Сегодня на просторах интернета можно изучить интересные статьи о реализации современных HR-проектов, обучающих технологичных платформах, необычных деловых играх (они же – бизнес-симуляции, квизы, кэмпы и многое другое) и получить много креативной информации. Для HRD эти статьи и рекомендации понятны, интересны и полезны. Но когда я читаю комментарии к таким статьям, то вижу, что сотрудникам чаще всего не интересно любое обучение и поступают рекомендации авторам таких статей «не мешать работать».
Но я не хотела бы рассуждать о том, что на самом деле, никто никому не мешает. А о том, что существуют другие организации и другие сотрудники.
В таких компаниях люди вообще не избалованы обучением. Редкие тренинги сотрудники проходят с удовольствием, а обычная деловая игра – это что-то увлекательное и необычное. Может показаться, что я преувеличиваю, но нет.
И вот как какой вывод можно сделать сразу во введении – правильная дозировка в обучении и развитии персонала важна в обоих случаях. Потому что если не обучать людей, от которых зависит финансовая прибыль компании, то вряд ли они будут выделять на это личное время.
И я сегодня поделюсь собственным опытом создания системы корпоративного обучения «своими руками» с небольшим бюджетом, но с огромным желанием и необходимостью развивать команду.
Путеводитель по статье.
В статье вы найдете следующую информацию:
Введение.
Причины, по которым нужно провести аттестацию.
Возможные форматы обучения персонала, если в компании не существует единой стратегии развития сотрудников.
Подбор персонала и личные впечатления от этого процесса.
Как адаптировать новичков, а не проводить им уроки «выживания»?
«Полевые выезды» - отрабатываем навык коммуникации на практике.
Нематериальная система мотивации, которая сработала. Но это не точно.
Возможно ли HRD подружиться с IT-отделом? Как реализация простых идей принесла пользу в работе.
Как корабль назовешь, так он и поплывет. Изменение должностных инструкций.
Общая традиция. Почти как поход в баню 31 декабря.
Короткое заключение и субъективные рекомендации автора.
Введение. Новый HRD и что было дано.
Компания, в которую я пришла работать HRD (имея дополнительный опыт работы бизнес-тренером в крупной финансовой организации), занимается продажами B2С. В торговой сети трудились чуть больше 100 сотрудников. Из них примерно 70-80 сотрудников работали непосредственно в торговых точках (магазинах), остальные – трудились в офисе. Обучение сотрудников к этому моменту проводилось только внешнее (от поставщиков), была одна книга с общей информацией о производстве товаров, а в очных тренингах и командообразующих мероприятиях персонал участвовал очень редко.
Мне повезло, что немногим раньше пришел работать еще один новый руководитель по управлению персоналом и мы вдвоём приступили к обучению и развитию сотрудников. С нами «в связке» работал IT-отдел (два программиста 1С, менеджер по поддержке и драгоценный системный администратор) и я очень благодарна этим людям за терпение и помощь, потому что некоторые мои замыслы не входили в их обязанности.
Когда я пришла работать в эту компанию в моей голове было очень много идей – новые тренинги, деловые игры, внедрение удобных обучающих платформ, дополнительное внешнее обучение для некоторых должностей. Но опустил меня на землю бюджет, запланированный на обучение. А точнее практически его отсутствие. Нет, мой энтузиазм не погас, просто всё, что было сделано во время моей работы, было сделано с минимальными затратами.
Ниже я расскажу о некоторых HR-проектах, которые были нами реализованы. Обращу ваше внимание на то, что система корпоративного обучения – это не только тренинги или тестирование в приложении. Это целый комплекс мероприятий, направленный на улучшение материальной и нематериальной мотивации, адаптации новых сотрудников, сбор информации для улучшения качества работы всех отделов компании, процесс командообразования и многое другое.
Постараюсь сохранить хронологию и этапность своих действий. Некоторые детали я буду опускать, но, если у вас появятся вопросы – я с радостью на них отвечу в комментариях.
Проведение аттестации продающих сотрудников.
Я не люблю начинать обучение или внедрять новые ��роекты без подготовки. Поэтому первым делом было принято решение провести аттестацию продающих сотрудников (фокус внимания долгое время был направлен на развитие именно этой категории персонала).
Для того, чтобы провести аттестацию, я изучила необходимую информацию о товарах, которые мы продаем, и деталях его производства. Создала удобный чек-лист с вопросами и составила расписание аттестации.
Спустя три месяца после окончания аттестаций и всех пересдач:
Ни один сотрудник не был уволен из-за пересдачи или минимального количества знаний. Сдали аттестацию все сотрудники.
Благодаря такому «стрессу» все восполнили свои знания о продаваемом товаре.
Мы ближе познакомились с персоналом.
