Хабр Курсы для менеджеров
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Поток Менеджмент доступен 24/7 благодаря поддержке друзей Хабра
Комментарии 14
Адам Смит в "Исследовании о природе и причинах богатства народов" (1776) описал знаменитый пример с булавочной фабрикой. Один ремесленник делает двадцать булавок в день. Десять рабочих, разделивших операции между собой, делают сорок восемь тысяч. Разница в 2400 раз. Вывод казался очевидным: дробите работу на операции, считайте результат, наращивайте объём.
ОЙ, чет надумано. Неужели ремесленник не мог понять, что если он будет сегодня только нарезать заготовки, завтра закручивать кончики, послезавтра затачивать булавки. Он также ускорится в 2400 раз
Как по мне это очевидно. я бы через пару дней работы бы понял
Замечание интересное, НО надо учитывать контекст эпохи и сравнивать Вас сейчас и мастера тогда, некорректно. Я часто смотрю на какие-то вещи происходящие и не понимаю, как люди не видят проблем на поверхности, но не видят😐
Само по себе разделение труда не увеличит производительность в сотни раз. Дело наверное еще и в том, что кроме разделения труда там еще и механизация. 10 рабочих херячат свои монотонные операции за специализированными станками. У ремесленника - ручной инструмент.
А если богатый ремесленник вдруг купил себе 10 станков - ему нет смысла работать на них самому по очереди - так станки 9/10 времени простаивают. Нужно ставить на них 10 рабочих, можно даже в 3 смены, чтобы станки не стояли.
Если из ста произведённых единиц двадцать оказывались негодными, решение было простым: произвести сто двадцать.
Сто двадцать пять. Нужно произвести сто двадцать пять едениц.
Генри Гантт создал диаграммы, которые носят его имя до сих пор.
А о чем говорил (и предупреждал) - услышано не было.
Немного цитат (про целеполагание и меритократию).
Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должна определяться только подлинными лидерами — людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель — служение обществу.
Гант утверждал, что управление должно основываться на фактах, а не на мнениях, и что «инженеру, у которого мало мнений (few opinions) и много фактов и много дел, должно быть предоставлено экономическое руководство (leadership), которое и является его надлежащим положением в нашей экономической системе»
Источник: Wikipedia
Спасибо за цитату! Гантт, выходит, предупреждал ещё тогда. Жаль, что в массовом сознании от него остались только диаграммы, а не философия.
Гантт оказался куда глубже, чем просто "человек с полосками". Его мысль про "мало мнений, много фактов" прекрасно рифмуется с Демингом, который появился позже. Получается, идеи витали в воздухе, но услышаны были не сразу. Как обычно.
Отличная статья!
Сколько времени ушло на её написание?:)
Когда размышляю о сложности оценить реальную эффективность в IT, с любопытством отмечаю как решение этой проблемы эволюционировало в формат performance review в крупных компаниях. Фактически мы признаем, что не можем напрямую корректно измерить эффективность сотрудников, поэтому будем их калибровать на основе информации из всех возможных источников: обратная связь от заказчиков, обратная связь от тимлида, который регулярно взаимодействует с сотрудником и его заказчиками, подтверждение его технических навыков, выполнение требований грейда и т.д.
И недавно спросил у HR, как они оценивают эффективность проведения мною технического скоринга для кандидатов. Оказалось, что косвенно с нескольких сторон:
1. Реакция на негативную связь кандидата сразу после скоринга (корнер кейсы);
2. Процент кандидатов, которые пройдут следующий этап;
3. Обратная связь от тех, кто в итоге получил оффер.
Спасибо большое за отзыв и особенно за обратную связь, это очень ценно.
Само написание текста не так важно, давно уже копились отдельные заметки и закладки, оставалось все только скомпилировать. Сложнее отразить свой накопленный опыт за много лет практики и обратить внимание на истоки.
В обычной текучке не остается время задуматься о том, почему мы вообще что-то считаем и для чего и почему именно так. Иногда полезно вспомнить истоки.
Хе-хе, performance review говорите ...
Мне было очень полезно. Я не в айти, но есть опыт в разработке стратегий и, главное, метрик стратегических целей. В разных компаниях. И везде лидеры стратегических целей с восторгом ("эврика!") превращали метрики в kpi
Да, это общее правило для менеджмента)))
Мне бы очень хотелось, что бы ИТ перестали воспринимать как некую "сказочную страну", а смотрели именно как на производство, со стандартными правилами и принципами, общими для любого процесса.
Вы им про стратегию, а у них квартальный план, может не тем рассказывали в разных компаниях?:) Я сам прогером проработал без малого 20 лет, прогер средненький, но активов в виде недвиги накопил, небольшой доход чтобы просто кушать и платить по счетам имеется, есть возможность для трудового маневра:) Уже несколько лет у меня были головные боли и боли в спине, недосып, падение производительности, увольнение, работодателя не виню. Пошел в продаваны и столкнулся с этими самыми kpi которые из средства превратились в цель. Продаваном работаю всего пятый месяц, был худшим по показателям на точке (ну это нормально не было опыта в продажах вообще, начинающий) но в новом году kpi поменяли, народ расстроился, некоторые решили уходить и я внезапно стал лучшим на точке в январе:) Я к старым kpi не привык, к новым тоже, но народ буквально как то потерял интерес и очень много из того небольшого количества клиентов что были стали моими. И да головные боли и боли в спине резко ослабли, т.к. работа не сидячая, но вот стало зрение подводить, т.к. работать надо со смартфоном (до этого был кнопочный телефон). Вот так бывает:)
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Что мы считаем, когда считаем эффективность: от парового двигателя до нейросетей