Хотите разобраться с таинственной полярной звездой или North Star Metric (NSM)? Покажу примеры NSM для организаций и разберу несколько реальных продуктовых кейсов. После прочтения этой статьи вопросов про NSM у вас больше не останется!
Привет, Хабр! Меня зовут Тигран Басеян и я — руковожу ИТ-saas продуктом, развиваю российскую методологию управления ИТ в организациях РИТМ, автор телеграм-канала Black Product Owner (Чёрный продакт), где рассказываю о продакстве, менеджменте и стартапах. В индустрии уже больше 15 лет. Руководил различными технологическими командами и продуктами, в том числе высоконагруженными.
Эта статья написана по мотивам воркшопа про North Star Metric или Полярную звезду: расскажу, зачем нужна эта метрика и как её правильно выстраивать. Разберём, как NSM связана с различными бизнес-моделями и какие у неё есть связи с деревом метрик и юнит-экономикой.
Что такое NSM
В качестве примера возьмём сервис, который многие жители крупных городов России используют каждый день — «Самокат». Базовый сценарий использования: если срочно нужен какой-то продукт, то я не иду в магазин в моём же доме, а заказываю продукты через приложение.
NSM — ключевой показатель ценности для пользователей продукта. Ключевой показатель ценности в рамках такого delivery сервиса: скорость доставки. Если мы откроем веб-интерфейс «Самоката», то основная ценностная канва будет располагаться в левом верхнем углу — это доставка от 15 минут.
Доставка продуктов за определённое время — сценарий, при котором пользователю необходимо наше приложение.
Раньше это выглядело вот так:
«Самокат — онлайн магазин с доставкой от 15 минут. Приносим продукты, товары для дома, косметику и всё нужное для комфортного быта. В каждом районе есть свой даркстор, поэтому так быстро. Работаем в 104 городах». А дальше переход в раздел заказа.
Это и было value proposition (ценностное предложение) данного сервиса, которое выводилось на первый экран сайта.
Суть NSM в этом примере — скорость доставки и количество заказов, которые коррелируют друг с другом и влияют на бизнес. Бизнесу нужно большое количество заказов и поддержание определённого уровня качества их исполнения. Скорее всего, у «Самоката» есть метрика, объединяющая эти два показателя.
Дерево метрик и NSM
Дерево метрик напрямую связано с NSM. Дело в том, что для использования NSM метрики, нам надо посчитать и понять, как метрики друг с другом связаны. Рассмотрим рандомные метрики, например, количество активных пользователей. Как оно связано с выручкой и другими метриками? Пока не ответим на эти вопросы, не получится выделить и уровни взаимосвязи.
Дерево метрик может выглядеть как на картинке выше — достаточно сложно. Но не факт, что так правильно. И хотя многие себе представляют дерево метрик име
но таким, на самом деле, оно должно выглядеть проще и понятнее.
Вспомним закон Галла, который говорит, что любая сложная работающая система когда-то была простой. То есть, нельзя из ничего создать сложную схему, это невозможно. Поэтому начнём с простого человеческого определения в рамках микроэкономической теории.
Генерация выручки и метрики, которые на это влияют
NSM и дерево метрик связаны с тем, как мы должны генерировать выручку.
Выше вы видите схему: доход (Profit) рассчитывается как выручка (Revenue) минус расходы (costs). Расходы могут быть переменными и постоянными. Вычитаем одно (расходы постоянные и переменные) из другого (выручка) и получаем доход (маржинальность, прибыль). Наша задача, как любой коммерческой организации, доход увеличивать. Запомним это!
В рамках бизнес модели мы видим, как я это называю, микроэкономическое тождество. Если наша задача получить прибыль, то мы должны рассчитать и понять, как влиять на расходную и/или доходную часть.
Строя подобные взаимоотношения, нужно двигаться в сторону анализа бизнеса. Представим, что у нас есть уникальная ценность — пятнадцатиминутная доставка. Чтобы такая доставка работала, нужно понять, в чём смысл этой бизнес-модели.
Место хранения с удобным расположением.
Скорость доставки — математическая задача по расчёту оптимального пути от точки, вершины графа до её нод, пунктов назначения. То есть нужно так рассчитать маршруты, чтобы от вершины до точек доставки обеспечить максимальную скорость.
Расположение дарксторов — в месте, где много людей, чтобы обеспечить большое количество заказов, и курьеру не пришлось далеко ехать.
Наличие курьеров.
Заглянем в Lean Canvas: по этой методологии ценностное предложение у нас складывается из того, что мы можем обеспечить быструю доставку решением, которое у нас есть или которое мы производим. Но в схеме Lean Canvas мало внимания уделено самому решению, потому что это модель для проектирования.