К сожалению, кто-то не стал даже пробовать сдать аттестацию и сразу уволилось около 20-30% персонала. После первых заявлений на увольнение я, честно признаться, подумала, что не справляюсь со своими обязанностями. Но быстро поняла, что эти люди попросту не смогут работать с грядущими изменениями.
На основании анализа проведенной аттестации был составлен план обучения на первый год работы.
Формат обучения сотрудников.
В этом пункте я сразу опишу как был выстроен сам процесс обучения на протяжении всего времени работы и в каком формате сотрудники получали информацию.
Обучающие тренинги, вебинары и прочие обучающие мероприятия я разрабатывала на основании опроса сотрудников, проверок торговых точек и постоянного анализа уровня знаний и навыков персонала.
После аттестации я оперативно записала несколько вебинаров и провела очные тренинги по товарным группам и навыкам продаж. Позже вебинары я перезаписала и освежила информацию. Именно эти первые уроки стали основными для новых сотрудников на период адаптации.
Стабильно каждые 6 месяцев проводился один крупный тренинг или вебинар.
На тренингах я перестала проводить ролевые игры. Только разминки или групповое обсуждение проблемы.
Постоянное обязательное обучение от компаний-поставщиков в виде вебинаров, очного обучения или информации в электронном виде.
Раз в неделю я направляла в общий чат интересное видео минут на 10-15 или статью для изучения. Темы были разнообразными, и каждый сотрудник мог для себя найти что-то интересное – психология, развитие различных навыков, описание книги, биография известных людей и многое другое.
Каждое обучение сопровождалось тестированием в электронном виде или странным заданием. Например – записать на видео презентацию нового продукта, написать эссе на определенную тему или сфотографировать конспекты после обучения. Сначала, конечно, мои коллеги прибывали в недоумении и не очень хотели выполнять некоторые задания, но со временем мы на общих встречах уже смеялись над некоторыми курьёзами и придумывали новые способы для отработки полученных навыков.
Прохождение обучений и выполнение заданий были одним из пунктов в системе нематериальной мотивации (я расскажу об этой системе ниже).
Хочу отметить, что обучением сотрудники не были перегружены, но в то же время получали необходимую информацию вовремя. Да, не все и не сразу захотели учиться, но, когда люди начали замечать прогресс в своей работе и получили возможность участвовать в нематериальной мотивации, втянулись и уже ждали нового задания. Я прекрасно понимала, что вне работы у каждого человека есть свои заботы и шла на встречу, если кто-то не успевал сдать тест или задание после обучения. Никто не злоупотреблял этой возможностью, но благодаря такому легкому способу взаимодействия в процессе обучения, у каждого сотрудника появилось желание развиваться.
Подбор персонала.
Это был мой первый опыт в рекрутинге и могу сказать, что именно эта обязанность была не самой приятной. Потому что подбор персонала массовой профессии для новичков в этом деле (раньше у меня был только опыт участия в собеседованиях), принес мне несколько открытий.
Немного поделюсь своими личными впечатлениями:
Вакансии мы публиковали на разных известных сайтах, сотрудничали с центрами занятости, размещали рекламу на радиостанциях, искали людей в похожих сферах, размещали информацию и анкеты на своём сайте и в магазинах. Больше всего люди, доходившие до собеседования, обращались с сайта НН или узнавали информацию в самом магазине.
Из 10-ти человек, подтвердивших присутствие на собеседовании, придут 1-2.
Ни разу не получилось «переманить» сотрудника на должность продавца из подобной торговой сети. Я быстро оставила эту затею, потому что помимо отсутствия результата, о компании может остаться неприятное впечатление.
Если человек на собеседовании преувеличивает свои возможности – это заметно.
Многие нервничают на собеседовании и боятся сказать что-то не так. Если это небольшое волнение, то это не страшно. А вот если кандидат ведет себя слишком нервно, то ему будет сложно общаться с клиентами, совершающими дорогостоящие покупки.
Со временем интуиция начинает работать на полную мощь и со стороны кажется, что решения принимаются иррационально.
В целом могу сказать, что подбор сотрудников массовых профессий – это не проблема, которую обсуждают на HR-конференциях. Это факт, который просто стоит принимать – люди не приходят на должность продавца, потому что мечтали об этом. Люди ищут работу, которая будет приносить им деньги и соответствовать комфортным запросам.
Обучение и адаптация новых сотрудников.
Появление новых сотрудников в компании и их обучение тоже не осталось без внимания.
После собеседования мы проводили в течении одного или двух дней по два часа практическое собеседование для кандидатов в магазине по заранее подготовленному шаблону. В практику входило – знакомство с компанией, навигация по магазину, озвучивание стандартов и наблюдение за работой действующего сотрудника. После практического собеседования мы совместно с администратором принимали решение о приеме на работу практикующегося кандидата. Во время практического собеседования не использовались задания, которые могли быть оценены как бесплатный труд, потому что это незаконный способ стажировки.
