были допущены ошибки, перегибы, что пострадали многие люди. Ни здесь, ни в комментариях я не собираюсь эти аспекты оценивать или комментировать и прошу воздержаться от обсуждения всех читателей.
Вместо этого я с удовольствием обсужу случаи падения крупных компаний, указанных в статье или иных, положительные и отрицательные стороны стратегического планирования в СССР.
В качестве противовеса, как делать не нужно, я разберу, из-за каких ошибок в стратегическом планировании некоторые крупные и успешные корпорации потеряли своё лидерство, а то и вовсе оказались на грани банкротства. И одной из связывающих историй провала воедино будет история компании Westinghouse Electric.
Крах Westinghouse Electric
Несколько лет назад вышел сериал "Чернобыль", который показал большую технологическую катастрофу и человеческую драму. При этом по одной из версий данное художественное произведение показало произошедшее однобоко и исказило при этом реальность, итоговой целью называется желание очернить советскую атомную энергетику, а через неё - и российскую.
Критики сериала объясняют свою позицию тем, что создатель сериала HBO входил в ту же группу, что и Westinghouse Electric (далее - "WE"), который делал большую ставку на атомную промышленность и с удовольствием отобрал бы у конкурента любой контракт. Почему в прошедшем времени? WE держался на грани разорения почти 10 лет, но в сентябре 2023 года официально начал процедуру банкротства.
А ведь как всё классно начиналось? Созданный ещё в 1886 году WE первым делом выкупил у Никола Теслы 40 патентов и стал пионером в производстве электроэнергетического оборудования. Получил крупные промышленные заказы и организовал Ниагарскую ГРЭС, поссорился с Теслой, неудачно влез в военные заказы Царской России на производство винтовок и окончательно сфокусировался на энергетике.
В этой отрасли WE получил конкурента в лице General Electric, чьё появление по иронии судьбы связано в том числе и конфликтом WE с Эдисоном. Первая половина XX века для обеих компаний прошла под лозунгом постоянной гонки преследования и постоянного роста. Конкуренция приостановилась в 60-х годах прошлого века, когда GE получила несколько серьёзных предписаний от регулятора в связи со своим монопольным положением и была вынуждена диверсифицироваться. WE эту участь миновала, и наш герой продолжил фокусироваться на энергетике, в том числе и атомной.
К 1980-му году WE владел 128 производственными предприятиями только в США и россыпью заводов в 21 стране мира и вырабатывал 10% мировой электроэнергии. Но к тому моменту руководство уже сделало целую серию ошибок и ещё множество совершит, что погрузит компанию в кризисное состояние и приведёт к продаже в 1999 году, а потом и банкротству после долгих лет мучений.
И главной причиной стал полный провал в стратегическом планировании WE, через историю этой компании я и собираюсь показать основные проблемы этого инструмента управления.
Для удобства анализ построю по такому принципу. Сперва я расскажу о том, как ту или иную ошибку совершали WE или другие успешные и провалившиеся компании. А затем покажу, как можно было её избежать на примере программ ГОЭЛРО или I-II пятилеток.
Ошибка №1 – оторваться от стратегии
Здесь стоит говорить о двух случаях.
В одном случае стратегии может не быть никакой, в таком случае как минимум на уровне долгосрочного планирования компания может выделить для себя несколько ключевых приоритетов и на их основе построить свои планы развития. Иногда для этого достаточно небольшой общей встречи руководства и собственников.
В другом случае стратегия есть, но она не каскадируется вниз на уровень долгосрочного планирования, не оказывает влияния при принятии решений. Увы, бывает и такое.
Начало падения WE
1961 году компания General Electric (далее - GE) была обвинена в картельном сговоре на рынке электрооборудования, получила штрафы и предписания компенсировать своим покупателям завышенные цены на десятки миллионов долларов, некоторые её руководители попали под статьи и получили тюремные сроки. Одним из последствий стали ограничений для GE в работе на рынке электроэнергетического оборудования, потому что было решено, что её доля в США слишком высока. И GE вынуждена была потерять фокус, сперва усилила свою M&A деятельность, занялась её реструктуризацией и снова вернулась к активному приобретению непрофильных активов. Дальше был Джек Уэлч, но это отдельная история.
Для нас важно, что для WE её многолетнее противостояние с GE закончилось. Конкурентные преимущества? Битва за клиента? Инновации и сервис? Зачем, ведь остальные конкуренты сильно отстают, и достаточно просто не проваливаться совсем, чтобы весь рост рынка мог себе забирать WE, который и рос благодаря этому и серьёзному росту в энергетике почти 20 лет.
И в такой ситуации WE стратегия стала «не нужна», ведь здесь и сейчас в отсутствии конкуренции она получала рост и прибыль, и не было никаких видимых угроз. В таких условиях крайне сложно не забыть про стратегию. Многие провалились в подобных условиях, и WE в их числе.
В укрощении молодых львов используется такой подход. Дрессировщик, входя в клетку, несёт с собой стул ножками к морде животного. Лев пытается сосредоточиться сразу на всех четырёх ножках, его внимание рассеивается, он становится словно парализованным, его воля и сопротивление в итоге ослабевают.
