Одним из основных признаков Системы, отличающим ее от #НЕСистемы, является подчиненность всей структуры некоторым целям. Организация проектной работы команды представляет собой тоже некую систему и, следовательно, должна «идти на поводу» у каких-то общих стремлений. Потому совместно с заинтересованными лицами начнем определять цели, которые каждое из них желает достичь в результате производства целевого продукта. А помогут нам в этом коммуникации, установленные между участниками проекта в рамках сформированной на прошлом этапе Инфраструктуры (ландшафта).
Цель данной группы работ: определить основные ключевые цели, которых хотят достичь группы заинтересованных лиц, в результате участия в процессе производства Информационной системы.
Поскольку мы постоянно оперируем очень сложными конструкциями и понятиями для эффективного управления ими, на протяжении всего курса мы будем использовать прием «Классифицирование» объектов анализа.
Термин | Значение |
Классификация | это упорядочивание объектов по группам на основе общих признаков с целью облегчения их анализа, сравнения, обработки и принятия решений. Инструмент управления сложностью, помогает системно подходить к анализу, учёту и работе с большим объёмом разнородной информации. |
Для правильного позиционирования целей с точки зрения влияния их на прогресс воплощения ИТ-продукта, очередности их достижения, распределения ответственности за результат и т.п. цели следует классифицировать:
Стратегические. Соответствуют долгосрочным интересам заинтересованных лиц. Пример: рост прибыли, расширение рынка, достижение устойчивого развития.
Операционные. Ориентированы на выполнение конкретных задач в рамках текущей деятельности. Пример: сокращение издержек, улучшение качества продукции.
Персональные. Индивидуальные ожидания или интересы конкретных стейкхолдеров. Пример: карьерный рост, удовлетворение потребностей.
Социальные. Включают влияние на общество, экологию и культуру. Пример: создание рабочих мест, снижение углеродного следа.
При обсуждении с заказчиком его целей важно придерживаться основополагающего принципа: Когда клиент заявляет вам о какой-то своей цели, приучите его сразу задуматься над тем, какую пользу он от этого получит в итоге. Так вы можете еще на начальном этапе отмести часть излишних запросов и сэкономить время на стадии определения Границ проекта. Но о границах чуть позже.
Определив структуру формирования целей наших заинтересованных лиц, для качественного ее наполнения, обратимся к теории целеполагания.
1. Методики целеполагания
Чтобы эффективно определять цели заказчика и команды, желательно использовать специальные практики, позволяющие правильно организовать процесс постановки, формулировки и выбора целей. Этот этап является, пожалуй, ключевым в проектировании и системном анализе, так как определяет направление работ и критерии успеха на весть проект.
Рассмотрим некоторые наиболее интересные из методик.
1.1. SMART
Способ оценивания эффективности целеполагания по пяти критериям (конкретность, измеримость, достижимость, ориентация на результат, ограниченность по времени).
Название складывается из первых букв латинского названия характеристик:
S (Specific) – конкретика. Для достижения цели важно понимать, какой конечный результат вы хотите получить. Если вы провозгласите просто “создать хорошую библиотекарскую программу”, то вряд ли вы получите сколько-нибудь полезный продукт.
Пример целей: «сделать продукт позволяющий достичь: 1) снижение времени ожидания читателем заказанной книги, 2) повышения скорости поиска читателем нужного издания»
М (Measurable) – измеримость. Ваши цели должны быть легко измеримы. Это могут быть количественные или качественные показатели. Такие по которым вы, реализовав проект однозначно поймете достигнута цель или нет.
Для измерения можно использовать деньги, проценты, частоту действий, количество обращений, время отклика и другое.
Пример цели: «снижение времени ожидания читателем ответа на заказ книги до 5 сек.»
А (Achievable) – достижимость. При постановке целей надо подумать о том, есть ли у вас необходимые ресурсы для ее реализации: навыки, умения, время, знания, деньги и другое.
Цель может быть выполнимой, если у вас уже есть все необходимые ресурсы, или же вы находитесь в зоне ближайшего развития, когда вам можно выработать какой-то навык или например, одолжить денег для ее реализации.
Если цель кажется недостижимой, лучше поставить промежуточную, доступную вам цель.
R (Relevant) – релевантность. Цель должна быть реалистичной, неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для реализации проекта.
Например, цель библиотекаря прийти на работу на 10 минут раньше, чтобы выпить лишнюю чашечку кофе, вряд ли поможет качественному обслуживанию читателей.
T (Time-bound) – время. Временные рамки помогают не растягивать достижение цели до бесконечности. Дедлайн заставляет вас работать быстрее и выполнять все задуманное в понятные сроки.
