Привет, Хабр! Меня зовут Денис Улизко, я CPO продукта AoS (Automation of Sales) B2B CRM-системы, которой мы заменили устаревшую международную CRM. Наше основное преимущество — гибкость под наши запросы. В AoS мы можем реализовать то, что вендоры никогда не сделают или затянут лет на шесть. Однако процесс перехода со старой CRM шел сложнее, чем планировалось, из-за ее многолетнего вплетения в платформы МТС. В какой-то момент разработка AoS оказалась в кризисе и встал вопрос о прекращении разработки.
На самом деле с такой ситуацией может столкнуться любой проект, даже сильный и с хорошими перспективами: команда истощена, упущены сроки, доверие бизнеса под угрозой. Нужно заново фокусировать цели и раскрывать потенциал продукта. Спасти его может антикризисное управление — и в этом материале я поделюсь стратегией, которую применил с CRM AoS. Она включает в себя три этапа: работу с людьми («Кто?»), фокусирование ресурсов на ключевых целях («Что?») и оптимизацию процессов («Как?»). Мне потребовалось около пяти месяцев, чтобы в продукт снова поверили, и он сдвинулся с мертвой точки.
Любое антикризисное управление начинается с работы с командой
Люди — основной драйвер изменений и развития продукта. В тяжелой ситуации важно понять: кто с вами, а кто на грани ухода. Если оставить команду без внимания, то потом может оказаться, что просто некому достигать ваши амбициозные цели. И здесь основной инструмент — это встречи. В первый месяц у меня на них уходило 100% времени, потом стало полегче:
Индивидуальные встречи
Даже если в команде 20, 50 или 80 человек, я стараюсь встретиться с каждым. Это может занять две недели, но создаст базу доверия.
Особенно это актуально для тех, кого «бросают» спасать проекты — они оказываются новыми людьми в стрессовой среде. Изначального кредита доверия нет, и его нужно сформировать. Этот процесс можно разбить на этапы: снижение стресса, построение доверия и закрепление результатов.
Снижение стресса:
Расскажите о себе, своем опыте, кейсах кризисного управления. На одной из встреч я рассказал, как решал кризисные ситуации в банковской сфере. Оказалось, что коллега тоже достаточно долго проработал в банке. Мы обсудили, чем похожи банки и телеком, и нашли, что точно можно переиспользовать в качестве решений.
Поделитесь чем-то личным — хобби, увлечениями — чтобы показать, что вы не просто «новый босс». Обычно я начинаю первым и рассказываю, что люблю поиграть в RPG и стратегии, смотрю аниме и обожаю путешествовать. Один раз мы с коллегой больше половины встречи обсуждали, кто какие аниме смотрел. После этого стало проще откровенно говорить на сложные темы и делиться мнениями.
Обозначьте свои ценности. Люди сверяют свой внутренний компас с вашим. У меня есть три ценности, на которые ориентируюсь: это умение работать в команде, ответственность и проактивность. Я стараюсь не только поделиться своими ценностями, но и узнать у ребят, что важно для них, понять, что наши взгляды совпадают.
Построение доверия:
Попросите озвучить боли. Я прошу каждого поделиться, что сейчас его волнует больше всего. Кто-то рассказывает про личные проблемы (нет признания, нет развития), кто-то делится проблемами команды (непонятно, куда бежим, постоянно меняются задачи и цели). Важно дать возможность высказаться и все зафиксировать.
Соберите топ повторяющихся проблем. Зафиксируйте их на доске (Miro, Figma) и сгруппируйте. Выберите и возьмите в работу те, которые можно быстро закрыть.
Закрепление результатов:
Покажите, что вы слышите команду и действуете. Обязательно вернитесь с итогами, иначе доверие быстро уйдет. Когда мы решили одну значимую проблему для большинства ребят, то рассказали о ней и ее решении. Команда почувствовала, что их обратная связь была не напрасной.
Регулярные встречи с командой
Чтобы поддержать доверие, после каждого Sprint Review мы проводим встречу AoS Pulse, где Tech Leads, CPO и CTO делятся новостями:
куда мы идем: долгосрочные цели или фокусы на следующий квартал;
как мы идем: KPI, Time To Market, Lead Time, Velocity Chart, Spillover Chart.
На них мы видим, насколько ребята ценят возможность узнать новости продукта.
Sprint Retro
Классическая скрам-практика, которой я рекомендую не пренебрегать. Мы активно используем ее, так как она позволяет «выпустить пар» и конструктивно разобрать проблемы.