Со стороны кажется очевидным, что стратегически льву нужно не выбирать одну из ножек, а сфокусироваться на дрессировщике. Однако же вместо этого бизнесу сверху сваливается просто набор не связанных между целей и задач, которые полагается достичь в предстоящие несколько лет. И вместо того, чтобы переворачивать Землю по заветам Архимеда, компания просто выполняет поставленные задачи в каком-то порядке, без фокуса, понимания общей цели и без фактической стратегии.
WE в этой ситуации оказался и львом, и дрессировщиком, без фокуса и рычагов воздействия. Долгие годы успехов, отличных финансовых результатов и общего благоденствия дали руководству компании не только ощущение их успешности и уникальности, но и достаточно свободных активов. И WE пошла делать ровно то же, что и делали большинство крупных корпораций в то же время: пошла диверсифицироваться через активное приобретение самых различных активов в самых разнообразных сферах. И потеряла фокус.
К началу своего кризиса WE владел заводами, производящими ядерное топливо, имелся целый ядерный военно-промышленный комплекс для госзаказов. Работа в атомной энергетике дополнялась и предприятиями полного цикла проектирования и строительства АЭС. К классическим для WE производству электротехнического оборудования добавилась работа на оборонку, в том числе для армии и флота, имелся крупный строительный бизнес, бизнес по переработке отходов, производству электроники, радиовещанию и так далее.
Кто-то может возразить, что это хороший пример диверсификации, которая была крайне популярна в благодатные 1970-е годы, и многие концерны были образованы в это время. Пример очень хороший. Вот только диверсификация – не стратегия, она не приносит в долгосрочной перспективе выигрышей, а при первых сложностях вся такая конструкция легко рушится. Именно это и произошло с большинством диверсифицированных концернов в 80-е годы прошлого века: тех, кто не успел вовремя ужаться до ключевого бизнеса, ждали преимущественно банкротства и разорения.
Ведь когда у вас такой разрозненный набор активов, управлять им проблематично. А если серьёзным проблемам предшествовал длительный период спокойствия, реагировать на сложности оказывается практически невозможно.
Пытливый читатель может мне возразить примерами про ту же самую GE или Dupont – ведь они тоже как концерны проходили кризисы и делали это довольно успешно. И тут есть два нюанса. Ведь большинство концернов такого типа всё-таки провалилось, так что это больше исключения. Да и стратегии у указанных диверсифицированных холдингов были: в GE был сделан фокус на воспитании талантливых лидеров с конкретными навыками в принятии решений, а у Dupont стратегия заключалась в выполнении государственных заказов. Именно под это и были заточены ключевые компетенции в каждом концерне.
Когда успех не приводит к успешному успеху
Вспомним Брусиловский прорыв во время I Мировой войны. Летом 1916 года генерал Алексей Брусилов собрал один ударный кулак, сконцентрировал его на небольшом участке фронта, смог прорвать оборону и проник со своими войсками вглубь на расстояние до 70 километров. Чтобы противник не мог знать, где именно будет происходить удар, он одновременно нанёс несколько ложных ударов по другим участкам. Противник из-за этого был вынужден «диверсифицировать риски», разбросал войска и резервы по разным полям сражений, не смог сконцентрировать в зоне основного удара и уступил.
Так и со стратегическим планированием: чтобы перевернуть рынок, чтобы добиться серьёзных изменений, необходимо концентрировать своё внимание на некоторых основных моментах, а то и всего на одном единственном, но точно не на всех. Как только наше внимание рассеивается, мы уже не можем ни сами сконцентрироваться на каких-то собственных свершениях, ни даже противостоять прицельным ударам наших оппонентов.
Любопытно, что столь выдающийся пример полководческой мысли и концентрации усилий не привёл ни к каким серьёзным результатам. Два других фронта свои удары толком не нанесли, фронт был только локально отодвинут на участке наступления Алексея Брусилова. Так что ход войны не был перевёрнут именно из-за отвратительного качества планирования операций и управления фронтом. Ведь если бы аналогичные наступательные операции были проведены на двух других фронтах, а высшее руководство обеспечило для этого войска всем необходимым, всё могло пойти совсем не так.
И возможно, мы бы с вами не обсуждали бы дальше ГОЭЛРО и первые пятилетки в качестве примера стратегических планов, построенных по всем правилам, в том числе – на основе единой стратегии.
Стратегический замысел ГОЭЛРО и первых пятилеток СССР
Первая мировая война отчётливо показала: длительные войны выигрывают не столько солдаты и тактический гений генералов, сколько экономика и военно-промышленный потенциал. которого у Российской Империи очень сильно не хватало. Военное производство в объёмах и мощностях отставало от передовых стран Запада в 10-15 раз, да и убитая инфраструктура порождала огромные сложности даже для регулярного управления страной. А в условиях войны это приводило к хроническим сбоям и проблемам.
