Продолжаем рассматривать вопросы, связанные с проработкой архитектурных решений в области цифровизации предприятий.
Сталкивались ли Вы с ситуацией, когда ИТ проект, в котором задействована сильная команда разработчиков, в конечном счете выпускает программный продукт, не удовлетворяющий потребностям бизнеса? Когда полученный вариант попросту никак не облегчает жизнь компании, не избавляет от ее болей и печалей, не переводит ее процессы на качественно новый уровень.
Чаще всего такой итог означает, что затеявшие цифровую трансформацию специалисты, не справились со своей основной задачей и просчитались, скорее всего, еще на этапе анализа. А причина тому - отсутствие экспертизы в области архитектуры бизнеса. И аргумент: «как нам заказчик объяснил, так мы и сделали», служит слабым оправданием.
Команда профи, должна была, обследовав предприятие, указать на нелогичность цепочек бизнес-процессов, нерелевантность используемых бизнес-сервисов, избыточность организационной структуры, искажения потоков ценностей и прочие упущения, присущие первоначально сложившейся архитектуре.
Квалифицированный специалист в области организации бизнеса должен гарантировать качественный инжиниринг и реинжиниринг деятельности предприятия, используя при этом профессиональные подходы, инструменты и приемы. Результат этих активностей и должен заложить основу для последующей эффективной цифровизации деятельности заказчика.
В данном аспекте важно учитывать, что на больших предприятиях цифровизацией будут заниматься множество команд, использующих разные технологические платформы, методологии, и накопленный ранее приватный опыт автоматизации. Их технические новации в свою очередь будут влиять на выстраивание бизнес-решений, определяя то, как бизнес будет меняться и развиваться. А потому, если централизовано не управлять слоем бизнес-архитектуры, то разнообразные ИТ-технологии могут привести к культивированию зоопарка управленческих, финансовых, предпринимательских и прочих бизнес-решений в общей структуре предприятия, вызывая противоречия, неконструктивную конкуренцию, затруднение в управлении и прочие кризисные предпосылки.
Чтобы охватить пониманием масштаб проблем, и проработать возможные решения, начнем с теории.
Бизнес - архитектура предприятия (EBA - Enterprise Business Architecture) – это система, в основу которой положена с одной стороны - организационная структура предприятия, а с другой увязанные с ней: миссия, стратегия, бизнес-цели и функции, определяющие ее существование и развитие.
Поскольку предприятие существует не само по себе в вакууме, а окружено заботой государства и общества, оплетено личными и общественными интересами, то и Бизнес-архитектура в значительной степени зависит: от вида деятельности предприятия, общих и частных целей ключевых участников, способов организации работ, социальной сферы функционирования и прочего, прочего, про��его.
2.1. Использование бизнес моделей предприятия
Учитывая все эти аспекты понятно, что возникает множество различных способов реализовать миссию и стратегии предприятия в цифровом поле. Поскольку же этот процесс еще и не быстрый, а цена ошибки высока, то имеет смысл предварительно прототипировать возможные варианты в виде Бизнес-моделей – набора событий, связанных с бизнесом, которые воссоздают:
Организацию – объединение людей, структурированное и управляемое для удовлетворения потребностей;
Способность – умение бизнеса, которыми он обладает или обменивается для достижения целей;
Ценности – выгода, извлекаемая стейкхолдерами организации из взаимодействия с ней;
Информацию – стратегический бизнес-актив, способствующий процессу принятия управленческих решений;
Кратко рассмотрим эти модели.
Структура Самой организации – объясняет, как объединение людей организованно и управляется для достижения базовых целей предприятия. Это представление должно выступить остовом, на который в дальнейшем будут нанизаны стратегические активности сфер развития предприятия.
Структура Ценностей – модель определяет выгоды, извлекаемые заинтересованными лицами организации из взаимодействия с ней. При этом Ценность — это конкретный результат деятельности, который:
создаётся компанией;
воспринимается как полезный клиентом или партнёром;
формирует основу конкурентного преимущества.
