Самая популярная для обсуждения тема в бизнес-сообществе России – это недостаток трудовых ресурсов. Все сошлись в едином мнении, что работать некому, а те, кто готов работать, требуют совершенно неадекватную оплату труда.
Именно поэтому мне стало интересно разобраться в этой ситуации, понять, насколько эта ситуация реально существует, и какие варианты решения этой проблемы возможны для бизнеса.
Начнем с самого начала, с того, что в России снижается рождаемость и, следовательно, и бытует мнение, что ее нужно срочно как-то стимулировать. Именно тут кроется первая ошибка, которая при значительной трате ресурсов государства, никогда не принесет результат.
Тем, кто закончил школу и изучал экономическую географию, должен быть известен такой термин как «второй демографический переход», который происходит во всех странах мира, где женщины (а именно они являются инструментом и фактором увеличения населения, количество мужчин для демографии большого значения не имеет) получают образование и начинают быть полноценными членами общества. Они уже не участвуют в деторождении с 16 лет, как это происходит в отсталых аграрных обществах первого демографического перехода.
В связи с этим важно принять тот факт, что рождаемость в России никогда не будет как в условной Африке, а значит надо работать с этим фактом, а не пытаться тратить время и средства на поворот социальной парадигмы общества назад.
Итак, когда мы пониманием, что закрытие школ и ВУЗов для женщин не предвидится, а значит второй демографический переход в России необратим, то бизнесу необходимо научиться фокусироваться на том, на что он может повлиять, а не пытаться изменить уже исторически сложившееся явление.
У любого действия есть два варианта реализации – экстенсивный и интенсивный.
Экстенсивный – это использование дополнительного количества ресурсов для достижения цели, этот вариант развития бизнеса называют – неорганический рост. Часто такое развитие бизнеса приводит к его провалу.
Интенсивный – это повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, в бизнесе такое развитие называют органическим ростом. Это путь медленного, но стратегически эффективного развития бизнеса.
Те же два направления можно видеть сейчас и в работе бизнеса с кадровым голодом. Давайте разберем в чем плюсы и минусы каждого из этих вариантов решения.
Тут важно отметить очень важный психологический момент, вернее, ментальную ловушку, которая мешает бизнесу выбрать правильный вариант действия.
Страх покинуть мифическую зону комфорта, которая по сути является зоной понятного дискомфорта, для нас бывает сильнее желания получить большую выгоду от этих изменений.
А так как бизнес — это прежде всего люди, которые им руководят, то и решения бизнеса тоже отражают ментальные ловушки этих людей.
И поэтому вместо того, чтобы изменить принципы работы бизнеса с персоналом и эффективность его использования, бизнес принимает простое экстенсивное решение: искать персонал за пределами России, что приносит быстрый результат здесь и сейчас, но не решает проблему стратегически. При этом потенциал трудовых ресурсов внутри России использован далеко не полностью.
А ведь ситуация с нехваткой трудовых ресурсов могла бы быть использована бизнесом для изменения и оптимизации своих бизнес-процессов, и развития технологий производства, то есть для интенсивного подхода.
Итак, экстенсивный подход к решению кадрового дефицита включает в себя следующие шаги:
1. Завоз мигрантов
Плюс такого решения: дешевая рабочая сила; работу таких бригад и управление ими можно делегировать самим работникам, так как часто приезжают знакомые друг с другом люди из одного села; нет необходимости тратиться на обеспечение условий проживания, так как диаспора помогает в этом; не надо тратиться на социальный пакет для таких сотрудников.
Минусы такого решения: неквалифицированные сотрудники, которые производят много брака; проблема в коммуникациях, плохое знание языка и ментальности; немотивированность для качественной работы; нет вовлеченности в компанию; легкая возможность ухода всех таких сотрудников в случае конфликтной ситуации или изменения внешних обстоятельств (в 2022 году практически весь бизнес в России, который использовал в своей деятельности мигрантов, столкнулся с этим).
И самый главный минус – бизнес, который привык использовать дешевый неквалифицированный труд (то есть труд мигрантов), не занимается вложением в развитие технологий своего производства, а значит с каждым годом все больше отстает от конкурентов и потребностей рынка, снижая свою конкурентоспособность.
2. Переманивание сотрудников у конкурентов (в некоторых регионах России есть негласная договоренность у руководителей предприятий этого не делать, но любой договор всегда можно нарушить, особенно в сложных условиях)
Плюсы такого решения: быстрое решение кадрового дефицита, при этом сотрудник уже обладает необходимыми компетенциями, за развитие которых заплатил прежний работодатель, поэтому не надо тратить дополнительные ресурсы; такой сотрудник может быстро включиться в работу, так как уже выполнял подобную работу.
