Основные идеи
Стратегическое мышление — это не просто навык, а образ мышления (или майндсет). Оно помогает выстраивать систему, которая поддержит долгосрочный успех компании: через адаптацию к изменениям, развитие инноваций и регулярное развитие этого мышления на практике.
Чтобы держать баланс между рисками и инновациями, важно понимать, что действительно ценно для вашей компании. Все ключевые решения должны основываться на этих принципах.
Примеры стратегического мышления из реальной жизни легко адаптировать под свои задачи. Окружайте себя людьми, которые мыслят стратегически, и учитесь у них.
Каждое ваше действие формирует культуру. Даже если вы об этом не думаете, ваше влияние — гораздо сильнее, чем кажется.
Лучшие лидеры растят стратегических мыслителей. Они дают инженерам необходимый контекст — и бизнесовый, и технический, вовлекают в принятие решений и дают возможность влиять на стратегию.
В современной технологической среде роль инженеров уровня Senior и Senior+ выходит далеко за рамки технической экспертизы. Это люди, которые соединяют команды разработки с топ-менеджментом, двигают инновации, задают технический вектор и помогают формировать будущее компании.
В этой статье — мой личный фреймворк стратегического мышления, применимый на любом этапе карьеры, особенно полезный для Senior и Senior+ инженеров. Он основан на почти 20 годах опыта работы с платформами, продуктами и командами в сферах облачной инфраструктуры и сетей — от гиперскейлеров до стартапов (и до, и после IPO), а также крупных корпораций.
Если вы уже работаете на уровне Senior / Senior+ или только собираетесь двигаться в этом направлении — в этой статье вы найдете инструменты, идеи и подходы, которые помогут усилить своё влияние и масштабировать ценность своей работы.
Зачем нужно стратегическое мышление?
Стратегическое мышление — это про способность выстраивать долгосрочную перспективу. Чтобы поддерживать устойчивый успех, нужно уметь адаптироваться к новым условиям, поощрять инновации и сознательно развивать этот «мышцу» со временем.
Посмотрите на примеры компаний Kodak и Blockbuster. Kodak, будучи пионером в мире фотографии, проигнорировала развитие цифровых технологий — и в итоге канула в лету. Blockbuster слишком долго цеплялась за офлайн-модель аренды фильмов, не уловив поворот к онлайн-стримингу. В 2000 году у них был шанс купить Netflix — они отказались. Остальное стало классическим кейсом про «упущенное окно возможностей».
У нас, инженеров, хорошо развито критическое мышление: мы анализируем данные, разбиваем проблемы на части, ищем закономерности и приходим к решениям. Когда мы сталкиваемся со сложными задачами, мы включаем и креативное мышление — соединяем несочетаемое, смотрим шире, ищем нестандартные подходы.
Но стратегическое мышление — это следующий уровень. Оно опирается на критическое и креативное, но добавляет долгосрочную перспективу. Вы оцениваете решения не только на «сейчас», а на «на 3 шага вперед». Это навык, который нужно тренировать специально.
Будь то техническое решение для команды или направление развития целой компании, ваша репутация зависит от того, насколько взвешенно вы принимаете решения. Не просто не ошибаться, а извлекать уроки и применять их в будущем — вот суть.
Стратегическое мышление — это ещё и про распознавание паттернов: своих и чужих ошибок, повторяющихся ситуаций, сигналов из бизнес-среды. Со временем вы становитесь не просто экспертом, а человеком, к которому идут за советом. И это влияет на бизнес напрямую: вы помогаете компании принимать умные и смелые решения, делать ставку на важное, а не на модное. Все выигрывают.
Хорошая и плохая стратегия
В книге Good Strategy Bad Strategy Ричард Румельт выделяет три ключевых элемента любой качественной стратегии:
Диагностика. Понять, в чём суть проблемы: что именно не так, почему это важно и для кого вы это решаете. Без реального погружения это будет не стратегия, а гадание.
Основополагающая политика (Guiding policy). Это рамки, в которых вы принимаете решения: ценности, ориентиры, принципы. Они должны быть устойчивыми и не меняться при каждом малейшем изменении обстоятельств.