Модель может быть представлена в виде графического отображения всех действий или операций, необходимых чтобы провести продукт через основные потоки операций, начиная от разработки прототипа, до выпуска готовой продукции и передачи ее заказчику. Как правило, составление карты потока создания ценности происходит от потребителя продукции до поставщика сырья, то есть в обратном порядке, вознося во главу пирамиды ценностей- именно клиента.
Структуру Способностей – описывает умения бизнеса, коими он обладает или обменивается для достижения целей.
Если ценности отвечают на вопрос «Зачем существует организация?», то способности — на вопрос «Что организация можем делать, чтобы создавать ценность?».
Модель может воспроизводить, ключевые компетенции, которые, например, вносят непропорционально большой вклад в конечную потребительскую ценность продукции или значительно повышают эффективность производства, или создают основу для вторжения на новые рынки и тому подобное.
Поскольку, мы рассматриваем уровень Архитектуры предприятия, то и Способности в рамках организации выстраиваются в иерархическую структуру.
Уровень | Описание | Пример |
1. Стратегические способности | Высокоуровневые области деятельности, связанные со стратегией | Управление клиентами, развитие продуктов |
2. Основные способности | Ключевые блоки, поддерживающие ценностные потоки | Продажи, маркетинг, поставки |
3. Детализированные способности | Конкретные функции/возможности | Онлайн-заказ, обработка платежей, отслеживание доставки |
Структура представления Информации, выступающей стратегическим бизнес-активом, обеспечивающим процессы принятия управленческих решений. Предоставляет ресурсы для анализа и моделирования всех вышеперечисленных показателей.
Отвечает на вопрос: «Как мы управляем, структурируем и представляем информацию, чтобы поддерживать ценность и способности бизнеса?»
Структура представления информации в бизнес-архитектуре:
Обеспечивает основу для всех управленческих и операционных решений;
Связывает ценности, способности, процессы и технологии;
Позволяет стандартизировать и управлять данными как стратегическим активом;
Ускоряет цифровую трансформацию и развитие аналитики.
Опираясь на эти и другие модели, мы получаем Фреймворк: бизнес-архитектура – представляющий собой методологию и набор поддерживающих инструментов, которые настраиваются для использования в конкретной компании. Это «чертеж» предприятия, который отображает полную картину организации и используется для синхронизации стратегических целей и тактических потребностей.
Он позволяет идентифицировать:
Что делает бизнес;
Каким образом бизнес производит и доставляет ценность потребителю;
Каким образом бизнес взаимодействует с поставщиками и партнерами;
Какие термины используют сотрудники для общения между собой;
Взаимодействие между организационными единицами;
Прочее.
2.2. Моделирование Архитектуры бизнес-процессов
Одним из базовых компонентов, дающих представление о том, как же устроено предприятие является Архитектура бизнес-процессов - верхнеуровневая иерархическая модель, отражающая связи между группами бизнес-процессов организации.
В качестве уровней процессной архитектуры принято рассматривать:
1. Категория – общность бизнес-процессов, объединенных в соответствии с типом, ресурсоемкостью и временем выполнения процесса.
2. Группы бизнес-процессов – общность бизнес-процессов, объединенная в соответствии с критериями формирования категорий и групп процессов.
3. Процессы –этот уровень может объединять необходимые для процесса элементы.
4. Операции – отдельные активности, составляющие бизнес-процесса.
5. Задачи – раздробленные и зависящие от отрасли элементы.
Проекция Процессной архитектуры на Организационную структуру, объясняет, как конкретно организация достигает своих целей.
Архитектура бизнес-процессов в свою очередь так же может меняться (реагировать) под влиянием изменений внешней среды. В основном это социальные, технологические, экономические и политические факторы. С точки зрения системотехники это соответствует такому свойству как: Стимулируемость, которое определяет изменчивость поведения системы под воздействием определенных процессов, происходящих на ее входах и называемых Стимулами.
Это явление чудесно проиллюстрировал Билл Гейтс, заявив:
"электронная нервная система есть совокупность электронных процессов, с помощью которых организации воспринимают мир и адекватно реагируют на изменения, происходящие в нем".
