Сегодня на просторах интернета можно изучить интересные статьи о реализации современных HR-проектов, обучающих технологичных платформах, необычных деловых играх (они же – бизнес-симуляции, квизы, кэмпы и многое другое) и получить много креативной информации. Для HRD эти статьи и рекомендации понятны, интересны и полезны. Но когда я читаю комментарии к таким статьям, то вижу, что сотрудникам чаще всего не интересно любое обучение и поступают рекомендации авторам таких статей «не мешать работать».
Но я не хотела бы рассуждать о том, что на самом деле, никто никому не мешает. А о том, что существуют другие организации и другие сотрудники.
В таких компаниях люди вообще не избалованы обучением. Редкие тренинги сотрудники проходят с удовольствием, а обычная деловая игра – это что-то увлекательное и необычное. Может показаться, что я преувеличиваю, но нет.
И вот как какой вывод можно сделать сразу во введении – правильная дозировка в обучении и развитии персонала важна в обоих случаях. Потому что если не обучать людей, от которых зависит финансовая прибыль компании, то вряд ли они будут выделять на это личное время.
И я сегодня поделюсь собственным опытом создания системы корпоративного обучения «своими руками» с небольшим бюджетом, но с огромным желанием и необходимостью развивать команду.
Путеводитель по статье.
В статье вы найдете следующую информацию:
Введение.
Причины, по которым нужно провести аттестацию.
Возможные форматы обучения персонала, если в компании не существует единой стратегии развития сотрудников.
Подбор персонала и личные впечатления от этого процесса.
Как адаптировать новичков, а не проводить им уроки «выживания»?
«Полевые выезды» - отрабатываем навык коммуникации на практике.
Нематериальная система мотивации, которая сработала. Но это не точно.
Возможно ли HRD подружиться с IT-отделом? Как реализация простых идей принесла пользу в работе.
Как корабль назовешь, так он и поплывет. Изменение должностных инструкций.
Общая традиция. Почти как поход в баню 31 декабря.
Короткое заключение и субъективные рекомендации автора.
Введение. Новый HRD и что было дано.
Компания, в которую я пришла работать HRD (имея дополнительный опыт работы бизнес-тренером в крупной финансовой организации), занимается продажами B2С. В торговой сети трудились чуть больше 100 сотрудников. Из них примерно 70-80 сотрудников работали непосредственно в торговых точках (магазинах), остальные – трудились в офисе. Обучение сотрудников к этому моменту проводилось только внешнее (от поставщиков), была одна книга с общей информацией о производстве товаров, а в очных тренингах и командообразующих мероприятиях персонал участвовал очень редко.
Мне повезло, что немногим раньше пришел работать еще один новый руководитель по управлению персоналом и мы вдвоём приступили к обучению и развитию сотрудников. С нами «в связке» работал IT-отдел (два программиста 1С, менеджер по поддержке и драгоценный системный администратор) и я очень благодарна этим людям за терпение и помощь, потому что некоторые мои замыслы не входили в их обязанности.
Когда я пришла работать в эту компанию в моей голове было очень много идей – новые тренинги, деловые игры, внедрение удобных обучающих платформ, дополнительное внешнее обучение для некоторых должностей. Но опустил меня на землю бюджет, запланированный на обучение. А точнее практически его отсутствие. Нет, мой энтузиазм не погас, просто всё, что было сделано во время моей работы, было сделано с минимальными затратами.
Ниже я расскажу о некоторых HR-проектах, которые были нами реализованы. Обращу ваше внимание на то, что система корпоративного обучения – это не только тренинги или тестирование в приложении. Это целый комплекс мероприятий, направленный на улучшение материальной и нематериальной мотивации, адаптации новых сотрудников, сбор информации для улучшения качества работы всех отделов компании, процесс командообразования и многое другое.
Постараюсь сохранить хронологию и этапность своих действий. Некоторые детали я буду опускать, но, если у вас появятся вопросы – я с радостью на них отвечу в комментариях.
Проведение аттестации продающих сотрудников.
Я не люблю начинать обучение или внедрять новые проекты без подготовки. Поэтому первым делом было принято решение провести аттестацию продающих сотрудников (фокус внимания долгое время был направлен на развитие именно этой категории персонала).
Для того, чтобы провести аттестацию, я изучила необходимую информацию о товарах, которые мы продаем, и деталях его производства. Создала удобный чек-лист с вопросами и составила расписание аттестации.
Спустя три месяца после окончания аттестаций и всех пересдач:
Ни один сотрудник не был уволен из-за пересдачи или минимального количества знаний. Сдали аттестацию все сотрудники.
Благодаря такому «стрессу» все восполнили свои знания о продаваемом товаре.
Мы ближе познакомились с персоналом.