При подписании Версальского мирного договора 28 июня 1919 года французский маршал Фердинанд Фош воскликнул: «Это не мир! Это перемирие на 20 лет!». Советская Россия отлично понимала то, о чём говорил этот военный деятель. И в итоге СССР для победы выстроил свою военную промышленность. Для этого он организовал индустриализации. Но с самого начала для этого ещё в 1920 году запустил долгосрочную программу по электрификации страны. Эту программу мы знаем как ГОЭЛРО.
Ключевой задачей этого стратегического плана была организация единой энергосети под нужды ещё не имеющейся промышленности. Фокус ГОЭЛРО заключался в удовлетворении потребностей ещё не существующих клиентов: будущих заводов и инфраструктуры. Причём уже в самом начале, ещё в 1920 году нужно было заложить не только где строить энергетические мощности, но и в каком объёме. То есть на входе нужно было понять, в какие районах будет развиваться та или иная промышленность.
Так ещё во введении авторы пишут: «Составить проект электрификации России – это означает дать красную руководящую нить для всей созидательной хозяйственной деятельности, построить основные леса для реализации единого государственного плана народного хозяйства». В сущности, для ГОЭЛРО стратегией оказывается создание будущей промышленности в рамках пятилеток. А для пятилеток стратегией оказывается разворачивание военной промышленности и подготовка в Великой Отечественной.
И на этом стыке потребностей будущего и ограничений настоящего и рождалась энергетическая отрасль СССР, обеспечившая индустриализацию.
Ошибка №2 - делать то, что раньше
Мы все знаем такой избитый термин «зона комфорта». Его основоположник Аласдер Уайт в действительности писал, как перейти от "зоны привычки" к оптимальной зоне роста производительности труда сотрудника. Не про комфорт. А именно про то, как переставать делать то, что привычно, и начать делать то, что нужно, чтобы прогрессировать, развиваться и повышать производительность труда.
К сожалению, весьма часто под «делать по привычке», «бессознательно» или «как раньше» подпадает и весь процесс стратегического планирования.
Сфотографированные навечно
Вы наверняка пользовались услугами Kodak 30 лет назад. Не только по всей России, но и в самых разных странах по всему миру щедро были рассыпаны её отделения, где за короткое время могли "распечатать" фотографии с вашей плёнки. Стратегия "Вы нажимаете кнопку - мы делаем всё остальное" регулярно приносила компании отличные деньги. Стабильный и огромный рынок. И как монополист Kodak мог не переживать: его конкурент должен был открыть точки с печатью в большем количестве городов и предлагать лучшие условия для клиентов, чтобы реально бросить вызов компании. И Kodak продолжал делать то, что и раньше, весь стратегический план состоял только в актуализации цифр и программе M&A.
Свидетели при этом говорят, что на повестку долгосрочного планирования неоднократно ставилась идея перехода на цифровой фотоаппарат, но каждый раз успешные и эффективные менеджеры их заворачивали.
Этим самым Kodak упустил момент, когда у неё появился конкурент в виде цифровой фотографии, который уже требовал объёмных жёстких дисков, а не печати. И привычки клиентов стали меняться, рынок печати фотографий стал стремительно обнуляться. До середины 2000-х Kodak продолжал сидеть на старых решениях и игнорировал новые события. Когда же компания попыталась влезть на новый и стремительно нарастающий рынок, уже не получилось. Иронично, что свой первый цифровой фотоаппарат Kodak разработал за четверть века до этого, ещё в 1976 году.
Компания за 20 лет пережила 2 волны реорганизаций и 1 банкротство. Сейчас Kodak стоит в 25 раз меньше, чем в начале 90-х.
Случай Kodak описывает одну из ошибок стратегического планирования: мы продолжаем делать то, что и раньше, и игнорируем новые возможности и угрозы. Ведь мы были успешны так долго, зачем нам меняться? Зачем изобретать велосипед и отслеживать рынок? И всё стратегическое планирование катится под откос. А следом – и компания.
Две в одном
Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро» описал, что в нашем организме работает сразу 2 системы, которые отвечают за принятие решений. Первая – бессознательная, интуитивная, работает на рефлексе и регулярных реакциях. Она функционирует в режиме полного автомата, не требуя от нас концентрации внимания или усилий. Вторая – сознательная, для решения вопроса она собирает различные факты, ищет закономерности, проверяет гипотезы на состоятельность, чтобы в итоге выдать продуманное решение. При этом эта система требовательна и в плане энергии, и в нужном времени, и в требовании нашей концентрации.
Большинство новых задач человек сперва погружает во вторую систему, а затем, набрав опыт их решения, всё больше сбрасывает их в первую. И когда мы несколько раз уже принимали решение делать то же, что и раньше», кажется логичным и является очень лёгким отдать его на откуп первой системе, бессознательной.
Вот и получается, что в некоторых случаях компании, которые несколько раз подряд принимают одни и те же стратегические решения, со временем занимаются тем же, чем и раньше, просто по инерции, а не в силу действительно принятых решений. И упускают из виду значительные изменения на рынке, как это случилось с Kodak.
