Дмитрий Марыкин — директор по клиентскому сервису и цифровому опыту розничной Группы М.Видео-Эльдорадо — рассказал про e-commerce, ретейл и цифровые технологии для крупного и среднего бизнеса в рамках подкаста «Практика Days». Делимся наиболее интересными тезисами разговора.
— Дмитрий, привет. Спасибо, что заглянул. Как дела у компании сегодня? Есть какие-либо актуальные цифры? Я нашел в интернете информацию за прошлый год и не стал вдаваться в подробности последних кварталов. Чем ты можешь поделиться?
— Привет. Мы открытая компания, мы публикуем наши отчеты, поэтому цифры можно посмотреть в открытых источниках.
Практически каждый житель России знает М.Видео. У нас по всей стране 54 региональных склада, 8 центральных распределительных пунктов, больше 1240 магазинов ー то есть мы масштабная федеральная сеть с крупной инфраструктурой. Для понимания масштаба, выручка Групп�� М.Видео-Эльдорадо за 2023 год составила более 434 млрд. рублей, а общие онлайн-продажи составили 71% GMV, увеличившись на 18% до 386 миллиардов рублей.
На нашем маркетплейсе уже почти тысяча мерчантов, средний чек растет, чувствуем себя хорошо, уверенно.
Из интересного, у нас по-прежнему каждый розничный магазин является DarkStore для быстрой доставки товаров в течение 1-3 часов - к слову, мы - главные в стране эксперты по доставке крупногабаритной техники. Мы продолжаем развивать OneRetail, нашу гибридную бизнес-модель.
В крупных городах — Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге, в рамках развития нашего сервиса запустили фирменную зону М.Мастер по ремонту бытового оборудования и электроники в магазинах. Продолжаем расширять бренды и технику, которую ремонтируем: Apple, Samsung, Huawei, Realme, Xiaomi, и другие.
— Твоя должность звучит как директор по клиентскому сервису и цифровому опыту розничной сети. Можешь подробнее рассказать, чем ты вообще занимаешься с такой замысловатой должностью?
— В цел��м мою позицию можно разделить на крупные блоки по подразделениям:
Контактный центр с блоком клиентского сервиса внутри него. Так часто случается в компаниях, что клиентский сервис как команда возглавляется командой контактного центра.
Управление клиентским опытом, который включает в себя исследования, развитие платформы обратной связи, совместная работа с функциями, как раз в том числе с коллегами, которые придумали и внедряют М.Мастер.
Развитие опыта сотрудника розничной сети и в принципе каждого сотрудника, который взаимодействует с нашим клиентом, как ответная часть стратегии OneRetail.
Я продвигаю понимание внутри компании, что за клиентский опыт отвечает вообще каждый сотрудник, без исключения. Все это начинается с культуры ценностей; продолжается тем, кого и как мы нанимаем; как мы дальше обучаем и развиваем сотрудника; с какими инструментами он работает; какие акции у нас запускаются; как выглядят наши магазины. Нет ни одной функции в компании, которая бы не отвечала за клиентский опыт и не влияла бы на него.
— Скажи, пожалуйста, что с твоей точки зрения является самым важным для клиентского сервиса? Какие пункты ты бы выделил?
— Во-первых, это так называемый оптимальный клиентский путь с бесшовным переходом. Это когда клиент делает покупку так, как ему удобно и тогда, когда это ему нужно, а не когда компания принуждает клиента “доделать шопинг”.
Во-вторых — для клиента важно быть уверенным, что тот товар, который он видит на онлайн-/офлайн-витринах — экспертно отобран, есть в наличии и качественный. А если вдруг что-то пойдет не так, то ритейлер решит любой вопрос, который возникнет у клиента максимально быстро, оперативно и в удобном формате.
В-третьих — это исполнение обещаний. И здесь у нас по всей компании внедрена метрика perfect order — т.е. идеальный заказ, где мы абсолютно каждый доставленный заказ проверяем на соответствие обещаний, которые дали клиенту.
В-четвертых — это обратная связь. Сейчас мы проводим как крупные исследования, типа большого customer journey map, так и тактические и операционные опросы, по которым мы используем информацию каждый день в работе. Это оценки NPS, CSI, мониторинг обращений: все это попадает в платформу обратной связи, разбирается, мы видим на каком этапе customer journey что-то поменялось, что нам нужно улучшить. Затем незамедлительно вступаем во взаимодействие с функциями, которые могли быть проводниками этих изменений. И дальше наблюдаем за динамикой.
