Технический директор Рунити о том, как не сгореть на старте, выстроить систему и не утонуть в ожиданиях
Привет, Хабр! Меня зовут Антон Ивахненко, я технический директор группы Рунити и по совместительству — СТО в РБК.
Когда-то я сам впервые оказался в роли СТО. Тогда Рунити еще не существовало, и разработка в компании была относительно небольшой. А потом — слияния, рост, новые структуры, десятки направлений. Со временем мне довелось искать и адаптировать руководителей разработки, выстраивать команды с нуля и смотреть, как люди по-разному проживают одну и ту же роль. Кто-то брался тащить всё на себе, кто-то терял темп на втором месяце, кто-то выстраивал всё удивительно спокойно — и всё работало.
За годы я повидал много историй — и своих, и чужих. В статье поделюсь личным опытом: как зайти в роль СТО, удержаться в ней первые месяцы и не выгореть.
Навигация по тексту:
Важный дисклеймер: речь пойдет не про стартапы, где СТО — это тимлид с паяльником и бессонницей, и не про корпорации, где уже портфель технологий и стратегические слайды. Фокус — вот эта середина: компании, где в разработке 50–250 человек. Здесь процессы вроде есть, но работают на честном слове; команда сильная, но уставшая; бизнес ждет быстрых результатов. И в эту зону можно попасть очень быстро. Но обо всем по порядку.
А судьи кто? Как вас будут оценивать
Первое, что стоит понять: в этой роли вас оценивают все. И чаще — не по достижениям, а по ощущению, которое вы создаете вокруг себя в первые недели.
Когда вы впервые заходите в новую роль — уже не важно, выросли ли вы внутри компании или пришли извне — вокруг быстро формируется «судейская бригада».
Первый судья — ваш руководитель.
Он смотрит просто: сказали — сделали. Без отмазок и затянувшихся дедлайнов. В этот период даже мелочи вроде несогласованного изменения приоритета могут подорвать доверие. Надежность — это ваша стартовая валюта.
Второй — продуктовые коллеги.
Они оценивают, стало ли с вами понятнее, как теперь всё устроено. Если вы проводите десятки встреч и много обсуждаете, но не привносите ничего нового и их рабочая жизнь качественно не меняется, для них вы остаетесь тем самым новым человеком, который «вроде что-то задумал, но не сказал, что именно». А для бизнеса это равно неопределенности.
Третий — ваша команда.
Тут всё считывается мгновенно. Кто вы — честный и последовательный или эмоциональный и непредсказуемый. Люди замечают, как вы реагируете на проблемы, как принимаете решения, кому помогаете, а кого защищаете. Хороший ранний сигнал звучит примерно так: «Спорить с ним непросто, но по делу. Надеюсь, сработаемся». Это значит, вы уже вошли в ритм.
Есть и менее очевидные судьи.
Это метрики — те, что вы поставите, и вы сам — со своими ожиданиями и темпом.
Если метрик нет — вас будут оценивать по настроению: «вроде стало спокойнее» или «что-то всё буксует». А когда есть данные, у вас появляется язык, на котором можно разговаривать и с руководителем, и с командой. Даже простые цифры — скорость поставки, число инцидентов, предсказуемость спринтов — работают на вашу репутацию.
А главный судья самому себе — вы сам.
Пока все оценивают вас, вы тоже можете оценить себя. Запишите, чего хотите достичь в первые полгода. Например: «через 3 месяца мы закроем технические долги по ключевым сервисам», «через 6 месяцев команда работает без ночных звонков», «через 9 месяцев у нас три стабильных проекта в параллели». Эти записи — не для красивой презентации, а только для вас. Через полгода будет полезно их открыть и определить: вы движетесь или просто плывете по инерции.
До оффера: задаем неудобные вопросы
Самое важное в роли СТО начинается не с первого рабочего дня, а еще до того, как вы приняли оффер.