Аналогичное поведение наблюдалось во многих экспериментах. Например, испытуемым предлагалась игра, где нужно было принимать решения, а выигрышная стратегия находилась довольно быстро. Позже условия менялись, но большинство участников продолжало придерживаться первоначальной стратегии. Даже когда она долгое время показывала свою несостоятельность. Даже когда убытки от следования ей перекрывали прежние выгоды. Сохранение статус-кво и защита прежних решений оказывались важнее результата. По сути, за таким сохранением «политики партии» скрываются лень, глупость или даже банальное желание оказаться в зоне комфорта.
Отсюда логичный совет: стратегическое планирование – один из тех процессов, который должен осуществляться максимально «осознанно», с наибольшим включением второй системы, которая и принимает реальные решения.
Конечно же, не все компании в своём стратегическом планировании становятся беспечны, как Kodak. Порой другим проявлением подхода «повторяем прошлый опыт» становится попытка некоторых компаний реализовать стратегию лидера или какого-то значимого игрока в отрасли, повторить его шаги. Особенно этому склонны «помогать» консалтинговые компании: им особенно удобно учить всех в отрасли одним практикам. Даже презентации переделывать не нужно. Вот только стратегия и стратегическое планирование в первую очередь про фокус и про «about being different».
Вот и получается, что повторение прошлого опыта довольно часто становится просто удобным оправданием, чтобы избежать принятия настоящих стратегических решений.
Чтобы выявить проблему можно даже не анализировать сам процесс стратегического планирования, порой достаточно посмотреть, как верстаются годовые планы. И о проблеме можно смело говорить, если бюджетирование характеризуется поговоркой: прежних щей да погуще влей. Берутся готовые формочки, заполняются цифрами на следующие 1-5 лет, цифры какой-то логикой объясняются. И вопрос принятия решений и изменений модели поведения подменяется перераспределением лимитов на 5 или 7 процентов. Это типичная ситуация, когда вместо ответов на сложные вопросы ищут ответы на простые. Если вы сталкивались с таким в годовом планировании, то у стратегического – точно большие проблемы. Ведь работающее долгосрочное планирование опускает на уровень операционного управления каждый год новые, отличающиеся от старых приоритеты, цели и фокусы.
Что же делать компании, если она хочет отказаться от своих математических и политических упражнений и заняться стратегическим планированием?
Самый простой вариант: начать отвечать на вопросы "Что мы будем делать в этом году иначе? Что мы изменим? В пользу чего мы откажемся от того, что делали ранее?»
И в качестве примера того, как могут отличаться стратегические планы, можно сравнить I и II пятилетки СССР.
Гляжусь в тебя, как в зеркало
С первого взгляда планы I и II пятилеток могут показаться схожими. И там, и там индустриализация, разворачивание транспортной инфраструктуры, увеличение числа заводов, электрификация и такие схожие черты:
Активное привлечение заграничных компаний в качестве архитекторов и организаторов строительства
Инвестиции в зарубежные станки и оборудование
Коллективизация
Урбанизация.
Но если влезть в детали и цифры, выясняется, что за одинаковыми формулировками скрываются разные решения, а программы второй пятилетки развивали мероприятия первой или брали из неё самое лучшее:
В первой пятилетке иностранные компании выступали в качестве кузницы кадров для советских инженеров. Чем «проще» было учиться и перенимать опыт, тем быстрее отказывались от очередного продления контрактов. Во второй пятилетке иностранные компании тоже участвовали, но уже более фокусно, локально, там, где их уникальный опыт было сложно повторить или перенять
Опыт первой пятилетки показал, что многие иностранные станки и оборудование не были готовы к необходимой интенсивности и очень быстро изнашивались, с такими поставщиками контракты так же завершали, замещая оборудование произведённым в СССР
Коллективизация первой пятилетки фокусировалась на основных зерновых районах СССР: Поволжья и Северного Кавказа. Она затронула свыше 60% хозяйств, проходила достаточно жёстко и с частыми перегибами, вызывавшими протесты. Вторая пятилетка проводила коллективизацию уже в менее приоритетных областях, с учётом накопленного опыта она была организована намного аккуратней и спокойней
Если урбанизация первой пятилетки в первую очередь затрагивала существующие города, то вторая была направлена на наполнение более сотни городов, построенных рядом с местами добычи полезных ископаемых или военными частями.
То есть, хотя по внешним признакам обе пятилетки и занимались одними и теми же вопросами, в сущности, вторая выводила задачи на новый уровень или доделывала то, что начинала первая.
Ошибка №3 - сводить всё к цифрам, а не планам
Я несколько раз принимал участие в различных венчурных историях, от аудита и участия в жюри венчурных фондов и до непосредственной работы внутри таких проектов. Что меня всегда интересовал – именно детальные операционные планы: что собирается сделать компания, как именно собирается расти, за счёт чего проникать на рынок, на какие действия тратить инвестиции.
И я на входе никогда не смотрю на нарисованные «в чудесном будущем» цифры просто потому, что Excel вынесет всё. Буквально всё. Важно именно то, что скрывается за цифрами. Со стратегическим планированием ровно та же история.