Срок адаптации новичков составлял 2 месяца. Важно учитывать тот факт, что на практике срок полной адаптации к должности составляет 6 месяцев и именно поэтому, после окончания периода обучения, новому сотрудника обязательно нужна поддержка.
Был подготовлен план адаптации для новичков (или ИПР – индивидуальный план развития) в виде электронной таблицы. Её можно было распечатать или вести на компьютере. В план включены все этапы и задания для нового сотрудника и его наставника, каждая задача ограничена сроком и отмечалось её выполнение. План адаптации был разработан мной, но с помощью всех сотрудников сети – было важно описать каждую задачу верно и ничего не упустить.
За каждым новым сотрудником был закреплен один наставник (обученный заранее), который после успешной сдачи аттестации получал небольшое материальное вознаграждение.
Через 2 месяца после трудоустройства проводилась аттестация по специальному чек-листу, которую всегда была возможность пересдать.
Хочу отметить, что заранее подготовленная система адаптации упрощает работу руководителю и коллегам, которым предстоит работать с новичком, а обучение таких сотрудников не будет похоже на фильмы про выживание.
Коммуникация с сотрудниками и «полевые» выезды.
Самый эффективный и результативный способ коммуникации с сотрудниками – «полевые» выезды. Только общение на рабочем месте сотрудника, взаимодействие с клиентами, помощь в работе и наблюдение за работой коллег – позволит вам составить эффективный план дальнейшей работы.
Польза «полевых» выездов:
Чтобы сотрудник вам доверял, важно показать пример свое�� работы – участвуйте в сделках с клиентами. Если вы всем внушаете, что клиент – самый важный человек для компании, но при этом не провели ни одной встречи за месяц, то сотрудник вряд ли сможет вам доверять.
Непосредственно на рабочем месте можно выявить технические недоработки в программе, на сайте, документообороте и оперативно их исправить.
Находясь в магазине или офисе продаж, можно, например, понять – эффективно ли работают маркетинговые акции или соответствует ассортимент запросу клиента.
Попробуйте провести с сотрудниками генеральную уборку. Этот процесс очень сближает, и вы можете выбросить ненужные вещи, которые в коллективе передаются «из поколения в поколение».
При личной беседе вы сможете получить более качественную обратную связь от своего внутреннего клиента.
Стабильное посещение сотрудников – это самый эффективный способ коммуникации. В календаре руководителя таких визитов должно быть не меньше двух целых дней в неделю. Это более чем реально.
Система нематериальной мотивации.
Здесь хочу сразу обратить внимание на то, что без хорошей и прозрачной материальной базы, нематериальная мотивация не работает. Поэтому, после того как мы скорректировали материальную систему, приступили к дополнительному стимулированию.
В качестве отчета я вела электронную таблицу отдельно по сотрудникам, которую еженедельно направляла в виде рейтинга. Рейтинг формировался исходя из заработанных баллов, градация была указана в самом отчете. Баллы можно было получить или лишиться их за – пройденные тесты, отзывы покупателей, проверку «Тайный покупатель», объяснительную, вовремя сданный отчет и многое другое.
Ежемесячно и ежегодно проводилось награждение лучших сотрудников дипломом и подарком.
Было введено награждение сотрудников за выслугу лет. Люди, отработавшие 5 лет, 10 лет или более 20-ти лет, получали ювелирный значок с символом компании и денежную премию.
В нематериальную систему входили сладкие подарки детям на Новый год и конкурсы к разным праздникам (тоже детские). Поясню почему детские. Когда у вас есть ребенок – это самый ценный человек в вашей жизни. А если вашему ребенку уделяет внимание ваш работодатель – то это повышает уровень доверия к компании.
Первый год сотрудники не соревновались, но после первых награждений люди, замотивированные на похвалу, обязательно проверяли отчет и контролировали меня. Это помогало выявить сотрудников, настроенных развиваться в компании.
Вывод – большинство сотрудников стремятся проявить себя как можно лучше. У каждого внутренняя мотивация индивидуальна – похвала, слава, карьерный рост, стабильность и другое. Но у большинства людей материальная мотивация стоит на первом месте. И когда человек проходит постоянное обучение и заинтересован в нем, участвует в конкурсах, соблюдает правила компании – это прямо влияет на размер его заработной платы, потому что он имеет активную и лояльную позицию.
«Новые технологии» и работа с IT-отделом.
Напомню, что бюджет на обучение персонала был небольшим. Но мы всё равно не пренебрегли покупкой необходимых вещей – камеры для видеоконференций, микрофон, оплата онлайн-площадки для связи с магазинами и простое оборудование для проведения обучений и совещаний.