Чтобы Sprint Retro не обесценивался, нужны качественная фасилитация и четкое понимание целей. Лучше избегать вопросов «что помешало команде?» и сфокусироваться на конкретных действиях по улучшениям и ответственных за них. Если по итогам Sprint Retro не будет никаких действий, он сразу потеряет ценность.
Практики личных и командных встреч — это очень мощный инструмент со множеством нюансов и подводных камней. В одном из следующих постов я соберу подборку материалов, которые помогли мне в них разобраться.
Как только команда стабилизирована, нужно сфокусировать имеющиеся ресурсы на ключевых целях
Если они начнут размываться, то это не приведет к достижению осязаемых результатов и опять вернет нас в точку ноль.
Пересмотрите метрики и стратегии
Начните с бизнес-метрик уровня выше. Иногда продуктовые показатели — это случайный выбор, а не реальные цели. На одном из моих прошлых мест у команды были метрики по разработке функций, которые хотел стейкхолдер. Когда я начал копать глубже, мне не удалось найти, как они помогают в достижении целей.
Определите стратегию с учетом этих метрик и напрямую свяжите их с бизнес-результатом. Не бойтесь обсуждать ее актуальность.
Пересмотрите бэклог, оставив только задачи, бьющие в цель. Например, при планировании задач по разработке AoS я оттолкнулся от данных статистики, которые говорили, что 20–30 % продаж теряются на этапе от лида до первого контакта с клиентом. Я увидел в этом огромный потенциал и сфокусировал работу на первой части воронки — лидах.
Работа со стейкхолдерами
Они могут повлиять на то, что вы будете производить, — дать вам ценную информацию или выставить критичные зависимости, которые важно сделать. Наличие актуальной стратегии развития продукта позволит вам иметь прозрачные правила приоритизации задач от стейкхолдеров. При работе с ними нужно действовать последовательно:
провести встречу со всеми, кто влияет на развитие продукта;
презентовать стратегию и фокус на ближайший период;
обсудить их потребности с учетом их влияния на развитие продукта.
Так как CRM в B2B — это ядро бизнеса, затрагивающее множество подразделений, то проведение регулярных встреч с руководителями высшего звена помогает «выравниваться» по целям и результатам. По итогам одного из УК нам удалось подсветить проблему, связанную с нехваткой ресурсов, определить вариант решения и назначить ответственных.
После каждого спринта я отправляю бизнесу короткую и наглядную презентацию, где показываю наш прогресс и планы:
Это помогает держать всех в курсе, оперативно получать обратную связь и корректировать свои цели.
Когда ресурсы сфокусированы, можно приступать к оптимизации процессов
По сути на этом этапе ищется ответ на вопрос: «Как мы работаем?». Поиск заключается в актуализации метрик, анализе просроченных задач и запуске цикличной работы с изменениями.
Например, в МТС реализованы витрины аналитики, позволяющие быстро оценить состояние команды:
Lead Time Dashboard — показывает время от старта разработки до релиза. Данные собираются из Jira по статусам, графики строятся по продуктам.
Spillover Dashboard — показывает, сколько задач переносится между спринтами. Помогает выравнивать capacity и декомпозицию.
В процессе разбора задач я обратил внимание, что эти внутренние инструменты не использовались. Так как мне нравится Data-Driven-подход, я почти сразу начал показывать эти метрики команде.
Такую работу с проблемами мы циклично проводили со всеми просроченными задачами: измеряли → вскрывали → изменяли → снова измеряли.
Пример: задача срывается. Разбираемся — тестирование не успело.
Почему? Материал пришел в последний день.
Почему? Разработка переделывала.
Почему? Бизнес менял требования.
Почему? Не было зафиксированного бизнес-функционального требования.
Решение: создать шаблон требований и утвердить процесс согласования.
Главное — помните: даже сложная ситуация может стать возможностью для роста
За 5 месяцев антикризисной работы мы:
стабилизировали команду (ушел один человек — и тот быстро вернулся);
уменьшили время выполнения задач на 60%;
сократили время отклика стейкхолдеров на 85%.
Мы восстановили доверие к продукту и запланировали его дальнейшее развитие. Сейчас собираемся централизовать импорт и экспорт лидов между подразделениями и партнерами и внедрять AI-инструменты.
Когда ты находишься в кризисе, то всегда выматываешься и тратишь кучу ресурсов. Но как только тебе удается переломить ситуацию, то ты получаешь такой прилив сил, что готов горы свернуть. И это чувство дорогого стоит.