Волосатая спина McKinsey & Company
В своей книге «Взлет и падение стратегического планирования» Генри Минцберг разбирает основные причины, почему столько популярное некогда долгосрочное планирование утратило свою популярность. Удивительно, но опубликованные ещё в 1994 году идеи во-многом актуальны до сих пор.
Одной из причин отрыва планирования от стратегии Генри Минцберг называет «надуманность» стратегии: когда она отражает исключительно амбиции, замыслов и пожеланий собственников и высшего менеджмента, но не скрывает за собой какой-то реальной сущности. Он говорит о случаях, когда за стратегию принимается цель стать компанией №1, "удвоить выручку в 3 раза", увеличить проникновение продукции на рынок в 1.5 раза. Без деталей, как и за счёт чего именно мы это будем достигать. Чаще всего этим грешат лидеры отрасли, которые несколько лет растут благодаря благоприятной конъюнктуре рынка и отсутствию внятной конкуренции. Вот и WE попал в эту ловушку: амбиции, громкие заявления и цифры заменили ему стратегию и стратегическое планирование.
Все эти «цифростратегические хотелки» без декомпозиции до операционных планов и конкретных мероприятий с чёткими KPI выглядят примерно одинаково: небольшой рост в первые пару лет с серьёзным кратным ростом в последующие годы. Вот только на выходе при сравнении плана с фактом мы получаем то, что McKinsey & Company назвало «hockey stick dreams», hairy backs – «хоккейные клюшки, волосатая спина». Условно говоря, мы каждый год планируем, что будем расти по такой дуге в космос, но в итоге хорошо, если удерживаем ранее достигнутые цели.
Простое планирование по цифрам без анализа деталей – лёгкий шаг, чтобы пропустить важные изменения на рынке.
Например, мы заложили в наш стратегический план рост в объёмах на 10%, а выросли на 20%. Хорошо это? А если мы рассматриваем случай корпорации Microsoft, которая пропустила момент, когда интернет-рынок рос по 150-200% в год?
Или же мы ожидаем увеличения доли рынка с 40 до 42%, а выросли до 60%. Отличный результат? А для Kodak с её плёночными фотоаппаратами в 2005 году, когда компанию начали выкидывать с рынка цифровые технологии?
Опять же важность именно детального планирования мероприятий, программ и формирования планов устанавливается и в различных исследованиях. Например, в 2001 году британские учёные провели исследование того, как люди занимаются спортом. Для этого они разделили 248 испытуемых на 3 группы:
1️⃣ контрольная;
2️⃣ участникам сообщалось о пользе упражнений и раздавались мотивационные материалы;
3️⃣ дали такую же мотивацию, но поставили задачу составить план тренировок.
В итоге 1 и 2 группах 35 и 38% участников соответственно занимались спортом хотя бы 1 раз в неделю. В 3 группе эта цифра составила 91%.
2 наглядных вывода:
Одной из самых больших ошибок является отказ от детального планирования мероприятий как в жизни, так и в стратегическом планировании.
Мотивация в планировании не помогает.
Последующие исследования точно так же подтвердили, что для того, чтобы наши замыслы работали, нам нужно детально планировать конкретные мероприятия и программы изменений.
Дорожные карты электрификации
Любопытно в этом свете изучать планы ГОЭЛРО.
Они сформированы для нескольких регионов РСФСР и прелесть в том, что они написаны разными людьми с разным форматом построения, но с единой логикой.
Прямо по тексту каждой части мы смотрим регион, изучаем его состояние, на основании аналитических выкладок понимаем, как будет развиваться промышленность, как будет меняться добыча полезных ископаемых, и как изменится транспортная инфраструктура. И на основании этих вводных наблюдаем, как и почему принимаются те или иные решения, планы мероприятий и программы развития.
Например, взять ту же электрификацию Южного района. В ней после длительной вводной логически объясняется, что для долгосрочного успеха необходимо построить в первую очередь 5 станций (далее упрощённые цитаты):
В антрацитовом районе Боково-Хрустальный – Чистяково мощностью в 230 МВт. Станция должна обслуживать на первое время всю потребность бассейна во время электрификации. Как только её мощность достигнет 100 МВт, станция должна быть продублирована ввиду проблем с водоснабжением.
Станция в районе Лисичанска мощностью в 160 МВт.
Станция в Белокалитвенском районе мощностью в 160 МВт, строительство должно быть приурочено к электрификации ж/д Лихая – Царицын и развитием угольной промышленности района.
Станция в районе Гришино на 120 МВт. Строительство так же должно быть приурочено к электрификации ж/д и развитии промышленности региона.
ГРЭС около города Александровск. Станция должна будет обеспечивать крупный населённый город, который возникнет поблизости в ближайшей перспективе.
Вероятно, что в дальнейшем лучшее место для шестой станции будет в районе Дебальцево.