По длительности цели делятся на:
Краткосрочные – до 30 дней;
Среднесрочные – от месяца до года;
Долгосрочные – на период в 1 год и более.
При этом для долгосрочных целей стоит ставить ориентиры, как направления движения и детализировать их уже по ходу приближения к результату.
Идем дальше.
1.2. OKR (Objectives and Key Results)
Метод управления целями (Цели и ключевые результаты), который помогает компаниям и командам фокусироваться на важных приоритетах и измерять прогресс. Методология была разработана в Intel и популяризирована в Google, а сегодня широко применяется в ИТ-компаниях, стартапах и крупных корпорациях.
Структура OKR:
Objectives (Вектор Цели)
Четко сформулированные амбициозные цели, которые вдохновляют команду.
Должны быть качественными (не обязательно измеряемыми).
Ориентированы на развитие и стратегические изменения.
Key Results (Ключевые результаты)
Измеримые показатели, по которым можно оценить достижение цели.
Должны быть конкретными, количественными и четко определенными.
Рекомендуют использовать 3–5 KR на одну цель.
Пример хорошей цели: "Сделать наш продукт №1 среди разработчиков по удобству использования".
Важно понимать: во-первых, OKR это не KPI. Если OKR — это про рост и изменения, то KPI — про стабильность и контроль, во-вторых, OKR должны быть сложными, но достижимыми на 70–80%.
В данной методике необходимо структурировать цели по уровням, например организационным:
OKR на уровне компании: "Увеличить долю рынка в регионе".
Выйти в 5 новых городов.
Увеличить выручку на 30%.
Привлечь 100 тыс. новых пользователей.
OKR на уровне команды разработки: "Повысить качество кода и скорость релизов".
Уменьшить количество багов в продакшене на 40%.
Сократить время Code Review до 12 часов.
Достичь покрытия кода тестами 85%.
OKR на уровне сотрудника: "Стать экспертом в DevOps-практиках".
Пройти сертификацию AWS DevOps.
Настроить CI/CD pipeline для проекта.
Провести 3 внутренних воркшопа для команды.
Для эффективного внедрения OKR, необходимо выполнить следующие мероприятия:
Определить стратегические цели компании.
Разбить их на OKR для отделов и команд.
Привязать OKR к ежедневной работе (Sprint, Roadmap).
Регулярно проверять прогресс (Weekly Check-ins, Quarterly Reviews).
Подводить итоги, учитесь на ошибках, корректируйте цели.
OKR — мощный инструмент, который помогает ИТ-командам и бизнесу фокусироваться на важном, достигать амбициозных целей и измерять успех. Главное — правильно формулировать цели и не превращать OKR в KPI.
Следующая методика.
1.3. GROW
Структурированный подход к постановке и достижению целей, широко используемый в коучинге и личностном развитии. Название GROW является акронимом, обозначающим четыре ключевых этапа процесса:
Goal (Цель): Определение конкретной и достижимой цели, к которой стремится человек или команда.
Reality (Реальность): Анализ текущей ситуации, выявление препятствий и ресурсов, которые могут повлиять на достижение цели.
Options (Варианты): Исследование возможных стратегий и действий, которые могут привести к достижению поставленной цели.
Will (Воля/План действий): Принятие решения о конкретных шагах, которые будут предприняты, и установление временных рамок для их реализации.
На этапе Goal (Цель), важно определить четкую и мотивирующую цель. Она должна быть конкретной, измеримой и достижимой.
Для формулировки используйте вопросы:
Какова конечная цель?
Чем измеряется успех?
Когда цель должна быть достигнута?
Пример: "Разработать MVP мобильного приложения за 3 месяца."
На этапе Reality (Реальность). необходимо оценить текущее положение и барьеры.
Для анализа используйте вопросы:
Где мы находимся сейчас?
Какие ресурсы есть в наличии?
Какие препятствия могут возникнуть?
Пример: "У команды есть только 2 разработчика, и у них нет опыта работы с мобильной платформой."
На этапе Options (Варианты), нужно найти возможные пути решения.
Для выработки идей используйте вопросы:
Какие есть варианты достижения цели?
Какие альтернативные стратегии возможны?
Какие ресурсы можно задействовать?
Пример: "Можно нанять внешнего эксперта, пройти обучение или выбрать более простую технологию."
На этапе Will (Воля/Действие) разрабатывают конкретный план.
Для принятия решений используйте вопросы:
Что конкретно нужно сделать?
Кто будет ответственным?
Какие дедлайны?
Пример: "До конца месяца пройти курс по Flutter, через 2 недели определить технический стек."