Минусы такого решения: естественно, переход такого сотрудника обусловлен повышением ему зарплаты по сравнению с прежним местом работы, а следовательно, начинает раскручиваться спираль роста зарплат, причем не всегда отражающих стоимость таких сотрудников для бизнеса; повышение затрат влечет снижение маржинальности конечной продукции; повышение стоимости продукции может привести к потере конкурентного преимущества в цене; новый сотрудник приносит с собой стандарты работы и коммуникации другой компании, что может принести дисбаланс в налаженные процессы бизнеса. Поэтому такие сотрудники требуют адаптации под новую систему работы, что тоже несет как временные траты, так и вероятность конфликтов в команде. При этом у такого сотрудника низкая вовлеченность в компанию.
И, конечно, самый главный минус – возможность массово собирать специалистов с внешнего рынка блокирует необходимость создавать внутри своей компании систему развития персонала, а значит в компании не происходит накопления знаний и адаптации компетенций под требования именно этого бизнеса. Такой бизнес не развивается, он становиться зависимым от внешних вливаний кадров, а значит уязвим по определению.
Как видно у экстенсивного пути решения кадрового дефицита мало плюсов, но очень много минусов, но, к сожалению, именно этот вариант часто выбирают компании, находящиеся в ментальной ловушке быстрого решения сложных проблем.
Теперь давайте рассмотрим интенсивный вариант решения вопроса кадров. Как мы уже определили, в России из-за второго демографического перехода не будет уже большого количества трудовых ресурсов, а значит необходимо научиться работать в новых условиях реальности.
Интенсивные действия в кадровой политике бизнеса:
1. Отказ от внешних мигрантов в пользу развития мобильности внутренних региональных трудовых ресурсов.
Плюс такого решения: внутренний сотрудник имеет и языковую и ментальное единство, а значит коммуникации более эффективны и снижается риск кросс-культурных конфликтов; сотрудник нацелен на долгосрочное сотрудничество, так как заинтересован в работе, которую не смог найти в своем регионе; также такой сотрудник не так подвержен изменениям внешних влияний (курс валют и т.п.); такой сотрудник готов развиваться как профессионал, так как видит перспективы в долгосрочном сотрудничестве с работодателем; значительное количество таких сотрудников в регионах (статистика по уровню безработицы отражает лишь тех, кто стал на учет, а не реальную ситуацию, думаю все это понимают), а значит есть большие возможности у бизнеса для выбора.
И парадоксальный плюс: внутренние сотрудники из регионов более требовательны к зарплате, социальным пакетам и условиям работы, что вроде бы должно делать их менее интересным вариантом по сравнению с непритязательными внешними мигрантами, но необходимость повышать уровень оплаты для сотрудников из регионов России приводит к тому, что бизнес начинает задумываться над изменением бизнес-процессов, поиском новых технологий и оптимизацией неэффективных, что повышает уровень развития бизнеса в целом.
То же касается и необходимости развития социальных пакетов и улучшения условий работы, что также вынуждает бизнес развиваться и использовать новые современные системы производства и управления. Таким образом, необходимость больше тратить на внутренние региональные трудовые ресурсы заставляет бизнес становиться более конкурентноспособным на рынке.
2. Изменение системы подбора персонала.
Пора признать, что система набора и работы с персоналом очень устарела и основана на прежней парадигме, что главным на рынке труда является работодатель.
Все эти странные вопросы кандидатам на собеседовании, типа «Почему мы должны Вас взять в нашу компанию?» и «Кем Вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» сейчас уже не актуальны.
Понятно, что работодателю очень сложно, вернее очень не хочется принять новую реальность, где он в позиции более слабой, чем соискатель.
Но менять свое отношение к побору и работе с персоналом бизнесу придется, или он не сможет работать в новых условиях, которые теперь с нами навсегда.
Итак, признание факта, что теперь главный не работодатель, а соискатель, должно привести и к изменению системы подбора персонала.
Какие же это новые формы работы с персоналом?
Во-первых, это отказ от возрастных ограничений, теперь кандидат 45+ не проблема, а большая возможность для бизнеса. Сейчас, к сожалению, во многих случаях опытный квалифицированный соискатель после 45 лет, не может быст��о найти работу, и связано это с тем, что в компаниях руководители боятся брать таких сотрудников, ведь ими сложно управлять, они не смотрят руководителю в рот, имеют свое мнение, и поэтому гораздо проще взять неопытного соискателя, который будет зависим, а следовательно легко управляем. Так возможно было делать раньше, когда молодежи было много, сейчас такой вариант удовлетворения управленческой некомпетентности руководителей бизнес себе уже не может позволить.