Эта позиция — полноценный проект со сроками, рисками и метриками. Если относиться к ней именно так — вы сохраните энергию и нервы.
Перед стартом нужно понять, что за проект вы берете.
Не ограничивайтесь общими формулировками вроде «упорядочить процессы» или «улучшить качество кода».
Попросите компанию прямо сформулировать:
чего от вас ждут через 6–9 месяцев;
что будет считаться провалом;
где ваши полномочия заканчиваются;
когда и кто будет проверять первые результаты.
Ответы почти никогда не бывают точными.
Иногда говорят: «Нужно просто, чтобы не развалилось». А на деле — технический долг на годы вперед и уставшая команда.
Бывает наоборот: «Главное, чтобы не ушли ключевые люди», — но именно они мешают меняться.
Поэтому все входные тезисы лучше воспринимать как стартовый вектор, а не как рамки. Они помогут понять настроение бизнеса, но не должны связывать вам руки.
Первая веха — проверка на надежность
Еще до выхода стоит договориться о первой контрольной точке. Обычно это месяц-полтора после старта.
Задача контрольной точки — понять, держите ли вы слово, не теряете ли задачи, можно ли на вас положиться.
В этот период вам простят неидеальные решения, но не простят потери темпа. Если компания увидит, что вы надежны, у вас появится пространство для настоящих изменений.
Немного прагматики
На старте почти все преувеличивают: кто-то — масштабы проблем, кто-то — готовность всё менять.
Ваша задача — проверить, где заканчиваются слова и начинается реальность. Самый надежный способ — фиксировать договоренности письменно. Через пару месяцев у всех будет своя версия событий, а у вас — документ без эмоций.
А когда вы уже внутри, не торопитесь. Первый месяц будет напоминать легкий шторм: поток задач, встреч, ожиданий. Пока вы не разобрались в контексте, не обещайте ничего. Слушайте, собирайте фактуру, наблюдайте. Ваша цель — понять, что действительно важно.
Про собеседования: краткое отступление
Если вы только входите в роль, часть адаптации начинается еще на собеседовании. Когда спрашиваю кандидатов: «Что вы, как СТО, приносите компании?», ответы почти всегда одинаковые — про технологии, процессы и команду. Это неплохо, но поверхностно. Куда важнее — как человек смотрит на бизнес и умеет ли переводить цели компании в реальные действия.
Первые 30 дней: наблюдать, разбираться, не геройствовать
Первые недели в новой роли похожи на воронку. Информации слишком много, процессов — еще больше, а ясности ноль. Все чего-то ждут: кто — быстрых побед, кто — чудесного спасения, кто просто наблюдает, «как вы себя поведете».
Именно поэтому первый месяц — время не для реформ, а для наблюдений.
Всё, что вы сейчас поймете, станет основой для ваших решений потом. Всё, что сделаете поспешно — будете разгребать долго.
1. Карта мира
Начните с простого: разберитесь, как устроен ландшафт:
кто реально принимает решения (не по оргструктуре, а по факту);
где застревают процессы;
кто тянет, а кто мешает;
что болит у команды и у бизнеса.
Не пытайтесь сразу менять. Пока вы не понимаете, почему система работает именно так, любые попытки оптимизации могут сломать ее окончательно.
2. Люди и связи
Назначьте короткие 1×1 со всеми ключевыми игроками — архитекторами, стрим-лидами, тестированием, инфраструктурой, продактами. Не просите отчетов — просто поговорите. Пусть расскажут, что им мешает работать и где видят риски. Записывайте всё. Через месяц из этих заметок получится первая «карта болей» и первые гипотезы, куда стоит копать.
3. Технический рентген
Вам нужен не отчет, а понимание, на чем всё держится.
Посмотрите архитектуру, кодовую базу, CI/CD, мониторинг, алерты, трекер задач, тесты. Ни в чем не ковыряйтесь руками — просто поймите, как оно работает и где слабые звенья.
4. Отделить шум от сути
Сразу после выхода посыплются запросы: «надо срочно согласовать», «не хватает людей», «падает прод».