Обратимся к Канве Остервальдера, и узнаем намного больше о том, как проектировать зрелый бизнес. На картинке выше: слева — то, на что мы тратим ресурсы. Справа — то, что мы отдаём потребителю. То есть мы тратим ресурсы на производство (слева), чтобы оказывать ценностное предложение потребителю (справа). Так мы обнаруживаем взаимосвязь. Сегменты клиентов с помощью каналов получают доступ к нашему продукту. Мы это решение осуществляем и поддерживаем. Получаем графическое выражение базового экономического тождества.
Не важно, какую канву вы будете использовать для графического выражения. В любом случае, у вас будут сегменты, из которых складывается математика: источники доходов, где мы зарабатываем, и источники расходов, где тратим. А на стыке этих двух сегментов будет точка валовой прибыли.
Прибыль как базовая формула юнит-экономики
NSM — ключевой показатель ценности для пользователей продукта. А следовательно он зависит от ценностного предложения. Но что если мы говорим не про большую компанию, а про конкретный её департамент, где вы в рамках продукта пытаетесь сформулировать ценностное предложение. Например, маленький продукт в сервисе «Самоката», с которым конечный пользователь не взаимодействует. И какое при таком раскладе у вашего департамента ценностное предложение? В чём NSM?
Чтобы ответить, нужно понять, какие у вас есть внешние контракты — обязательства перед другими департаментами, клиентами, поставщиками. Из такого контракта можно вывести ценностное предложение. Или пойти от обратного: сначала сформулировать ценностное предложение, а потом из него вывести внешний контракт.
Базовая формула юнит-экономики — это формула прибыли.
Суммы сегментов умножим на новых пользователей и потери по этим пользователям в количестве. Дерево метрик для организации сводится к этой формуле. И строить мы его можем на базе канвы Остервальдера, чтобы увидеть общую картину.
Вверху дерева будет ключевая метрика, из которой вытекают все остальные. Но мы не всегда можем напрямую на неё влиять, потому что чаще всего это неуправляемая метрика. Ведь если с какими-то метриками вы можете взаимодействовать напрямую, то за какими-то — только следить, они существуют как данность. Например, скорость доставки — мы можем вывести на линию больше курьеров, собирать заказы быстрее. Но не можем внезапно начать доставлять заказ ровно за 11 минут, потому что существует ещё огромное количество внешних факторов, которые на это влияют.
Внутри любого процесса есть продуктивные метрики, позволяющие прогнозировать результат, и предиктивные, которые позволяют увидеть проблему в будущем. Например, завтра будет малое количество курьеров на линии, значит, скорость доставки упадёт. При этом постоянные неволатильные метрики — не дают информации, они как средняя температура по больнице от которой не возникает большего понимания о количестве и состоянии больных.
Декомпозируем метрики
В рамках дерева мы можем выстраивать метрики на каждом из уровней, чтобы влиять на другие. Например, вы не можете влиять на выручку напрямую, так как это бизнес-метрика. Зато можете влиять на метрики уровнем ниже, продуктовые — средний чек, счастье пользователей от продукта, возвращаемость или количество активных пользователей.
Ещё на уровень ниже — метрики конкретного момента или прокси-метрики. Это отклики на интерфейс в рамках рекламной кампании, переходы, CTR, стоимость конкретного клика и так далее. Эти метрики рассчитываются в моменте для конкретного места. Измерять CTR в целом по организации — бесполезно. Это разные кампании, трафик, бюджеты, результаты. Но если в конкретном рекламном кабинете измерять CTR правильно, то мы поймём, на что он повлиял.
Строим дерево
Начнём строить дерево метрик сверху вниз. Например, выручка продукта складывается из числа активных пользователей, умноженного на процент платящих пользователей, умноженного на частоту покупок и на средний чек.
А дальше важно понять, как мы можем влиять на каждый из элементов:
Число активных пользователей — доля пользователей, прошедших онбординг разделённая на возвращения.
Процент платящих пользователи — деление числа всех пользователей на платящих пользователей.
Частота покупок — количество активных пользователей делим на количество покупок.
Средний чек — среднее число товаров в заказе умноженное на среднюю стоимость товара.
Здесь, не мудрствуя лукаво, мы декомпозировали выручку продукта на части, из которых она складывается. Получили конкретные метрики — прокси, бизнесовые и продуктовые.