При этом сотрудник в возрасте - это бесценный источник опыта, в том числе и опыта ошибок, которые позволят бизнесу не повторять их, или учитывать возможность их совершения, что позволит принимать более взвешенные решения.
И естественно, таким сотрудником сложнее управлять, он ждет партнёрских отношений с руководителем, а не простых указаний. Следовательно, руководителям придется развивать свои управленческие компетенции, что пойдёт на пользу бизнесу.
Во-вторых, осознание того, что персонал не бесконечен, должен прекратить порочную практику бизнеса, резать «косты» при любых проблемах.
Сложилась совершенно нелогичная и очень опасная практика при кризисе в экономике или в конкретной компании искать решение проблем в сокращении персонала, причем именно того персонала, который и приносит основную прибыль, так как работает непосредственно с клиентами компании или производит ее материальные ресурсы.
Типичный пример, с которым сталкиваемся все мы, - это сокращение продавцов в сетевых магазинах каждый раз, как в стране происходит кризис. Причем, это касается не только магазинов низкого и среднего сегмента, типа Ашан и Перекресток, но и премиального сегмента уровня «Азбуки вкуса», где как раз сервис и обслуживание продавцов является фактором хоть как-то объясняющим такой уровень цен.
Персонал больше нельзя сегодня уволить, а завтра нанять опять. Если вы сегодня уволите сотрудников, чтобы поправить ваши финансовые показатели, то не факт, что завтра, когда ситуация на рынке исправится, вы сможете опять набрать необходимый вам персонал, его просто не будет на рынке.
Именно поэтому сейчас необходимо более взвешенно подходить к вопросу сокращения персонала, даже в очень сложный период экономики важно учитывать новую реальность при принятии таких решений.
В-третьих, hr придется наконец-то начать работать с резюме, а не использовать автоматизацию, всем известно, что предварительный отбор резюме на сайтах hr отдают алгоритмам отбора, где выставляют определенные рамки, такие как «возраст», «пол» (они в этом не признаются, конечно, но они это делают, так как возрастные и половые стереотипы все еще очень живучи в бизнесе), «опыт», что может показаться вполне разумным при массовом наборе, когда надо набрать низкоквалифицированный персонал, но крайне губительны при отборе квалицированного персонала.
Думаю, многие сталкивались с ситуацией, когда вам приходил отказ или ответ от потенциального работодателя в 2-3 ночи, это вам ответил алгоритм hr, так как вы попали или не попали, в случае отказа, в отмеченные hr рамки.
А это значит, что ваше резюме не изучал человек, а значит, что hr получает деньги от бизнеса не за работу с потенциальными соискателями и поиском лучших, а за расставление галочек в алгоритме поиска. Не уверен, что бизнес готов к оплате такой деятельности своих hr, и именно с этим связанно то, что так сложно бывает закрыть необходимую вакансию в компании, а те, кто приходит на собеседование, не соответствуют потребностям бизнеса. Этих претендентов отобрал алгоритм, а претенденты просто случайно или специально правильно составили свое резюме, чтобы их выбирал этот алгоритм.
А потом руководители жалуются, что не могут найти подходящих сотрудников.
Это пора менять, функция hr - работать с резюме самостоятельно на всех этапах, по крайне мере с квалифицированным персоналом как минимум.
3. Использование гибких форм занятости
Идея, что рабочий день должен длиться 8 часов мы получили из опыта начала 20 века, когда такой график был большим прогрессом в отношении сотрудников, после 12 часовых смен, и касался прежде всего работников физического труда на производстве.
Но все, что было актуально в начале 20 века для рабочих, совершенно потеряло свою актуальность и прогрессивность в отношении сотрудников 21 века с его уровнем автоматизации производства на фабриках и тем более работников непроизводственных сфер бизнеса. Глупо требовать от работника офиса в 21 веке работы 8 часов, это ничего кроме траты на содержание офисов не приносит.
А уж с постковидным опытом удалённой работы, офисная деятельность сморится вообще очень странно и ничем, кроме желания руководства контролировать своих сотрудников, объясняться не может, эффективность такого коллективного высиживания 8 часов в одном очень дорогостоящем для бизнеса месте очень и очень сомнительна.