— Скажи, пожалуйста, на основе всего этого, какие параметры, какие цифры являются для тебя ключевыми?
— На самом деле я не выделяю какие-то отдельные цифры. Потому что для меня цифры взаимодополняют друг друга. Поэтому мы смотрим на комплексность, которая в себе содержит и NPS, и CSI, и долю обращений от чеков.
— Скажи, пожалуйста, вы оцениваете результаты каждого проекта с точки зрения прибыли? Есть ли такая метрика в ваших дашбордах? Если так, то какой из реализованных проектов принес компании наибольший доход? Понимаю, что клиент важнее, но если рассматривать результат именно с точки зрения прибыли для компании.
— Мы, как и любая компания, полностью осознаем важность клиентского сервиса, но не всегда можем точно измерить его ценность в денежном эквиваленте. Деньги — это следствие хорошего клиентского опыта и сервиса. Мы оцениваем эффективность наших проектов в первую очередь по их влиянию на ключевые метрики. Почему так? Потому что мы нашли корреляцию, математическое доказательство, подтвер��денное полуторагодовым исследованием. Эта метрика для нас аксиома, поэтому мы работаем над ее улучшением.
— Каким проектом ты гордишься больше всего?
— Всеми нашими проектами, как родитель гордится всеми своими детьми. За прошлый год мы реализовали 147 инициатив. Возможно, это много, но они были разного масштаба и размера. Из этих 147 инициатив на данный момент полностью завершены 97. В этом подкасте я рассказал вам о трех из этих 97. Выделить какой-то один проект сложно.
— Ваша команда работает с искусственным интеллектом? Какие перспективы у подобных проектов? Я уверен, что через 5−7 лет это станет стандартом. На какой стадии вы сейчас находитесь?
— Мы используем ИИ в формате эксперимента. Мы хотели узнать, может ли GPT и другие большие языковые модели помочь нам в консультации клиентов и можно ли им доверить данные о наших товарах. Смогут ли они, например, подобрать клиенту нужную мультиварку? Например, у каждого сотрудника есть мобильное приложение продавца, которым мы гордимся, и оно признано успешной практикой на рынке. У нас более 200 тысяч SKU, что делает работу с ними сложной. Чтобы помочь нашим сотрудникам быстро предоставлять точные и экспертные консультации, мы начали эксперимент с ИИ.
— Какими инструментами аналитики вы пользуетесь? Это готовые решения или что-то на собственной базе данных?
— В нашей системе сбора и управления обратной связью мы активно используем ML-модели, которые, насколько мне известно, являются самописными. Мы уделяем много внимания их точности. Уровень распознавания обратной связи от кли��нтов сейчас более 93−94%. Это позволяет нам строить процесс на основе аналитики обратной связи и ML-моделей.
— Если обобщить всё, что ты сказал, то основная твоя работа в М.Видео — это контроль сбора обратной связи, кластеризация по запросам, ранжирование и сегментирование, контроль инициатив и взаимодействие с разными отделами. Правильно?
— Ты описал лишь 30% моей работы. Стратегия управления клиентским опытом и сервисом — это системные планы действий. Мы не только координируем все функции, связанные с клиентским опытом, но и являемся проектным и продуктовым офисом,
который генерирует и внедряет новые решения. Остальные 70% работы связаны с контактным центром. Мы также активно сотрудничаем с Data Office и достигли высокого уровня автоматизации с показателем CSI около 95%. Это позволяет сотрудникам сосредоточиться на клиенте и продукте, упрощая процессы.
— Какие советы ты мог бы дать среднему бизнесу, занимающемуся ритейлом?
— Всё начинается с культуры, миссии и ценностей. Среднему бизнесу нужно убедиться, что клиент — важная часть уравнения. Работа с клиентским опытом усиливает позиции бизнеса, увеличивает продажи и долю рынка. Это не спринт, а марафон без финишной ленты — постоянный процесс с отсроченными результатами. Второе — избегайте аналитического паралича, переходите к практическому использованию данных как можно быстрее. Третье — умейте договариваться и завершать процессы.