Согласованность действий (Coherent action). Без действий стратегия — просто красивая презентация. Только когда есть ясные шаги и фокус, стратегия становится реальностью.
Давайте рассмотрим примеры неудачных стратегий.
Слишком сильный фокус на «как» и недостаточное внимание к «почему»
Одна из распространённых ловушек — начинать с «как», то есть с реализации, не до конца разобравшись с «почему» или «что». В таких случаях стратегия часто превращается в перечень задач, лишённый мотивации и целостности.
Например, в одной из компаний, где я работал, мы разрабатывали политику возвращения в офис после COVID. Все сосредоточились на «как»: предложить сотрудникам гибкие рабочие часы, бесплатную еду, мероприятия в офисе. Начали обсуждать учёт посещаемости, создание «лёгкой» атмосферы. Но мы упустили ключевой вопрос: зачем мы это делаем? В чём реальная потребность в гибридном или удалённом формате работы? Не разобравшись с более глубокими причинами — благополучием сотрудников, балансом между работой и личной жизнью, изменением культуры работы — решение оказалось неэффективным. Одних бонусов вроде бесплатной еды или обустроенного офиса было недостаточно, чтобы вернуть людей. Без понимания «почему» и учёта разных категорий сотрудников (например, лабораторных работников без гибкости) стратегия выглядела сверхунавязанной, поверхностной и в целом неуместной.
2. Отсутствие фокуса на «что» при реализации
Другая неудачная стратегия возникает, когда команды понимают «почему» (проблему) и даже задумываются о «как» (решении), но не реализуют это с учётом конкретного контекста компании.
Один из частых примеров — стремление повысить продуктивность разработчиков. Команды погружаются в данные: метрики DORA, SPACE, опросы. Но часто упускается важный шаг — понимание, как применить всё это к своей среде. Вы — стремительно масштабирующийся стартап или зрелая компания с устаревшей инфраструктурой? Без адаптации к своему контексту стратегия остаётся на уровне теории. Например, внедрение нового CI/CD инструмента может сработать в одной организации, но не дать результата в другой, если её потребности и ограничения не были учтены. В итоге вы задаётесь вопросом: действительно ли это повлияло на скорость релизов или опыт разработчиков?
3. Слишком тактический и реактивный подход
Третий пример плохой стратегии — когда есть понимание «почему» и начинается реализация, но подход становится чрезмерно тактическим, реактивным и ориентированным на краткосрочный результат.
В одной из команд мы выявили нарастающий технический долг и сразу приступили к его устранению: исправили баги, провели хакатон, убрали мелкие проблемы. Были быстрые успехи. Но мы упустили ключевой вопрос: какие архитектурные принципы нас ведут? Какое у нас долгосрочное видение? Насколько эти исправления будут актуальны при появлении новых бизнес-требований? В результате, когда возник новый бизнес-кейс, всё, что мы до этого сделали, оказалось неприменимым, и пришлось начинать с нуля.
Хорошая стратегия требует продуманного планирования и реализации по всем трём направлениям: диагностика, основополагающая политика и согласованные действия. Для инженеров уровня Senior и выше важно уделять этому внимание не только при разработке технической стратегии, но и в более широком организационном контексте, обеспечивая соответствие краткосрочным задачам и долгосрочным целям.
Фреймворк стратегического мышления
Вот моя шпаргалка по стратегии — ей я пользовался, работая в паре с техническими лидами над созданием успешных стратегий.
Первый шаг — диагностика и сбор инсайтов. Начните с понимания своих заказчиков. И нет, заказчик — это почти никогда не один человек. В моем случае это были инженеры по данным, провайдеры платформ, продуктовые разработчики и, конечно же, конечные пользователи, оплачивающие подписку на Netflix.
Далее критически важно выявить проблемные зоны — боли и вызовы. Это требует усердной работы и прямых разговоров с заказчиками. Лично я провёл 50 интервью с ключевыми стейкхолдерами ещё до того, как начал формировать стратегию для своей организации. На каждом интервью также присутствовал мой технический лид, что дало нам общее понимание проблем и целей, которые мы на самом деле хотим решить.