В результате коллаборации всех этих компонент в общий ансамбль, мы получаем достаточно полное представление о бизнес-Архитектуре предприятия.
Для упрощения процесса анализа и разработки Бизнес-архитектуры, различные модели построения предприятия, отвечающие стратегии его развития, принято делить на классы.
Выделяют следующие классы:
1) Классическая (эталонная) архитектура является идеальной моделью построения предприятии;
2) Специализированная архитектура – включает в себя модели, ориентированные на предприятия определенных отраслей или на определенные этапы производства. В основе специализированных методологических моделей, как правило, лежат исторически сложившиеся алгоритмы управления в данных отраслях (например, банки, химическая промышленность, телекоммуникации);
3) Специфическая архитектура – так обычно называют исторически сложившуюся на данном предприятии модель бизнес - процессов.
2.3. Приемы анализа бизнес деятельности предприятия
Теперь давайте рассмотрим, как на практике может происходить анализ деятельности предприятия. Для максимально полного описания бизнес-архитектуры применяются следующие приемы системного анализа:
1) Анализ позиционирования предприятия – предполагает определение его возможностей на рынке или в конкурентной среде в зависимости от динамики внешнего окружения.
Анализ проводится по направлениям:
Ресурсы:
Материальные;
Нематериальные;
Человеческие;
Информационные;
Уникальное торговое предложение;
Знания;
Репутация;
Внешние позиции компании:
Анализ конкурентов;
Анализ целевой аудитории;
Каналы коммуникации и маркетинговые сообщения;
Оценка соответствия: стратегия vs восприятие;
2) Анализ бизнес-событий – определяет зависимость бизнес-процессов и значимых бизнес-событий, то есть позволяет понять, какие бизнес-процессы инициированы данным бизнес-событием. Этот инструмент позволяет представить поведенческие модели, в виде пары: событие – реакция в зависимости от условий. В дальнейшем анализ бизнес-событий дает возможность перейти к анализу данных, используемых предприятием.
Например, событие: Введение новых экологических стандартов в автомобильной промышленности.
Влияние:
Производители автомобилей — необходимость инвестиций в технологии.
Смежные отрасли — спрос на инновационные материалы.
Покупатели — возможный рост цен.
Решения:
Оценить затраты на адаптацию.
Разработать новые продукты.
Пересмотреть ценообразование и маркетинговую стратегию.
3) Декомпозиция бизнес-процессов – прием описания бизнес-процессов, связанный с их последовательным разложением на составляющие направлений организационной деятельности. В которой конкретные исходные компоненты трансформируются в продукт с заранее установленными показателями, привлекающими потребителя и удовлетворяющими его спрос.
Желательно процессы нарезать на бизнес-транзакции, то есть цепочки бизнес-операции, которые могут произвести промежуточный, но стабилизированный продукт (полуфабрикат), только будучи доведенные до конца и только в этом случае они имеют бизнес-значимость. Эти приемы мы подробно разбирали в курсе «Проектирование ИС. Часть 7. Инжиниринг бизнес процессов».
На уровне бизнес-архитектуры декомпозиция в итоге позволяет определить вклад каждого процесса (на разных уровнях абстракции) в цепочку добавленной стоимости и определить его эффективность. Этот инструмент обеспечивает качественную проработку моделей Структуры Способностей и Ценностей, рассмотренных выше.
В ходе использования этого приема выполняются следующие основные шаги:
определение границы анализа, путем формализации и рассмотрения основных функций предприятия;
выделение ключевых (критически важных для предприятия) бизнес-процессов;
идентификация межфункциональных процессов, которые являются первоочередными кандидатами на инновации, связанные с применением информационных технологий;
выделение дублирующих бизнес-процессов и точек их пересечения;
прочее.
4) Анализ заинтересованных лиц. Действующих субъектов (лиц и группы лиц, организаций), на которых влияет или может повлиять инновация. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. А потому привержены продвижению качественных решений. Этот прием мы подробно рассматривали в курсе «Проектирования ИС. Часть 4. Управление целями заинтересованных лиц».