К сожалению, мечты о современной обучающей платформе оставались только мечтами, поэтому вот что мы делали своими силами:
Обучающую информацию мы хранили на Google-диске, а тесты направляли, используя Google-формы. Очень удобно – все ссылки работают, отчеты формируются одним кликом, результаты тестирования можно посчитать почти автоматически и сохраняется анонимность по опросам.
Создали бесплатный локальный внутренний портал для сети, на котором выкладывали внутренние документы, новости и всю необходимую информацию для работы.
Записанные уроки хранили на закрытом YouTube-канале (сейчас это можно делать на Rutube или VK).
Создали электронную инструкцию и видео-уроки для работы в 1С для сотрудников магазинов. Эти инструкции избавили программистов от частых одинаковых вопросов среди персонала.
Совместно с системным администратором и начальником службы безопасности заменили часть камер видеонаблюдения в торговых точках, увеличили размер облачного хранилища – это была самая большая статья расходов. Это было сделано, безусловно, для безопасности сотрудников и наблюдениями за ними же (для более качественной обратной связи после работы с клиентами и контроля дисциплины).
Да, это не самые новые технологии, но даже такая простая и качественно налаженная работа облегчила многие процессы.
Изменение должностной структуры и написание новых должностных инструкций.
Также пришлось изменить название и иерархию должностей. А так как некоторые обязанности уже не были актуальными, мы внести ясность в должностные инструкции.
Кассиры и администраторы стали продавцами-консультантами, заместителями директора и появились директора магазинов.
Были изменены названия должностей в офисе. Новые должности стали действительно актуальными, понятными и важными для людей.
Для директоров магазинов (в связи с новым функционалом) мной было проведено полугодовое обучение с последующим экзаменом и вручением дипломов. Эта тема очень объемная и возможно когда-нибудь я об этом напишу отдельную статью.
Были пересмотрены должностные обязанности каждого сотрудника компании и переписаны должностные инструкции. Это очень важно, потому что каждый человек имеет право знать, чем он занимается в компании, и имеет возможность отстоять свои интересы.
После таких изменений каждый член команды более четко понимает свою причастность к общему делу и появляется целостная организационная структура компании, на основании которой можно перейти уже на следующий уровень – создание миссии, ценности и общей корпоративной культуры.
Создание одной общей традиции.
Такой традицией для нас стала ежегодная конференция. Отмечу, что на первой конференции сотрудники магазинов и офиса считали себя отдельной компанией и не все были знакомы. А вот со второго года команда объединилась и каждый уже хотел попасть на встречу.
На один день мы арендовали большой торжественный зал и люди из других городов приезжали в командировку.
День конференции состоял из двух частей:
Официальная часть – каждый отдел подводил итоги года и рассказывал о планах на текущий год, проводили награждения и обсуждали актуальные темы, касающиеся развития компании. Также сюда был включен небольшой часовой тимбилдинг – деловая игра, направленная на улучшение навыка коммуникации или взаимодействия в команде.
Культурная часть – банкет с ведущим. Думаю, что эта часть конференции не нуждается в описании.
Тезисы, выводы и всё, что не стала выделять отдельно. Рекомендации через призму опыта.
Если у вас много креативных идей, но при этом сотрудники в компании не знают чётких правил общения с клиентами или не понимают технических инструкций – не стоит проводить тренинг о развитии личной эффективности. Начинайте обучение с самого важного и необходимого.
Если столкнулись с таким разделением сотрудников в компании – офис и «все остальные», и при этом чаще всего в проблеме виноваты «все остальные», обратите внимание на работу сотрудников именно офиса или отдельных отделов. По моему опыту там всегда найдется «слепая зона».
Если вы столкнулись с сопротивлением в изменениях и вам говорят – «Вообще мы так никогда не делали и это не будет работать», найдите хотя бы одного единомышленника и вместе с ним со временем вы обязательно сможете изменить старую систему в лучшую сторону.
К любым отчетам создавайте шаблон и давайте к нему чёткие инструкции – вы сэкономи��е время себе и своим сотрудникам, когда вам нужно будет собрать всё воедино.
Когда я создала воронку продаж (анализ количества клиентов, покупок и отказов), сотрудники не любили ее заполнять, а я очень не любила её проверять. Но это единственный возможный способ научить персонал работать со своими внутренними возражениями.
Дисциплина, собственный пример и взаимоуважение – это три важных правила любого руководителя.
Вам могут говорить, что вы мешаете, а не помогаете. И здесь у вас может быть две реакции – найти честную причину и исправить её или донести более понятно почему вы так делаете.
Я постаралась коротко описать основные примеры из собственного опыта работы HRD, но всё невозможно изложить в одной статье. Поэтому если у вас есть вопросы – пишите их в комментарии, я обязательно отвечу.
Да пребудет с Вами сила!