На этом этапе начинают проявляться диагностические выводы и инсайты. Заказчики могут говорить, что им нужно «быстрее», но важно помнить — они не всегда точно понимают, чего хотят. Ваша задача — синтезировать все данные и сформулировать практические выводы.
Не забывайте общаться и с коллегами по отрасли. Хотя раскрывать свою интеллектуальную собственность не стоит, понимание общих тенденций в индустрии крайне важно. Слишком часто команды застревают в изоляции и теряют из виду более широкую картину.
Полезный инструмент на этом этапе — анализ «сделать или купить» (build vs. buy). Прежде чем ставить стратегическую ставку, подумайте, что действительно нужно вашей компании. Вы в фазе активной разработки, или вам подойдёт готовое решение с рынка?
Когда вы собрали достаточное количество инсайтов, пора формулировать ключевые принципы — столпы вашей стратегии и её долгосрочное видение. Они будут специфичны для вашего контекста, но, как правило, это два-три принципа, которые смогут удержать стратегию в течение следующего года-полтора.
Любая стратегия настолько хороша, насколько качественно она исполняется. Ваши входные данные определяют качество дорожной карты, и вы можете серьёзно повлиять на то, как будет управляться риск в компании. Не воспринимайте это как чужую ответственность. Даже если вы не ведёте стратегию напрямую, вы играете важную роль в её формировании.
Наконец, выигрышных стратегий может быть несколько. Как понять, что ваша стратегия работает? Здесь вступают в игру метрики, KPI и цели. Необходимо заранее определить опережающие и запаздывающие показатели, чтобы каждые полгода оценивать: ваша стратегическая ставка всё ещё актуальна или пора изменить курс. Не бойтесь сказать «нет» или развернуться, если данные указывают в другую сторону. Так я принимаю стратегические решения: не каждая ситуация требует глубокой проработки, но для критически важных решений такой уровень анализа помогает выбрать правильное направление на долгосрочную перспективу.
Баланс между риском и инновациями
Чтобы грамотно управлять рисками и развивать инновации, нужно понимать, что именно ценит ваша организация. У каждой компании есть свои культурные установки и негласные принципы. Обычно это вещи, которые не прописаны напрямую, но становятся очевидными уже в первую неделю онбординга.
По моему опыту, компании бывают разными. Одни ориентированы на выполнение — важнее всего для них результат, выручка, маржа. Другие фокусируются на принятии решений на основе данных, реакции клиентов и постоянной адаптации к меняющимся условиям. Есть и такие, где ключевую роль играют сторителлинг и взаимоотношения. Что это означает на практике? Если вы не умеете доносить свои идеи, не умеете выстраивать доверие и влиять на других, в такой среде вы не добьётесь успеха — одного только ума и технической подкованности недостаточно.
Нужно уметь формулировать мысли и доносить их так, чтобы убеждать и вовлекать. Если говорить об инновациях, есть компании, которые по-настоящему гордятся своей способностью экспериментировать и опережать рынок. Посмотрите, есть ли у них собственные R&D-команды, каков их бюджет на исследования и разработки. Какую роль они играют в open-source сообществе, сколько туда вносят — всё это прямые сигналы.
Когда вы разобрались, что для вашей компании важно, вы можете начать управлять рисками с помощью доступных вам инструментов.
Гораздо полезнее потратить два дня на быстрый прототип и извлечь из него выводы, чем месяцами обсуждать идею и пытаться добиться согласия. Важно понимать отношениее к риску вашей компании. Если вы готовы предлагать смелые идеи, обсуждать острые темы, но при этом компания к таким рискам не готова — вы только навредите себе. Используйте такие форматы, как идеатоны (ideathons) и хакатоны. Вы можете вести за собой команду, подавать пример и продвигать эти подходы.
Я хочу немного расширить модель «известного» и «неизвестного», потому что для меня она имеет две оси: знание и осознанность.
Начнём с ситуации, когда у вас есть и знание, и осознанность. Это факты, ваши сильные стороны — то, на что вы опираетесь и что используете как основу в любых задачах, связанных с управлением рисками и внедрением инноваций.