К сожалению, кто-то не стал даже пробовать сдать аттестацию и сразу уволилось около 20-30% персонала. После первых заявлений на увольнение я, честно признаться, подумала, что не справляюсь со своими обязанностями. Но быстро поняла, что эти люди попросту не смогут работать с грядущими изменениями.
На основании анализа проведенной аттестации был составлен план обучения на первый год работы.
Формат обучения сотрудников.
В этом пункте я сразу опишу как был выстроен сам процесс обучения на протяжении всего времени работы и в каком формате сотрудники получали информацию.
Обучающие тренинги, вебинары и прочие обучающие мероприятия я разрабатывала на основании опроса сотрудников, проверок торговых точек и постоянного анализа уровня знаний и навыков персонала.
После аттестации я оперативно записала несколько вебинаров и провела очные тренинги по товарным группам и навыкам продаж. Позже вебинары я перезаписала и освежила информацию. Именно эти первые уроки стали основными для новых сотрудников на период адаптации.
Стабильно каждые 6 месяцев проводился один крупный тренинг или вебинар.
На тренингах я перестала проводить ролевые игры. Только разминки или групповое обсуждение проблемы.
Постоянное обязательное обучение от компаний-поставщиков в виде вебинаров, очного обучения или информации в электронном виде.
Раз в неделю я направляла в общий чат интересное видео минут на 10-15 или статью для изучения. Темы были разнообразными, и каждый сотрудник мог для себя найти что-то интересное – психология, развитие различных навыков, описание книги, биография известных людей и многое другое.
Каждое обучение сопровождалось тестированием в электронном виде или странным заданием. Например – записать на видео презентацию нового продукта, написать эссе на определенную тему или сфотографировать конспекты после обучения. Сначала, конечно, мои коллеги прибывали в недоумении и не очень хотели выполнять некоторые задания, но со временем мы на общих встречах уже смеялись над некоторыми курьёзами и придумывали новые способы для отработки полученных навыков.
Прохождение обучений и выполнение заданий были одним из пунктов в системе нематериальной мотивации (я расскажу об этой системе ниже).
Хочу отметить, что обучением сотрудники не были перегружены, но в то же время получали необходимую информацию вовремя. Да, не все и не сразу захотели учиться, но, когда люди начали замечать прогресс в своей работе и получили возможность участвовать в нематериальной мотивации, втянулись и уже ждали нового задания. Я прекрасно понимала, что вне работы у каждого человека есть свои заботы и шла на встречу, если кто-то не успевал сдать тест или задание после обучения. Никто не злоупотреблял этой возможностью, но благодаря такому легкому способу взаимодействия в процессе обучения, у каждого сотрудника появилось желание развиваться.
Подбор персонала.
Это был мой первый опыт в рекрутинге и могу сказать, что именно эта обязанность была не самой приятной. Потому что подбор персонала массовой профессии для новичков в этом деле (раньше у меня был только опыт участия в собеседованиях), принес мне несколько открытий.
Немного поделюсь своими личными впечатлениями:
Вакансии мы публиковали на разных известных сайтах, сотрудничали с центрами занятости, размещали рекламу на радиостанциях, искали людей в похожих сферах, размещали информацию и анкеты на своём сайте и в магазинах. Больше всего люди, доходившие до собеседования, обращались с сайта НН или узнавали информацию в самом магазине.
Из 10-ти человек, подтвердивших присутствие на собеседовании, придут 1-2.
Ни разу не получилось «переманить» сотрудника на должность продавца из подобной торговой сети. Я быстро оставила эту затею, потому что помимо отсутствия результата, о компании может остаться неприятное впечатление.
Если человек на собеседовании преувеличивает свои возможности – это заметно.
Многие нервничают на собеседовании и боятся сказать что-то не так. Если это небольшое волнение, то это не страшно. А вот если кандидат ведет себя слишком нервно, то ему будет сложно общаться с клиентами, совершающими дорогостоящие покупки.
Со временем интуиция начинает работать на полную мощь и со стороны кажется, что решения принимаются иррационально.
В целом могу сказать, что подбор сотрудников массовых профессий – это не проблема, которую обсуждают на HR-конференциях. Это факт, который просто стоит принимать – люди не приходят на должность продавца, потому что мечтали об этом. Люди ищут работу, которая будет приносить им деньги и соответствовать комфортным запросам.
Обучение и адаптация новых сотрудников.
Появление новых сотрудников в компании и их обучение тоже не осталось без внимания.
После собеседования мы проводили в течении одного или двух дней по два часа практическое собеседование для кандидатов в магазине по заранее подготовленному шаблону. В практику входило – знакомство с компанией, навигация по магазину, озвучивание стандартов и наблюдение за работой действующего сотрудника. После практического собеседования мы совместно с администратором принимали решение о приеме на работу практикующегося кандидата. Во время практического собеседования не использовались задания, которые могли быть оценены как бесплатный труд, потому что это незаконный способ стажировки.