Не кидайтесь тушить всё подряд. Ваша задача — отличить операционный шум от системных проблем. Первое нужно решить, чтобы команда могла дышать, второе — чтобы компания перестала буксовать.
5. Сохраняйте темп, но не спешите
Ошибка многих новых руководителей — пытаться доказать эффективность количеством закрытых задач.
На самом деле проверка в первые 30 дней — не на скорость, а на устойчивость.
Если к концу месяца у вас есть:
понимание, как устроена система;
карта ключевых людей;
список болей и зон риска;
доверие хотя бы у части команды
— значит, вы двигаетесь в правильном направлении.
60–90 дней: управление ожиданиями и союзники
К этому моменту вы уже немного ��своились: поняли, кто чем дышит, где болит, кто тянет, а кто мешает. Теперь начинается вторая фаза — время предположений и первых решений.
Самое важное здесь — не скорость, а согласованность ожиданий. Именно на этом этапе СТО часто теряет доверие: делает шаги, которые логичны для него, но неожиданны для остальных.
1. Сначала — предположения
После первого месяца у вас в голове есть куча догадок. Почему так устроен процесс, почему падает прод, почему команда не успевает.
Не спешите превращать эти догадки в приказы. Сначала проверьте их. Покажите ключевым людям свою картину: «Вот что я вижу, вот где, кажется, проблемы. Я правильно понимаю?»
Это простой способ отличить реальность от собственных иллюзий.
Если угадали — получите союзников. Если нет — сохраните лицо и время.
2. Управление ожиданиями
Через два-три месяца вас уже ждут с результатами.
Даже если никто прямо не говорит, у всех внутри есть таймер: «он уже три месяца как СТО, где же эффект?»
Чтобы не попасть под этот таймер, нужно говорить про ожидания открыто.
Что вы планируете менять в ближайшие месяцы.
Какие задачи нельзя решить быстро.
Где нужно время, а где — ресурсы.
Какие результаты считать промежуточными, а какие — финальными.
Это не бюрократия. Это инструмент выживания.
Когда вы сами проговариваете рамки и сроки — люди перестают додумывать за вас.
3. Находим союзников
Из «карты болей» и первых разговоров обычно уже видно, кто в компании готов к изменениям.
Соберите этих людей в узкий круг — ваших адептов. Не обязательно делать формальную рабочую группу. Главное, чтобы у вас появилось несколько человек, с которыми можно советоваться, тестировать идеи и обкатывать решения.
Союзники — это противоядие от выгорания. Когда вы не один на один с системой, любые изменения проходят легче.
4. Первая волна изменений
К концу второго месяца можно аккуратно запускать первые локальные изменения.
Что-то маленькое, но видимое:
улучшить процесс ревью кода;
упорядочить мониторинг;
пересобрать одну команду, где все буксовали;
ввести короткие ретро после инцидентов.
Важно не «всё переделать», а показать, что движение началось.
Это даёт эффект доверия: команда видит, что вы не только слушаете, но и действуете.
5. Не соглашайтесь на спешку
На этом этапе часто случается провал: все уже устали ждать, а результаты еще не видны.
Кажется, что нужно что-то срочно показать — любой ценой.
Но именно сейчас важно не сорваться в хаотичные решения.
Если видите, что задача требует больше времени — так и скажите. Честность в этот момент дороже скорости.
К концу третьего месяца вы должны видеть очертания системы: где действительно нужны изменения, с кем их можно проводить и какие первые результаты стоит закрепить.
Релиз нового будущего
Когда вы уже разобрались, кто есть кто, и договорились о первых шагах, наступает важный момент — пора «выпустить управленческий релиз».
Эта часть часто теряется: новый человек вроде со всеми поговорил, всё обсудил, но… формально ничего не объявил.
Команда и коллеги по смежным направлениям не понимают, «а как теперь будет».