1.4. Golden Circle (Золотой круг)
Концепция, предложенная Саймоном Синеком в его знаменитой книге «Start With Why» (2009). Этот метод помогает компаниям, лидерам и командам лучше понимать свою мотивацию, привлекать клиентов и выстраивать сильный бренд. Подразумевает выработать ответы на 3 ключевых вопроса:
Why? (Почему?) – В чем главная идея и смысл того, что мы делаем?
How? (Как?) – Каким образом мы это делаем?
What? (Что?) – Что именно мы делаем?
WHY? – Почему мы это делаем? Это главная идея, смысл, миссия компании или продукта.
Важно сместить акценты: люди покупают не то, что вы делаете, а почему вы это делаете.
Вопросы:
В чем наша основная идея, вдохновляющая нас и клиентов?
Какую проблему мы решаем?
Какое влияние мы хотим оказать на мир?
Пример: "Мы верим в то, что нужно бросать вызов статус-кво и думать иначе."
HOW? – Как мы это делаем? Это процесс, метод, подход, стратегия, которая отличает нас от конкурентов.
Вопросы:
В чем наши ключевые принципы работы?
Как мы достигаем наших целей?
Какие уникальные процессы или технологии мы используем?
Пример: "Мы создаем продукты с красивым дизайном, удобным интерфейсом и передовыми технологиями."
WHAT? – Что мы делаем? Это конкретные продукты, услуги, решения, которые предлагает компания.
Вопросы:
Какие продукты и услуги мы создаем?
Какие решения предлагаем рынку?
Пример: "Мы производим компьютеры, смартфоны и программное обеспечение."
Обычная компания (начинает с "Что?")
1) "Мы продаем вкусный кофе." (What?)
2) "Наш кофе готовится по специальной технологии." (How?)
3) "Хотите купить?"
Компания, использующая Golden Circle (начинает с "Почему?")
1) "Мы верим, что кофе – это не просто напиток, а эмоция, которая делает день лучше." (Why?)
2) "Поэтому мы отбираем лучшие зерна, обжариваем их по особой технологии и предлагаем только свежесваренный кофе." (How?)
3) "Хотите попробовать?"
Приведем сравнительный анализ наиболее популярных методик целеполагания, которые используются в управлении, образовании, личной эффективности и системном анализе:
Метод | Когда применять |
SMART | Когда нужна четкость и измеримость |
OKR | Когда цель амбициозная и важно измерять прогресс |
GROW | Когда нужно разобраться в текущей ситуации |
Golden Circle | Когда важно понять глубинные причины целей |
Используя любой подход, для эффективного управления целями заинтересованных лиц, обычно выполняют следующий набор активностей:
1) Анализ текущего состояния. Достижение понимания, где в данный момент находится команда.
2) Идентификация целей. Определение ключевых заинтересованных лиц и их потребностей. Используют методы, такие как опросы, интервью, анализ документации.
3) Приоритизация целей. Оценка значимости и влияния каждой цели на общий результат.
Пример: метод матрицы стейкхолдеров (влияние/интерес).
4) Согласование интересов. Поиск компромиссов между противоречивыми целями.
Пример: баланс между рентабельностью проекта и техническим совершенством производимого продукта.
5) Учет в проекте. Интеграция целей в процесс планирования, реализации и оценки результатов.
6) Мониторинг и корректировка. Постоянный контроль за выполнением целей и их актуальностью.
Учитывая чужой опыт ошибок, при определении целей важно обращать внимание на наиболее распространённые проблемы в работе с заинтересованными лицами:
Конфликт интересов. Пример: сотрудникам важно повышение зарплаты, а руководству — снижение затрат.
Неполное понимание целей. Недостаточная коммуникация с заинтересованными лицами
Недооценка влияния стейкхолдеров. Игнорирование менее очевидных участников может привести к неожиданным проблемам.
Отсутствие прозрачности. Затруднённое взаимодействие при отсутствии ясной информации о целях
2. Управление целями в интересах заказчика
В начале анализа целей необходимо установить дефиниции в реализуемом проектном решении. Аналитик на данном этапе совместно с представителями заказчика должен в первую очередь оперировать понятием выгоды, которую получит владелец от использования каждой рассматриваемой функции целевой системы.
В рамках этого процесса обычно выполняются следующие активности:
2.1. Определение проблем и потребностей заказчика
Заказчик должен чётко понять, какую проблему вы совместно пытаетесь решить или какие его потребности должен удовлетворить продукт.