Если наша цель — выручка, то мы можем назвать её той самой полярной звездой, за которой нужно следить. Но формулировать, что в день у нас выручка должна составить X — плохо, потому что мы на неё напрямую не влияем. Я бы скорее сформулировал, что нужно добиваться определённого показателя трафика и конверсий. Это позволит измерять ценность и то, насколько мы справляемся с доставкой этой ценности.
В моём предыдущем бизнесе целью являлись продажи мест в группах. Чтобы это сработало, в наших воронках нужно было определённое количество встреч. Была входящая база, конверсии звонков, количество назначенных и проведённых встреч на одного менеджера в день. За последней метрикой мы и следили, так как она определяла нашу жизнеспособность. Если эта метрика падала, значит всё плохо. Несколько раз эта метрика начинала скатываться, и мы сразу же бежали разбираться, что происходит.
Чтобы проектировать дерево, важно определить цель, что мы хотим сделать, и рассчитывать метрики отталкиваясь от неё. Затем цель раскладывается на части, а каждая часть дальше декомпозируется. Так мы постепенно раскладываем всё и узнаём из внутренних отчётов, как это работает: видим, где проблемы и низкие конверсии.
Кстати, если у вас конверсии ниже 1% в платном трафике, уже можете задаться вопросом, что именно идёт не так. Если вы в рамках своего продукта не понимаете корреляцию с целью, то вам будет очень сложно конструировать NSM. Велик риск придумать цель, которая не имеет никакого отношения к жизни.
Цели и ценности
Мы разобрались, что любой продукт связан с какой-то ценностью. А ценность выражается в том, насколько успешно мы справляемся с решением конкретной задачи или работы. Речь идёт про организационную цель — обычно, это получить определённый размер выручки, стать лидером рынка или сегмента и так далее.
Но как эту ценность формулировать? Ведь без чёткого понимания ценности у нас возникнут проблемы с расчётами на всех уровнях. И здесь важно понять, что ценность и работа — очень взаимосвязанные вещи. Не понимая работу, за которую нанимают ваш продукт, вы не сможете сформулировать ценность.
У нас могут быть разные типы работ у пользователя — основная работа, связанная работа. Основная — это то, что пользователь хочет сделать и для чего «нанимает» наш продукт. Связанная работа — что-то, что появляется вокруг какой то другой работы. Например, если во время золотой лихорадки мы продаём лопаты и кирки, чтобы пользователь добывал золото.
Промышленная революция во второй половине XX века привела к серьёзному развитию производства и, как следствие, перепроизводству. В 50-е, 60-е года в США каждая семья купила холодильник, телевизор, стиралку, посудомойку и так далее. Возник вопрос: как и что дальше продавать. Ведь экономика работает, когда ты продаёшь, а люди покупают, а для этого у них должна быть в этом потребность. Эту потребность начали стимулировать, «взрывать» — отсюда и термин «взрывной маркетинг».
Додумались находить пользовательские пути и проектировать спрос, придумывая новые продукты — например, влажные салфетки вместо туалетной бумаги. Дальше росла конкуренция. Маркетологи, которые отвечали тогда за бренд- и продакт-маркетинг, задумались над инструментами манипуляции социальным поведением. Придумали интеграцию рекламных материалов в пользовательский путь — появились понятие CJM, карт пользователя, где можно посмотреть, с чем он взаимодействует и с каким настроением.
Так постепенно уменьшались те сегменты и задачи, на которые мы можем влиять, и инструменты этого влияния. Поэтому сейчас мы влияем на пользователя не посредством транспаранта на улице, а с помощью смартфона.
Но в контексте этой статьи не так важно, как именно мы влияем. Важнее, на что мы должны влиять и как это определить. Тут на помощью приходит мотивационная иерархия.
Мотивационная иерархия
На иллюстрации выше — пример иерархии, где чётко отслеживается привязка к мотивации пользователя и достижению им целей. Понимание целей пользователя позволяет строить иерархию его поведения и действий.
Целей может быть много, они могут быть взаимосвязаны с разными задачами. Это сложнонаправленный граф, где каждая вершина с чем-то связана. Понимая эту иерархию сверху вниз, мы можем встраиваться в неё месседжем, продуктом — помогать выполнять или заменять действия.
Влияние на пользователя.
Представим, что ключевая метрика для вас — MRR или Monthly recovery revenue /возобновляемая выручка каждый месяц. То есть, по сути, дебет нашей организации по рекуррентным платежам. Она складывается из MRR new users (новых пользователей) и MRR existing users (действующих пользователей).
Декомпозируем MRR новых пользователей и вновь получим два столпа — количество новых пользователей каждый месяц и средний чек.