Теперь перейдём к известным неизвестным. Это случаи, когда вы осознаёте, что есть неопределённость, но пока не знаете, как с ней справиться. У вас есть гипотезы или предположения, и вам нужны данные, чтобы их проверить. Здесь помогают быстрые прототипы, опережающие оценки или премортем-анализ — всё, что позволяет проверить гипотезы до того, как вы начнёте действовать вслепую.
У многих из нас есть неосознаваемые когнитивные искажения: вы что-то знаете, глубоко в это верите, потому что это часть вашей внутренней системы убеждений — но не осознаёте, что именно это и влияет на ваше мышление. В таких ситуациях легко почувствовать себя изолированным. Поэтому важно иметь профессиональное окружение, которому вы доверяете, и регулярно получать обратную связь. Иногда ошибаться — это нормально.
И наконец — неизвестные неизвестности. Это территория неожиданностей, настоящего Дикого Запада. Именно здесь случаются все сюрпризы. В Netflix мы используем практики, такие как хаос-инжиниринг (chaos engineering) — искусственное внесение сбоев в систему, чтобы проверить её устойчивость. Мы также активно инвестируем в инновации, чтобы опережать события, а не реагировать на них постфактум.
Примеры из практики
За свою карьеру я поработал с более чем 100 инженерами уровня Senior и с тысячами инженеров в целом — через найм, менторство или совместные проекты. Кроме того, я провёл более 50 интервью с инженерами уровня Senior+, и все они активно применяют стратегии и подходы, о которых идёт речь в этой статье. Я сознательно искал людей из компаний и организаций с разными структурами, понимая, что именно разнообразие опыта даст наиболее ценные выводы.
Больше всего меня поразило разнообразие — как в подходах, так и в масштабе воздействия этих инженеров. У каждого свой путь, свои вызовы и успехи. Ниже — несколько паттернов, советов и историй, которые я собрал из этих разговоров.
Distinguished Engineer («Выдающийся инженер»): разработка систем планетарного масштаба
Этот инженер работает над одними из самых сложных распределённых систем в мире. Его влияние ощущается не только внутри компании, но и на уровне всей индустрии. Один из главных инсайтов из нашего разговора — его совет: «Не устраивай DDoS сам себе». Иначе говоря, очень легко перегрузить себя задачами и решениями. Главное — научиться приоритизировать и принимать по-настоящему важные, пусть и сложные, решения.
Он также подчеркнул, что именно инженеры лучше всего распознают бессмысленные инициативы — потому что находятся ближе всех к реальным проблемам. Руководители тоже когда-то были инженерами, но именно мы по-настоящему понимаем, что работает, а что нет. Чтобы быть эффективным на стратегическом уровне, он советует расширять поле влияния за пределы инженерного круга: общаться с юристами, финансистами, специалистами по комплаенсу. Эти команды дают критически важный бизнес-контекст, который поможет выровнять вашу работу с целями компании.
Ещё один важный совет: доверие нельзя купить, его можно только заслужить. Опыт можно нанять, доверие — нет. При этом его наличие — ключ к влиянию. И помните: даже если вы переходите в стратегическую роль, не теряйте связь с инженерией. Не превращайтесь в Slack героя — оставайтесь в контакте с тем, что сделало вас профессионалом.
2. Principal Engineer («Главный инженер»): реализация проектов на уровне всей организации
Этот инженер отвечает за реализацию проектов, которые затрагивают работу более тысячи разработчиков. Со временем он пришёл к выводу, что, несмотря на важность технического мастерства, отношения внутри команды и компании имеют не меньшее значение. В начале своей роли ему не удавалось вовлечь людей в стратегию — просто потому, что нужные связи ещё не были выстроены. Его попытки продвигать изменения воспринимались как навязывание или даже «продавливание», поскольку он не уделил достаточно внимания человеческому фактору.
Выстраивание отношений и завоевание доверия внутри организации — основа для реализации любой стратегической инициативы. Только через устойчивые связи можно действительно влиять на направление проектов и команд.