Выявление и анализ текущих проблем заказчика;
Определение потребностей и ожиданий заказчика;
Установление критериев успеха результата реализации проекта;
Обеспечение эффективной коммуникации с командой проекта;
Получение доступной, понятной документации;
2.2. Постановка целей с учётом бизнес-результатов
Цели должны быть не просто техническими, но и связаны с конкретными бизнес-результатами. Задачи должны улучшать показатели бизнеса, такие как прибыль, удержание пользователей или эффективность процессов.
Ориентировать проект на ценность для заказчика.
Избежать разрыва между IT-решением и бизнес-целями.
Объективно измерять успех.
2.3. Расстановка приоритетов
Некоторые цели могут быть более важными, чем другие. Важно определить приоритеты: что должно быть сделано в первую очередь, что можно отложить.
Критерии для определения приоритетов:
Влияние на бизнес: насколько выполнение задачи способствует достижению стратегических целей компании.
Ресурсы и затраты: доступность ресурсов и необходимые затраты для выполнения задачи.
Риски: потенциальные риски и последствия невыполнения задачи.
Срочность: временные рамки и необходимость немедленного выполнения.
2.4. Определение критериев успеха и измерения цели
Нужно чётко определить, как заказчик будет измерять успех достижения цели.
Соблюдение бюджета: Оценка фактических затрат проекта по сравнению с первоначально установленным бюджетом. Эффективное управление ресурсами и контроль расходов являются важными.
Соблюдение сроков: Завершение проекта в установленные временные рамки. Это включает в себя своевременное выполнение всех этапов и задач проекта.
Качество результатов: Соответствие конечного продукта или услуги установленным стандартам качества и требованиям заказчика. Это может включать функциональность, надёжность и другие показатели качества.
Удовлетворённость потребителей: Степень, в которой результаты проекта соответствуют или превышают ожидания заказчика. Это можно оценить с помощью опросов, отзывов и других методов сбора обратной связи.
2.5. Согласование целей с командой разработки
Важно обсудить цели с командой разработки, чтобы убедиться, что они реалистичны и достижимы в рамках выделенных ресурсов и времени.
Обсуждение целей с командой;
Учет мнений команды;
Документирование согласованных целей;
Регулярный пересмотр и обновление целей.
2.6. Ожидания и риски
Необходимо чётко понимать, какие риски могут повлиять на достижение целей. Это поможет корректно управлять ожиданиями и минимизировать возможные проблемы
3. Управление целями в интересах команды, реализующей проект
Как уже было упомянуто ранее, для команды реализующей ИТ-продукт необходимо учитывать и свои собственные стратегические цели развития, которые можно достичь в результате выполнения работ.
1) Определение контекста и ожиданий от продукта
Какие цели должен удовлетворить продукт?
Кто заказчик и какие у него цели в использовании продукта?
Какие цели у команды в использовании результата производства?
2) Структурирование целей по уровням (бизнес, продукт, технические)
Бизнес-цели – зачем проект нужен компании?
Продуктовые цели – чего должен достичь сам продукт?
Технические цели – что нужно реализовать команде разработки?
3) Сегментация целей по этапам и приоритетам
Какие цели ставятся на этапы и вехи процесса производства?
Решение каких целей критично для работы продукта?
Что необходимо сделать в первую очередь (MVP)?
Решение каких целей можно отложить?
4. Управление целями в интересах руководителя проекта.
Руководитель проекта в рамках подготовки и реализации проектных работ выполняет систематический процесс постановки, контроля и коррекции целей, направленных на успешную реализацию проекта, с учётом приоритетов, ответственности и собственных интересов. Как координатору всех участников и ресурсов для его важно:
1) Понимание контекста проекта и целей заказчика
Какие цели преследует заказчик от реализации проекта?
Какие ключевые ожидания у заказчика от продукта?
Какие есть ограничения (сроки, бюджет, технологии)?
2) Определение критериев успешности (Definition of Done, KPI). Команда должна понимать, каким образом можно оценить, достижение целей.
Definition of Done (DoD) – что значит "готово"?
KPI (ключевые метрики) – как измерить эффективность достижения целей?
3) Разбиение целей на этапы и приоритеты
Какие цели должны быть достигнуты на каждом этапе и вехе процесса производства?
Какие этапы решают критичные цели производства продукта в проекте?
Решение каких целей можно отложить?
4) Выявление рисков и ограничений и подготовка путей решения
До старта работы определить возможные проблемы, мешающие достижению целей и способы их минимизации.
5) Организовать регулярный контроль и адаптацию целей
Оценивать достижение целей с учетом прогресса реализации и при необходимости адаптировать цели.