Так же указывается, какая станция на каком топливе должна работать, как лучше перебрасывать электроэнергию внутри региона и в соседние, приводятся основные ограничения этих станций. Приводятся даже расчёты того, как будет меняться себестоимость электроэнергии при внутренних перемещениях при разном уровне включения местных, более дорогих станций.
И на выходе получаем прекрасную дорожную карту электрификации Южного Района на 10 лет.
Злая ирония
Если вас интересуют причины развала СССР, то они скрываются в том числе в отвратительном стратегическом планировании с 1960-х годов, когда стали допускаться почти все указанные в данной публикации ошибки. В частности, если первые пятилетки планировались в тоннах, ваттах и километрах, то поздние как раз перешли к "валовому планированию" в денежном выражении.
И в итоге заводам становилось выгодно завышать расходы. Ведь выше затраты - выше и цены в силу изначальной логики. Выше цены - меньше надо произвести и продать, чтобы выполнить план. Да, советским заводам становилось выгодно поднять расходы, чтобы выполнить план. Невообразимо.
Что так же плохо - что балансировка темпов роста происходила тоже не в натуральном выражении, а в денежном. И в этом "смешались в кучу кони, люди" терялись не только натуральные показатели, но и качественные: когда заводы могли на их выбор производить продукцию худшего или лучшего качества без требований по объёмам к каждой. И заводы буквально выбирали, что им удобнее выпускать для выполнения планов. Особенно сильно это ударило по металлообработке и производству материалов для строительной области. И на выходе получаем массовый выпуск низкокачественных ресурсов.
В планировании в позднем СССР не было даже балансировки на уровне потребности в людях, и в итоге складывалась совершенно глупая ситуация, когда в силу определённой логики заводам было выгоднее возводить новые мощности и расширять действующие, но на них уже не хватало людей. К середине 1980-х годов дефицит сотрудников составлял до 25%.
Повторюсь ещё раз: именно снижение качества долгосрочного планирования и особенно - переход на планирование в финансовом выражении и разрушило экономику СССР.
Ошибка №4 - стратегические планы сосредоточены не на создании ценности для клиентов и акционеров
Разрыва между руководством и собственниками может не быть только в одном случае: если и владелец, и генеральный директор – один и тот же человек. Во всех остальных случаях возникают ситуации, когда понимание целей существования компании одной стороной не совпадает с целями другой. И если этот разрыв становится велик, компания начинает двигаться куда-то не туда.
Им бы эту пенсию взять и отменить
WE «не повезло». Корпорация обладала такими возможностями неограниченного роста в отсутствии реальной конкуренции, которым могли бы позавидовать почти все компании мира. Но WE при этом умудрился собрать огромный букет самых разных ошибок. Например, на уровне акционеров было принято решение, что директора должны уходить из компании строго не позже 65 лет. Это наложилось на существовавшую тогда внутреннюю политику, в соответствии с которой человек может достичь позиции директора, проработав на предыдущих должностях не менее определённого срока. И на выходе сотрудники дорастали до директоров не ранее 60 лет, чтобы через 3-4 года уже уйти на пенсию. Какую проблему это породило?
Всё планирование WE было ограничено сроком в 3-4 года, никого не интересовали планы и результаты компании на длительной перспективе. А что становится важным, если у вас буквально всего 3 года побыть на топовой позиции и нужно успеть заработать себе премию на старость?
Правильно, важной становится игра с цифрами и проекты со сроками реализации в 1-2 года, чтобы ещё можно было снять сливки. Правильно, важными становятся сокращения расходов. Правильно, важной становится гонка за сиюминутным результатом.
Стоит отметить и ещё один нюанс. Почему в планировании любого уровня так легко свалиться на обсуждение расходов? Почему так мало времени уделяются доходам? Потому что планировать расходы легко, а доходы сложно. Потому что прогнозировать суммы расходов элементарно, а выручку – нет. Потому что расходы легко повышать, и их снижение управляемо. А чтобы повысить доходы – уже нужно думать о мероприятиях и организации. Да и обсуждать покупку скрепок куда проще и понятней, чем планы разворачивания новой сети продаж или вывода новых продуктов.
Вот и получается, что не дать вырасти коммерческому отделу, а то и порезать половину менеджеров по продажам вместе с рекламой кажется более простым, понятным и ощутимым в кратчайшей перспективе планом. А нанять 3 коммерсантов, выделить им отдельный кабинет, добавить представительских расходов – может даже не дать роста выручки, тем более – окупаемости затрат.
В итоге WE в самый благоприятный для себя момент неограниченного роста начала фокусироваться исключительно на кратковременных проектах и урезании расходов, а не развитии бизнеса.
Государство – это я
Иногда стратегические планы уходят от создания ценностей для акционеров и клиентов по другой причине. Порой складывается ситуация, когда руководство начинает отождествлять свои взгляды со стратегическими приоритетами компании. Буквально «я – это компания, чего хочу я, того хочет компания».
В эту ловушку попадают и топ-менеджмент, и даже собственники, полностью посвящающие бизнесу всё своё время. В чём же опасность?