5) Модель местоположения - это архитектурный артефакт, который описывает географию местоположения реализуемых бизнес-функций, как:
Географическое распределение подразделений, офисов, филиалов, складов и центров обработки данных.
Связи между локациями (логистические, информационные, управленческие).
Роли и функции, которые выполняются в каждой точке.
Например:
Модель | Связь с местоположением |
Бизнес-процессов | Где выполняются процессы |
Организационная | Какие подразделения и кто присутствует в локации |
Информационная / данных | Где хранятся и обрабатываются данные |
Приложений и технологий | Где установлены и поддерживаются системы |
Безопасности | Контроль доступа, защита данных в конкретных точках |
6) Прием Модель интеграции определяет связь бизнес-процессов (бизнес-событий). Для анализа важно понимать взаимозависимости архитектурных компонентов, чтобы управлять целостностью при изменениях.
В результате сбора информации формируются модели процессов/потоков работ, функциональные модели, организационные модели, модели данных/ресурсов, временные модели типа диаграмм Ганта, модели причинно-следственных связей и прочие.
На основе полученных моделей можно выполнять различные методы анализа:
Анализ цепочек создания добавочной стоимости. А нужно ли вообще выполнять этот шаг?
Динамическое моделирование. Как эта модель выполнения бизнес-функций будет себя вести при различных значениях на входе и доступных ресурсах, и как со временем будет меняться поведение процесса?
Анализ пересечений и непокрытых областей. Будет ли наша бизнес-архитектура иметь избыточные элементы, и есть ли в ней "пробелы"?
Соотнесение затрат с активностями. На каких процессах, каналах продаж и заказчиках мы реально зарабатываем или теряем деньги?
Обучение. Как эти бизнес-процессы соотносятся с другими?
Общая стоимость владения. Сколько стоит этот процесс?
Возврат инвестиций. Будет ли достигнут возврат инвестиций в данный бизнес-процесс и когда?
2.4. Инструменты оценки бизнес-архитектуры
Еще один важный момент, на которому стоит обратить внимание. Поскольку речь велась о прототипировании различных вариантов возможной бизнес-архитектуры и соответственно о выборе самого подходящего, то необходимо понимать по каким же параметрам можно оценить результативность.
Для этого на практике применяются Показатели эффективности. Этот аспект состоит в определении ключевых показателей эффективности (KPI) работы организации, их текущих уровней и желаемых – будущих. Он включает в себя также разработку на верхнем уровне модели ключевых показателей эффективности для мониторинга.
Оценка бизнес-архитектуры позволяет:
выявить «узкие места» в процессах и структурах;
определить зрелость архитектуры;
выработать план улучшений (roadmap);
найти точки роста и оптимизации;
выстроить архитектуру, поддерживающую стратегию компании;
снизить издержки и повысить управляемость.
Например:
Критерий | Текущее состояние | Оценка (1–5) | Комментарий |
Соответствие стратегии | Частичное | 3 | Требуется обновление бизнес-архитектуры под новую стратегию |
Интеграция процессов | Средняя | 3 | Много ручных операций |
Управление данными | Низкое | 2 | Нет единого хранилища данных |
Зрелость архитектуры | Базовая | 2 | Отсутствует единая методология |
Гибкость и адаптивность | Средняя | 3 | Возможности изменений ограничены |
2.5. Итоги
Подводя итоги этого раздела, можно констатировать, что бизнес-архитектура является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий.
Основная цель построения бизнес-архитектуры предприятия – создать общую картину, включающую в себя все уровни и аспекты функционирования предприятия, и подготовить возможность перекинуть мостик решения от ключевых бизнес-процессов предприятия к информационным системам, которые должны их обеспечить.
При этом, бизнес-архитектура выступает основой для формирования слоев, входящих уже в ИТ-архитектуру, которая является совокупностью взаимосвязанных технологических и технических (программно-аппаратных) решений и компонентов.
В свою очередь ИТ-архитектура используется для обеспечения эффективного функционирования бизнеса. Круг замкнулся!
В следующей части мы перейдем к детальному рассмотрению слоя Информационной архитектуры.