Именно здесь рождаются слухи и растет тревожность: вроде бы пришел СТО, вроде всё нормально, но ощущения порядка нет.
1. Почему важно не пропускать момент управленческого релиза
Если не оформить новый этап официально — всё ваше понимание останется только в вашей голове.
Снаружи будет казаться, что ничего не изменилось. А это быстро превращается в недоверие: «Мы ему всё рассказали, а он ничего не сделал». Хотя вы на самом деле сделали — просто не показали.
Поэтому момент релиза обязателен. Это может быть короткая встреча с руководителем, общая презентация для команды или письмо, где вы описываете, как теперь устроена работа.
Главное — чтобы по итогам вашего «управленческого релиза» все поняли: вот новая логика, вот сроки, вот приоритеты.
2. Что показать в релизе
Сосредоточьтесь на фактах:
какие проблемы вы считаете приоритетными;
какие решения уже приняты;
кто отвечает за что;
какие ближайшие сроки и метрики успеха;
как будет устроена обратная связь.
Это ваш первый публичный коммит. После него у команды появится ощущение, что проект движется, а у вас — мандат на следующие 6–9 месяцев.
3. Как это выглядит на практике
Иногда достаточно собрать всех руководителей направлений и спокойно рассказать: «Мы прошли этап наблюдения. Теперь делаем фокус на стабильность и предсказуемость. В течение месяца вводим разбор инцидентов, обновляем структуру взаимодействия с продуктами и начинаем считать время отклика. Через три месяца сверим показатели».
4. Не бойтесь показать курс
На этом этапе важно не идеальное решение, а прозрачность. Люди могут не согласиться с вашим планом, но если вы четко его обозначили, у них появляется опора.
Плохой вариант — когда каждый думает, что у вас какой-то свой замысел, и ждет подвоха.
После такого управленческого релиза вы можете корректировать курс, менять приоритеты, уточнять решения. Главное, чтобы все знали, куда мы идем прямо сейчас.
Если вы сделали это — поздравляю. Вы прошли первую «веху зрелости» в новой роли: из наблюдателя стали человеком, который задает направление. Дальше начинается фаза длинной дистанции — первые 180 дней, где стратегия превращается в рутину и результаты.
Первые 180 дней: проверка на зрелость
После релиза начинается самое интересное — не презентации, не митинги, а реальная жизнь системы. Теперь всё, что вы придумали, должно начать работать без вашего постоянного участия. И именно это проверяет зрелость — вашу и команды.
1. Возвращаемся к метрикам
К этому моменту у вас уже должны быть первые измерения:
сколько инцидентов происходит;
насколько предсказуемы поставки;
как изменилась скорость релизов и качество задач;
появилась ли стабильность в планировании.
Соберите эти данные и сравните с тем, что было в первые недели. Это поможет понять, где вы реально продвинулись, а где просто стало «чуть тише».
2. Обновите «карту болей»
В первые месяцы вы слушали всех и записывали боли. Теперь посмотрите на этот список снова. Что ушло? Что осталось? Что появилось нового?
Если большая часть болей превратилась в понятные задачи с ответственными — вы на правильном пути. Если наоборот — значит, вы пока работаете на уровне симптомов, а не причин.
3. Личные цели
Помните те записи, которые вы сделали в начале — «через 6 месяцев команда работает без ночных звонков», «через 9 месяцев делаем три проекта параллельно»?
Пора к ним вернуться. Сверьтесь: вы движетесь или просто закопались в текучке? Если ничего из списка не сбылось — не повод для драмы. Это сигнал, что пора скорректировать курс.
4. Адепты и контур доверия
Через полгода уже видно, кто стал вашими настоящими союзниками. Эти люди — не просто сторонники, а носители новой культуры. Они понимают, куда вы идете, и могут двигать систему без вас.
Если таких людей не появилось — это повод задуматься. Значит, вы всё еще не встроили изменения в коллектив.