🧨 Невозможность абстрагироваться и увидеть картину отстранённо и объективно, в результате якобы адекватные решения на деле приносят вред. Попытка выхода Samsung на автомобильный рынок провалилась, так как её генеральный директор, Ли Гон Хи, продавил авторитетом решение, отметая все доводы о возможном провале данной идеи.
🧨 Влияние на решения эмоция и ощущения, а не аргументов. Именно из-за этого в 1992 году обанкротилась Wang Laboratories, один из крупнейших производителей компьютерной техники. Прежние обиды её генерального директора помешали заключить договор о стратегическом партнёрстве с IBM, что закрыло для него рынок компьютеров.
🧨 Проявление собственных интересов в итоге возобладают. Так произошло с братьями Саатчи, которые решили сделать компанию Saatchi&Saatchi одним из лидеров по оборотам, потому приносили в жертву сначала эффективность по отдельным сделкам, потом прибыль вообще, а в итоге – и собственный капитал, доведя себя до полного разорения.
Про ГОЭЛРО и пятилетки даже распространяться особенно не стоит. «Коллективный научный труд, содержавший в себе план возрождения и переустройства народного хозяйства Советской России… на перспективу в 10-15 лет».
Ошибка №5 - мало времени уделять анализу
Старая байка. Приезжает американец в глубинку и видит, что на одном ранчо повсеместно нарисованы мишени. И все они поражены пулями в самую десятку. Он восхитился, ведь это должно быть самый меткий стрелок на свете. Но выяснилось, что стрелок на самом деле сперва стрелял, куда придётся, а потом рисовал вокруг попаданий мишени.
Именно таким образом – без планов и анализа попаданий самым метким стрелком на свете не стать.
Когда "конфетка сейчас" важнее "фигуры потом"
В прошлой части мы рассматривали WE и остановились на том, что в компании стал преобладать краткосрочный интерес. Этот же интерес серьёзно упростил и ухудшил качество проводимого анализа. Теперь руководство WE интересовалось проектами, которые приносят прибыль здесь и сейчас, а не когда-то в дальнейшем будущем.
Эта практика WE привела к тому, что при принятии решений не учитывалось, какие ожидаются изменения в дальнейшем. Так были продан ряд бизнесов, например, кабельный или лифтовый, так как их норма прибыли была слишком мала. С другой стороны, WE активно вкладывался в тактические покупки бизнесов, которые помогали получить прибыль на небольшой перспективе, но потом внезапно начинали генерировать убытки, так как при их покупке не учитывались факторы долгосрочного планирования, например, устаревание технологии. Так было с заказами для оборонки, с переработкой отходов, с вхождением в строительный бизнес и так далее.
В итоге финансовые показатели WE стали стремительно ухудшаться, хотя каждый конкретный шаг локально был направлен на обратное. Просто "конфетка здесь и сейчас" редко дружит с "отличной фигурой и здоровьем когда-то потом".
Жил бы в Сочи
Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. Чем именно занимаются «толкатели» на железных дорогах Японии? Какой вид бобовых связан с паутиной? Назовите имя персонажа, который впервые появляется на 8-й минуте в 5-й части Звёздных Войн? И так далее. И есть люди, которые знают ответы на эти вопросы. И кажется, что и в бизнесе тоже можно знать ответы на все вопросы.
Никак нет. Никто в бизнесе не может иметь ответы на все вопросы. Каждый раз для принятия долгосрочных решений необходимо изучать ситуацию, строить гипотезы, рассматривать альтернативы. Если так не поступать, можно оказаться на месте General Motors в её тяжелейшем кризисе в XX веке.
В 1981 году корпорация General Motors являлась одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
Новый генеральный директор, Роджер Смит, создал у акционеров компании благоприятное впечатление благодаря умению быстро принимать решения и плану по борьбе с бюрократией. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации – ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.
За десять лет Роджер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён».
Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита – именно его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив. То есть, несколько лет подряд Роджер буквально брал первое попавшееся или понравившееся решение и шёл его реализовывать. Потому что он всё знал, и не сомневался в этом.
Некогда
Некоторые компании могут возразить, что они с удовольствием бы занимались и анализом, стратегией, и стратегическим планированием, но у них на неё нет полноценного времени. Понятно, что каким-то компаниям приходится реагировать на новые трудности и проблемы, порой – критические, и им некогда думать о завтрашнем дне, им бы сейчас выжить.
И тут есть две ситуации. С одной стороны, часть компаний в самом деле находятся в режиме критической ситуации, когда надо как-то спастись здесь и сейчас. Им в самом деле стоит отложить и планирование, и анализ.
Вот только, с другой стороны, таких компаний, чтобы пожар за пожаром и нельзя было отвлечься, не так много. Большинство компаний может находиться на грани банкротства годами, и у них в самом деле предостаточно времени, чтобы провести анализ и провести антикризисные мероприятия, которые могли при этом быть ориентированы на долгосрочное развитие. Как показывает Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие», многие компании перед банкротством куда чаще предпринимают слишком много различных, но при этом совсем не продуманных и не связанных друг с другом действий.