Но не только работники офиса не должны работать 8 часов, теперь с развитием технологий производства и автоматизации и рабочая смена на 8 часов является атавизмом.
При этом нежелание менять стандарты продолжительности рабочего дня лишает бизнес возможности использовать дополнительных сотрудников, которые готовы работать 4-6 часов в день, и не могут работать стандартные 8 часов по разным обстоятельствам.
К такому не используемому, но очень большому трудовому ресурсу можно отнести: студентов, женщин с детьми, пенсионеров. Все эти категории, к сожалению, пока очень мало используются российским бизнесом, как из-за стереотипов руководителей, так и из-за трудового законодательства, но опыт зарубежного бизнеса показывает об эффективности использования сотрудников с неполной занятостью.
Кстати, российские филиалы иностранных компаний общепита («McDonalds», «KFC», «Burger king») уже давно используют такой формат работы сотрудников, и их опыт можно и нужно изучать и внедрять более широко в другие виды бизнеса, как производственного, так и непроизводственного типа деятельности.
4. Развитие персонала внутри компании
Одним из самых больших преимуществ интенсивной системы с дефицитом кадров является развитие сотрудников внутри компании. То есть не постоянный поиск на рынке квалифицированных кадров и переманивание их, и, соответственно, разгонка зарплат в условиях дефицита таких кадров (например то, что мы сейчас наблюдаем в IT сфере), а развитие собственных сотрудников.
Реализовать этот очевидный вариант мешает установка некоторых руководителей, что если они обучат своих сотрудников, то они, во-первых, потребуют больше зарплату, а во-вторых, уйдут к конкурентам.
И первое и второе опасение звучит логично, но это имеет вполне простые решения.
Если квалифицированный обученный сотрудник захочет большую зарплату, то он ее вполне отработает, так как квалифицированный сотрудник по определению приносит больше прибыли бизнесу, а значит повышение зарплаты квалифицированному сотруднику не принесет финансовых потерь бизнесу. По-моему, все логично.
Ну, а опасения, что обученный сотрудник может уйти из компании, лечатся еще легче, потому что для квалифицированного сотрудника материальная мотивация имеет не очень большое значение. Так как он уже получает больше, чем неквалифицированный сотрудник, то на первый план для него выходят факторы нематериальной мотивации: реализация в компании и признание его значимости. Это и будет определяющим для его желания уйти или не уйти из компании. Работайте с факторами нематериальной мотивации, и опытный сотрудник от вас точно никуда не уйдет.
Кстати, уровень зарплаты – это тоже фактор нематериальной мотивации – Уважение/Признание, именно поэтому сотрудники с высокой квалификацией хотят большую зарплату, дело тут не только и не столько в деньгах.
Ну, а когда в компании есть система развития и обучения своих сотрудников, то бизнес перестает зависеть от внешнего рынка рабочей силы.
Именно поэтому у большинства больших компаний есть свои корпоративные университеты. Бизнес понимает, что намного выгоднее развивать своих сотрудников, чем зависеть от необходимости искать сотрудника на внешнем рынке.
5. Повышение автоматизации производства и деятельности бизнеса
И наконец, самое простое и очевидное интенсивное решение вопроса кадрового голода – это автоматизация бизнес-процессов и роботизация производств.
Естественно, это требует дополнительных больших инвестиций в бизнес, и многим собственникам и руководителям кажется, что проще нанять несколько низкооплачиваемых сотрудников вместо того, чтобы купить сложное дорогое оборудование. И, в общем-то, эти аргументы были логичны раньше, когда в стране был избыток рабочих ресурсов и безграничные ресурсы мигрантов, но сейчас у нас нет и не будет больше таких демографических условий, да и, как мы выяснили выше, мигранты не панацея.
Именно поэтому тот бизнес, который раньше других примет новую кадровую ситуацию России и внедрит автоматизацию и роботизацию, и получит значительное преимущество по сравнению с конкурентами, которые продолжат зависеть от сокращающегося трудового ресурса.
В качестве итогов хочется выделить две важные мысли.
Первая - кадровый дефицит в России есть, и он теперь будет навсегда. Это новая реальность, а не временная ситуация, а значит и решения должны быть долгосрочные, стратегические.
Вторая – кадровый дефицит не проблема, а новая возможность для бизнеса изменить свои установки и научиться работать в новой реальности, повышая свою эффективность.
Главное использовать интенсивные пути решения кадрового дефицита, а не экстенсивные.
И эти интенсивные решения этой проблемы уже есть у каждого бизнеса.