5. Пример определения целей заказчика
Как и было обещано, мы рассмотрим учебный проект «Библиотека». Для того, чтобы не "изобретать велосипед", прежде всего следует обратиться к доступным источникам, описывающим проблемы и решения автоматизируемой предметной области. Например:
Проанализировав описание различных источников, можно выделить следующую информацию:
Цели Реинжиниринга библиотечных процессов, с учетом необходимости автоматизации соответствует следующему перечню:
1) Оптимизация работы с каталогами и фондами
Расширение характеристик систематизации учета книг (по ISBN, автор, год, жанр и т. д.).
Упрощение поиска книг по различным критериям.
Повышение скорости и удобства учёта поступлений и списаний.
Повышение уровня контроля за движением книг (выдача, возврат, продление).
2) Повышение качества обслуживания читателей
Упрощенная процедура регистрации читателей.
Удобный онлайн-доступ к каталогу.
Возможность удалённого бронирования и продления книг.
Интеграция с электронными книгами и цифровыми архивами.
3) Повышение эффективности работы персонала
Снижение ручного труда → автоматическая обработка запросов читателей.
Автоматизация документооборота → ускорение внутренних деловых процессов.
Автоматические напоминания об обязательствах в процессе движения книг (e-mail, SMS
4) Улучшение качества аналитики и отчётности
Предоставление информации о популярности книг, посещаемости, активности читателей.
Оптимизация закупок новых книг на основе данных о спросе.
Отслеживание старых и утерянных книг.
5) Интеграция с другими системами
Подключение к национальным библиотечным системам.
Связь с университетами, научными центрами и образовательными платформами.
Интеграция с системами безопасности (RFID-метки, видеонаблюдение).
В результате исследования можно зафиксировать следующие цели заинтересованных лиц:
Наименование | Цели | Тип Участника |
Администрация библиотеки | Организация бизнес-процессов предприятия: • Управление персоналом; • Анализ и организация процесса обеспечения книжного фонда; • Организация процесса обслуживания читателей; • Организация и поддержка инфраструктуры книжного фонда; • Организация управленческого Документооборота; • Стратегическое планирование, развитие фонда; | Основное действующее лицо |
Библиотекарь | Выполнение процессов, связанных с учетом книг: • Заказ литературы; • Прием и списание книг, каталогизация и хранение; • Обслуживание читателей; • Учет оборота книг; | Основное действующее лицо |
Читатель
| Использование библиотечного фонда: • Поиск и чтение книг, периодических изданий и прочей литературы; • Удаленное взаимодействие с сервисами библиотеки; | Основное действующее лицо |
Администратор АИС
| Поддержка функционирования ИС: • Выполнение конфигурирования и настройки АИС. • Учет пользователей и назначение ролей. | Основное действующее лицо |
Поставщики | Пополнение библиотечного фонда: • Предоставление новых изданий; • Предоставление удаленного доступа к электронным изданиям; | Основное действующее лицо |
Образовательные и научные учреждения
| Организация взаимодействия для обеспечения: • Массовых образовательных мероприятий; • Проведения исследований и публикаций статей; | Вспомогательные действующие лица |
Общественные организации и сообщества
| Организация взаимодействия для: • Сохранения и популяризации культурного наследия • Проведения мероприятий и встреч | Вспомогательные действующие лица |
Государственные органы
| Регулирование деятельности библиотек: • Внедрение единых стандартов ведения библиотечного дела; • Осуществление межбиблиотечной коммуникации; • Централизованное пополнение библиотечных фондов; • Координации библиотечной деятельности; | Вспомогательные действующие лица |
Спонсоры и благотворительные организации | Поддержка развития библиотечных фондов через гранты и пожертвования. | Вспомогательные действующие лица |
6. Итоги этапа формализации целей
Систематизация и согласование целей заинтересованных лиц являются основой успешного планирования и последующего воплощения Информационной системы. Правильная организация прохождения этого этапа позволяет обеспечить:
1) Согласование ожиданий. Четкое понимание целей заинтересованных сторон помогает установить общие ожидания и избежать недопонимания в процессе реализации проекта.
2) Приоритизация потребностей. Идентификация и ранжирование требований различных стейкхолдеров позволяют сосредоточиться на наиболее критичных аспектах проекта.
3) Повышение вовлеченности. Активное участие заинтересованных лиц в процессе определения целей способствует их большей вовлеченности и поддержке проекта.
4) Управление рисками. Раннее выявление потенциальных конфликтов интересов и проблемных областей помогает минимизировать риски и предотвратить возможные препятствия.
5) Обеспечение прозрачности. Открытое обсуждение целей и ожиданий способствует прозрачности в коммуникациях и укрепляет доверие между участниками проекта.
В следующей части мы на осное выявленных целей начнем определять потребности заинтересованных лиц.