3. Site Reliability Engineer (SRE): баланс между технической и человеческой стратегией
SRE сталкиваются с уникальной задачей: им нужно быть не только глубоко технически подкованными, но и уметь управлять «человеческой стороной» стратегии. Один из лидеров в области SRE дал важный совет — умейте масштабировать своё влияние. Признайте, что вы не можете сделать всё в одиночку. Умение стратегически распоряжаться своим временем и вовлекать других — не менее важно, чем ваш технический вклад.
Он также рекомендовал чередовать роли IC (индивидуального контрибьютора) и менеджера — это так называемые карьерные «качели». Такой подход позволяет развивать более широкий набор навыков, прокачивать эмпатию к лидерству и улучшать свои способности к решению сложных задач.
4. Depth Engineer: максимизация времени и влияния
Этот инженер сфокусирован на решении узкоспециализированных и по-настоящему сложных задач. Даже находясь глубоко в технической роли, он признаёт важность стратегического мышления. Его совет прост, но очень точен: разберитесь, чего на самом деле хочет ваша организация. Наблюдайте за окружающими, учитесь у сильных экспертов и выстраивайте свою работу в соответствии с более широкими целями компании.
Ещё один ценный инсайт, которым он поделился: время инженера — как валюта. То есть то, как вы тратите своё время, напрямую влияет на ту ценность, которую вы создаёте. В роли техлида или инженера уровня Senior важно постоянно задаваться вопросом: на что уходит моё время? Я занимаюсь тем, что действительно движет прогресс?
Кроме того, развитые навыки коммуникации и письменной речи необходимы для того, чтобы доносить идеи до разных аудиторий и эффективно их презентовать.
Влияние на организационную культуру
Влияние на культуру вокруг вас должно быть осознанным и целенаправленным действием. Задайтесь вопросом: как вы можете показывать пример и усиливать эффект своих действий, помогая другим раскрывать потенциал? Один из самых действенных способов — это партнёрство с руководством.
Я осознанно приглашаю старших технических лидов участвовать в ключевых обсуждениях — будь то вопросы повышения, принятие кадровых решений или другие важные темы. Вовлекая их в эти диалоги, я делаю их не просто наблюдателями, а активными участниками, влияющими на стратегию и развитие организации. Это помогает им брать на себя ответственность за формируемую культуру и по-настоящему участвовать в её формировании.
Роль руководства
Чтобы действительно дать возможность инженерам уровня Senior+ раскрыть потенциал, критически важна роль руководства.
Задача лидера — обеспечить правильный контекст: как бизнесовый, так и технический. Это означает привлекать инженеров к обсуждениям, слушать их мнение и, главное, давать им участвовать в принятии ключевых решений. Независимо от того, идёт ли речь о кадровых вопросах или стратегических встречах на уровне компании, инженеры должны ощущать, что их вклад значим. Защитите их время — чтобы они могли сосредоточиться на действительно важной работе.
Кроме того, на вас лежит ответственность за проверку стратегий на прочность. Если техническое руководство предлагает набор направлений, вы должны оценить, какое из них с наибольшей вероятностью приведёт к достижению целей организации. Мы регулярно проводим встречи с техлидами и управленцами, где совместно прорабатываем и оспариваем все аспекты стратегии. Такая «проверка на устойчивость» помогает убедиться, что выбранная стратегия не только реализуема, но и соответствует долгосрочному видению компании.
Читать дальше:
Иногда дело не в архитектуре, а в ощущении, что ты «не дотягиваешь». Или в том, что команда вот-вот взорвётся от напряжения, а ты должен «разрулить». Стратегическое мышление — это не только про метрики и долгосрочные ставки, но и про устойчивость. Внутреннюю и командную. Если откликается — вот два разбора, в которых практические инструменты помогают справляться с тем, о чём обычно молчат.
6 августа — Как тимлиду победить синдром самозванца
20 августа — Конфликт без паники: как управлять напряжением и находить решения
Если вы планируете научиться выстраивать процессы, которые помогут команде достигать больших результатов, обратите внимание на курс Team Lead. Пройдите вступительный тест на странице курса, чтобы узнать, достаточно ли ваших знаний для поступления.