MRR existing users аналогично складывается из числа старых пользователей и их среднего чека, но тут ещё действует показатель возвращений.
Так наш MRR строится из новых и старых пользователей.
Есть так называемые пиратские метрики AARRR. Это один из простых приёмов, который позволяет взаимодействовать с воронкой. У нас есть:
Acquisition — охват по факту наших рекламных креативов.
Activation — первое целевое действие пользователей.
Retention — возвращения пользователей.
Revenue — монетизация поведения пользователей.
Referrals — когда пользователи рекомендуют наш сервис.
Это один из способов представить себе воронку. На каждом из шагов будут свои ключевые цели и метрики, каждая из которых может быть NSM. И противоречия — это нормально. Главное, чтобы внутри получалась воронка, где на верхнем уровне есть цели, в середине —бизнесовые, продуктовые или другие метрики, а внизу — прокси.
Чаще всего прокси-метрики напрямую связаны с верхним уровнем, если мы говорим о привлечении, хотя и находятся внизу. Если воронку перевернуть и посмотреть на неё иначе, получим ситуацию, при которой движение строится снизу вверх.
Чтобы выстроить дерево метрик, нужно понять действия, на которые мы влияем для пользователя. Потом в рамках этих действий понять, как именно мы на них влияем, и уже после этого получить маленькие декомпозированные метрики, с которыми работаем. Важно построить комплексную картинку, понимая каждую её часть.
Формулируем гипотезу
Сделав всё это, перейдём к гипотезам. В этот момент у нас появляется чистые элементы, с которыми можно работать.
Посмотрим на каждый отдельно. Например, объём трафика на сайт и конверсия в оплату подписки. Если это продуктовая конверсия в демо, то величина конверсии — прокси-метрика, которую нужно знать, понимать и влиять на неё. Определив величину конверсии, анализируешь, хороший ли это показатель, сравниваешь с конкурентами, удостоверяешься, что она на этом уровне может привести к цели, думаешь, как метрику улучшить. В этот момент и начинаешь производить гипотезы: когда чётко понял воронку, конверсии и метрики внутри. На этом этапе можно начинать проектировать версии, как улучшить конверсию в демо и пользовательский путь.
Если пришли тысяча пользователей и только пять из них дошли до демо — какой это показатель? Почему пользователи уходили на каждом из шагов?
В этом и сложность, и простота реализации. Без конкретной привязки к конкретному месту в воронке мы не сможем просчитать результат и оценить сформулированные гипотезы.
Ещё раз: сначала нужно чётко выстроить иерархию, определить ключевую метрику, разбить её на прокси-метрики. Только актуализировав значение, сможем сгенерировать гипотезы для наиболее сложных методик, оценить возможность прогресса с точки зрения бенчмарка, который собираем.
Выводы
NSM для команды — это инструмент, который должен показывать, насколько вам удаётся достигать целей организации и приносить ценность пользователю. А для этого сначала нужно сформулировать эти цели. Цели коммерческой организации чаще всего связаны с конкретной пользовательской работой, которую вы пытаетесь решать за него.
NSM связано с деревом метрики. Вам нужно понимать, как одна метрика влияет на другую, как они взаимосвязаны, что между ними общего и какая к чему относится. Просто попробуйте построить иерархию сверху вниз и посмотреть, где каких данных не хватает и какие метрики ещё могут быть полезны. Например, декомпозировать трафик и посмотреть его количество по выручке и конверсии.
Нельзя создавать продукт, думая о пользователе, и при этом не думая о том, как пользователь оценивает ваш продукт. Ведь прибыль — это констатация, что продукт успешен. Если продукт не производит прибыль, значит, бизнес-модель не работает. Если коммерческая организация не может произвести больше денег, чем потратить на донесение ценности — это провал. Нужно всё время помнить, что организация должна приносить деньги, а для этого продукт должен обладать определёнными характеристиками и закрывать конкретные цели.
NSM разных отделов могут противоречить другим, например, NPS и выручка. Если NPS — скорее внутренняя продуктовая метрика, то NSM — метрика более высокого уровня. Например, рефералка — это не просто customer success, когда люди радуются использованию продукта, а кейс, когда пользователи реально рекомендуют продукт. То есть когда «люди делают новых людей» как в песне группы «Сплин». Только тогда мы достигнем реальной ценности продукта с точки зрения воронки, зацикленной на прибыль.
Понравилась статья? Подписывайтесь на мой телеграм-канал Black Product Owner (Чёрный продакт). Там ещё больше полезного контента о продакт-менеджменте и стартапах. Всё — из личного опыта, на основе кейсов и лучших практик.