5. Что считать успехом
На этом этапе не должно быть ощущения «мы победили». Хороший знак — если стало предсказуемо. Процессы идут, задачи решаются, люди не ждут вашего одобрения на каждый шаг.
Плохой — если система держится только на вашей энергии. Тогда вы построили не процесс, а костыль, который рано или поздно рухнет.
6. Проверка на зрелость
Спросите себя:
могу ли я спокойно уйти в отпуск на две недели, не держа телефон под рукой?
понимаю ли я, что сейчас происходит в каждом ключевом направлении?
совпадает ли мой темп с темпом компании?
Если на два из трех вопросов вы отвечаете «да» — значит, проект под названием «адаптация СТО» прошел успешно.
Первые 180 дней — про выстраивание доверия, создание опоры и превращение хаоса в систему. И если в этот момент вы чувствуете легкую скуку — поздравляю, вы на верном пути. Вы не выгорели, просто система наконец-то работает без ручного управления.
А дальше-то что?
Через полгода после старта у вас, скорее всего, появится чувство легкого замешательства. Всё вроде работает, люди привыкли, метрики стабильны — и вы впервые за долгое время не просыпаетесь с мыслью «что сегодня опять сломалось».
И вот тут полезно остановиться и спросить себя: а дальше-то что?
1. Самодиагностика
Самый честный способ проверить себя — вернуться к тому, с чего вы начинали. Посмотрите на свои заметки, карты болей, первые метрики. Что изменилось?
Хорошие вопросы для самопроверки:
новые задачи, которые вы решаете, — это фиксы прошлого или действительно новые вызовы?
если бы вас сейчас не было, система продолжила бы работать?
где без вас точно бы не справились — и почему?
если что-то пошло не так, это из-за вас или несмотря на вас?
2. Когда скучно — это сигнал
Если стало скучно — это не всегда плохо. Скука часто значит, что вы достигли устойчивости, и теперь система тянет без вас. Можно включиться в новые задачи, развивать архитектуру, процессы, менторить лидов. А можно честно признать: проект завершен, и пора передать штурвал.
Главное — не пытаться искусственно создавать хаос, чтобы не было скучно.
3. Когда не скучно, но тревожно
Если наоборот — не скучно, но всё время горит, и изменений не видно, возможно, вы просто застряли между фазами. Реальность не совпадает с планом, а внутренний ресурс на исходе. Это нормальный момент для паузы.
Можно пересобрать стратегию, попросить поддержку, передать часть задач. Главное — не довести до точки, где вы начнете ненавидеть то, что строили.
4. Финальная проверка
Попробуйте сформулировать для себя одно предложение: «Что я изменил в этой компании за полгода?. Если ответ есть и вы можете объяснить его без PowerPoint — отлично. Если нет — ничего страшного, это тоже ответ. Значит, вы пока занимались фундаментом, а не фасадом.
5. Дальше
СТО — это всегда временный проект. У каждой роли есть срок, после которого вы либо масштабируете себя, либо становитесь узким местом. Поэтому, когда чувствуете, что система на рельсах, у вас есть три варианта:
развивать дальше, но уже через новых людей;
отдать управление, чтобы не мешать росту;
перейти в следующий проект, сохранив опыт и спокойствие.
Какой бы вариант вы ни выбрали — не забывайте, что цель не быть незаменимым, а сделать систему, которая живет без вас.
И, возможно, именно в этот момент вы впервые почувствуете, что больше не «новый СТО», а просто человек, который классно сделал свою работу.
Каждый проходит этот путь по-своему: кто-то спокойно и последовательно, кто-то через кризисы и перегорания. В этом тексте у меня получилось собрать только одну из возможных траекторий — с теми ошибками и выводами, что сработали в моей практике.
Будет интересно услышать, как вы проходили первые месяцы в новой роли, не обязательно в роли CTO. Что оказалось самым сложным — люди, процессы, ожидания? И в какой момент вы поняли, что система наконец-то начала работать без вас? Пишите в комментариях — сравним опыт, поделимся болями!