Срок адаптации новичков составлял 2 месяца. Важно учитывать тот факт, что на практике срок полной адаптации к должности составляет 6 месяцев и именно поэтому, после окончания периода обучения, новому сотрудника обязательно нужна поддержка.
Был подготовлен план адаптации для новичков (или ИПР – индивидуальный план развития) в виде электронной таблицы. Её можно было распечатать или вести на компьютере. В план включены все этапы и задания для нового сотрудника и его наставника, каждая задача ограничена сроком и отмечалось её выполнение. План адаптации был разработан мной, но с помощью всех сотрудников сети – было важно описать каждую задачу верно и ничего не упустить.
За каждым новым сотрудником был закреплен один наставник (обученный заранее), который после успешной сдачи аттестации получал небольшое материальное вознаграждение.
Через 2 месяца после трудоустройства проводилась аттестация по специальному чек-листу, которую всегда была возможность пересдать.
Хочу отметить, что заранее подготовленная система адаптации упрощает работу руководителю и коллегам, которым предстоит работать с новичком, а обучение таких сотрудников не будет похоже на фильмы про выживание.
Коммуникация с сотрудниками и «полевые» выезды.
Самый эффективный и результативный способ коммуникации с сотрудниками – «полевые» выезды. Только общение на рабочем месте сотрудника, взаимодействие с клиентами, помощь в работе и наблюдение за работой коллег – позволит вам составить эффективный план дальнейшей работы.
Польза «полевых» выездов:
Чтобы сотрудник вам доверял, важно показать пример своей работы – участвуйте в сделках с клиентами. Если вы всем внушаете, что клиент – самый важный человек для компании, но при этом не провели ни одной встречи за месяц, то сотрудник вряд ли сможет вам доверять.
Непосредственно на рабочем месте можно выявить технические недоработки в программе, на сайте, документообороте и оперативно их исправить.
Находясь в магазине или офисе продаж, можно, например, понять – эффективно ли работают маркетинговые акции или соответствует ассортимент запросу клиента.
Попробуйте провести с сотрудниками генеральную уборку. Этот процесс очень сближает, и вы можете выбросить ненужные вещи, которые в коллективе передаются «из поколения в поколение».
При личной беседе вы сможете получить более качественную обратную связь от своего внутреннего клиента.
Стабильное посещение сотрудников – это самый эффективный способ коммуникации. В календаре руководителя таких визитов должно быть не меньше двух целых дней в неделю. Это более чем реально.
Система нематериальной мотивации.
Здесь хочу сразу обратить внимание на то, что без хорошей и прозрачной материальной базы, нематериальная мотивация не работает. Поэтому, после того как мы скорректировали материальную систему, приступили к дополнительному стимулированию.
В качестве отчета я вела электронную таблицу отдельно по сотрудникам, которую еженедельно направляла в виде рейтинга. Рейтинг формировался исходя из заработанных баллов, градация была указана в самом отчете. Баллы можно было получить или лишиться их за – пройденные тесты, отзывы покупателей, проверку «Тайный покупатель», объяснительную, вовремя сданный отчет и многое другое.
Ежемесячно и ежегодно проводилось награждение лучших сотрудников дипломом и подарком.
Было введено награждение сотрудников за выслугу лет. Люди, отработавшие 5 лет, 10 лет или более 20-ти лет, получали ювелирный значок с символом компании и денежную премию.
В нематериальную систему входили сладкие подарки детям на Новый год и конкурсы к разным праздникам (тоже детские). Поясню почему детские. Когда у вас есть ребенок – это самый ценный человек в вашей жизни. А если вашему ребенку уделяет внимание ваш работодатель – то это повышает уровень доверия к компании.
Первый год сотрудники не соревновались, но после первых награждений люди, замотивированные на похвалу, обязательно проверяли отчет и контролировали меня. Это помогало выявить сотрудников, настроенных развиваться в компании.
Вывод – большинство сотрудников стремятся проявить себя как можно лучше. У каждого внутренняя мотивация индивидуальна – похвала, слава, карьерный рост, стабильность и другое. Но у большинства людей материальная мотивация стоит на первом месте. И когда человек проходит постоянное обучение и заинтересован в нем, участвует в конкурсах, соблюдает правила компании – это прямо влияет на размер его заработной платы, потому что он имеет активную и лояльную позицию.
«Новые технологии» и работа с IT-отделом.
Напомню, что бюджет на обучение персонала был небольшим. Но мы всё равно не пренебрегли покупкой необходимых вещей – камеры для видеоконференций, микрофон, оплата онлайн-площадки для связи с магазинами и простое оборудование для проведения обучений и совещаний.