Так что даже если у вас кризис и серьёзные сложности, отказываться от долгосрочных планов и сложных решений не стоит. Порой только такие ходы и спасают бизнес от разорения.
Взгляд назад
Отдельно остановлюсь, что есть ещё один вид анализа, который проводится крайне редко и предельно формально, почти всегда без выводов и изменений.
Представьте спортсмена, который готовится к турниру. Он пробегает один круг, второй, пятый, потом обращается к тренеру за обратной связью. А тот и отвечает, «Ты знаешь, ты вроде нормально пробежал. Не факт, что лучше, чем вчера. Да и некогда тут обсуждать, иди дальше готовься к выступлениям». Будет ли смысл в такой обратной связи?
В этом примере я говорю про план-факт анализ. То есть, мы провели когда-то давно, в прошлом году или ранее планирование, добились каких-то результатов, пришли собирать новые стратегические замыслы и совсем забыли о старых.
Хотя именно этот анализ может дать почву для того, чтобы понять:
Насколько хорошо мы планировали в прошлом?
Что мы упускали из вида при прогнозировании?
Какие сложности нас останавливают?
Много ли новых возможностей в прошлом периоде мы нашли, которые не предусмотрели хотя бы на уровне сценарного планирования ранее?
Насколько наши текущие планы в принципе реальны?
К сожалению, анализом исполнения прошлых планов чаще всего жертвуют, чтобы снизить затраты и ускорить формирование стратегических планов.
В качестве примера качественного анализа давайте пройдёмся по плану ГОЭЛРО и посмотрим, как же может выглядеть анализ в стратегическом плане на много лет вперёд с большим числом неизвестных.
От льняных волокон в космос
Уже во введении план ГОЭЛРО содержит расширенную аналитическую информацию о состоянии самых различных отраслей на начало 1920 года. В ней детально с раскладками в натуральных показателях даётся ретроспективный анализ с описанием текущей ситуации в собственно энергетике, в топливоснабжении, сельском хозяйстве, транспорте, и промышленности. В отношении последней, например, даётся сравнение с зарубежными странами, приводятся оценки роста отраслей, их зависимости и общие ограничения.
В следующей части приводятся планы электрификации различных регионов РСФСР. Сперва даётся общее описание региона: почвы, климат, население, сельскохозяйственные культуры, состояние добывающей промышленности и доступных ресурсов.
Дальше даются прогнозы развития самых разных отраслей от топливоснабжения и промышленности до сельского хозяйства.
Причём даётся как оценка на срок в 5-15 лет, так и основные пути её достижения, ограничения и сложности. Например, про топливодобычу только в части торфа: главным препятствием в расширении является дефицит квалифицированных специалистов, чьё число уменьшается, и что усложняется необходимостью длительной подготовки и физических данных. Но некоторые наработки (транспортер Персона), электрификация и переход на машинизацию позволят увеличить добычу в 3.5 раза за 10 лет.
Учитываются даже такие аспекты, как импорт сырья и оборудования, расстройство промышленности в Европе после I Мировой войны или даже возможность экспорта в некоторых отраслях.
Я лишь напомню, что речь в ГОЭЛРО идёт не о плане организации топливной отрасли и не о поставках топлива для населения, а об организации электрификации РСФСР.
Но именно такой детальный анализ позволял разработчикам спрогнозировать реальные потребности страны в 1930-1935 годах и их географическую распределённость, чтобы верно оценить необходимые мощности строительства электроэнергетики в 1920 году, а по сути – даже в 1919 году.
И на основе этих данных выводится прогнозы по росту каждой отрасли.
И если многие стратегические планы компаний грешат нехваткой аналитической информации, описаний и различных выкладок, то большая часть плана ГОЭЛРО – эти аналитические сведения, причинно-следственные связи и скрупулёзная работа с различными материалами.
Стоит добавить, что в ГОЭЛРО попала не вся информация, часть аналитических работ просто отражена списком.
Но здесь отмечу. Аналитических данных, содержащихся в плане ГОЭЛРО достаточно, чтобы можно было понять основания для приводимых выводов и прогнозов, залезать дополнительно в сторонние материалы не требуется. Документ является логически законченным и представляет из себя пример качественной аналитической работы стратегического планирования.
В общем, я видел большое количество самых разных планов, но именно план ГОЭЛРО настоятельно советую изучить всем специалистам как образцовый пример аналитического материала.
что же стало решающим в падении Westinghouse
как быть лучше спецслужб США
о недетских играх кукол Барби
в чём ошиблись создатели F-4 "Фантом"
как компания Нокиа попала в "Матрицу" и другое.
Этот лонгрид про стратегическое планирование сути представляет собой одну из глав моей будущей книги про "Бережливое управление".
В этом году здесь я планирую повесить статьи про командную работу, сценарное планирование, бюджетирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.
Так же вы можете ознакомиться и с другими частями будущей книги: бережливое управление людьми, как "эффективный менеджмент" создаёт техногенные катастрофы или про хорошие корпоративные стратегии.
Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.
Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.