К сожалению, мечты о современной обучающей платформе оставались только мечтами, поэтому вот что мы делали своими силами:
Обучающую информацию мы хранили на Google-диске, а тесты направляли, используя Google-формы. Очень удобно – все ссылки работают, отчеты формируются одним кликом, результаты тестирования можно посчитать почти автоматически и сохраняется анонимность по опросам.
Создали бесплатный локальный внутренний портал для сети, на котором выкладывали внутренние документы, новости и всю необходимую информацию для работы.
Записанные уроки хранили на закрытом YouTube-канале (сейчас это можно делать на Rutube или VK).
Создали электронную инструкцию и видео-уроки для работы в 1С для сотрудников магазинов. Эти инструкции избавили программистов от частых одинаковых вопросов среди персонала.
Совместно с системным администратором и начальником службы безопасности заменили часть камер видеонаблюдения в торговых точках, увеличили размер облачного хранилища – это была самая большая статья расходов. Это было сделано, безусловно, для безопасности сотрудников и наблюдениями за ними же (для более качественной обратной связи после работы с клиентами и контроля дисциплины).
Да, это не самые новые технологии, но даже такая простая и качественно налаженная работа облегчила многие процессы.
Изменение должностной структуры и написание новых должностных инструкций.
Также пришлось изменить название и иерархию должностей. А так как некоторые обязанности уже не были актуальными, мы внести ясность в должностные инструкции.
Кассиры и администраторы стали продавцами-консультантами, заместителями директора и появились директора магазинов.
Были изменены названия должностей в офисе. Новые должности стали действительно актуальными, понятными и важными для людей.
Для директоров магазинов (в связи с новым функционалом) мной было проведено полугодовое обучение с последующим экзаменом и вручением дипломов. Эта тема очень объемная и возможно когда-нибудь я об этом напишу отдельную статью.
Были пересмотрены должностные обязанности каждого сотрудника компании и переписаны должностные инструкции. Это очень важно, потому что каждый человек имеет право знать, чем он занимается в компании, и имеет возможность отстоять свои интересы.
После таких изменений каждый член команды более четко понимает свою причастность к общему делу и появляется целостная организационная структура компании, на основании которой можно перейти уже на следующий уровень – создание миссии, ценности и общей корпоративной культуры.
Создание одной общей традиции.
Такой традицией для нас стала ежегодная конференция. Отмечу, что на первой конференции сотрудники магазинов и офиса считали себя отдельной компанией и не все были знакомы. А вот со второго года команда объединилась и каждый уже хотел попасть на встречу.
На один день мы арендовали большой торжественный зал и люди из других городов приезжали в командировку.
День конференции состоял из двух частей:
Официальная часть – каждый отдел подводил итоги года и рассказывал о планах на текущий год, проводили награждения и обсуждали актуальные темы, касающиеся развития компании. Также сюда был включен небольшой часовой тимбилдинг – деловая игра, направленная на улучшение навыка коммуникации или взаимодействия в команде.
Культурная часть – банкет с ведущим. Думаю, что эта часть конференции не нуждается в описании.
Тезисы, выводы и всё, что не стала выделять отдельно. Рекомендации через призму опыта.
Если у вас много креативных идей, но при этом сотрудники в компании не знают чётких правил общения с клиентами или не понимают технических инструкций – не стоит проводить тренинг о развитии личной эффективности. Начинайте обучение с самого важного и необходимого.
Если столкнулись с таким разделением сотрудников в компании – офис и «все остальные», и при этом чаще всего в проблеме виноваты «все остальные», обратите внимание на работу сотрудников именно офиса или отдельных отделов. По моему опыту там всегда найдется «слепая зона».
Если вы столкнулись с сопротивлением в изменениях и вам говорят – «Вообще мы так никогда не делали и это не будет работать», найдите хотя бы одного единомышленника и вместе с ним со временем вы обязательно сможете изменить старую систему в лучшую сторону.
К любым отчетам создавайте шаблон и давайте к нему чёткие инструкции – вы сэкономите время себе и своим сотрудникам, когда вам нужно будет собрать всё воедино.
Когда я создала воронку продаж (анализ количества клиентов, покупок и отказов), сотрудники не любили ее заполнять, а я очень не любила её проверять. Но это единственный возможный способ научить персонал работать со своими внутренними возражениями.
Дисциплина, собственный пример и взаимоуважение – это три важных правила любого руководителя.
Вам могут говорить, что вы мешаете, а не помогаете. И здесь у вас может быть две реакции – найти честную причину и исправить её или донести более понятно почему вы так делаете.
Я постаралась коротко описать основные примеры из собственного опыта работы HRD, но всё невозможно изложить в одной статье. Поэтому если у вас есть вопросы – пишите их в комментарии, я обязательно отвечу.
Да пребудет с Вами сила!
