О чем нужно написать, чтобы твоя работа вошла в список 25 самых влиятельных книг по менеджменту? Вероятно, что-то такое, что сокращает время выполнения заказов на 69%, снижает запасы на половину и увеличивает выручку на 68%. «Цель» — это бизнес-роман. Главный герой получает ультиматум от руководства: три месяца на то, чтобы вывести убыточное предприятие из кризиса, Иначе — закрытие и увольнение 600 человек. Проблема в том, что завод работает отлично, улучшать практически нечего... кроме показателей прибыли. Как решить такую задачу? Если вообще она решаема...
Что ж, попробуем в этом разобраться.
Меня зовут Костя Дубровин. Я веду канал про книги.
Итак, КПД производства выше 90%. Себестоимость снижена до предела. В отдельных цехах установлены роботы, повысившие эффективность на 36%. Но деньги компания не зарабатывает.
Сюжет наивен даже для бизнес-романа. В аэропорту главный герой — Алекс — совершенно случайно встречает своего бывшего преподавателя физики Иону. Тот, вдруг, задает вопрос, «разрушающий привычную картину мира»: «Если роботы повысили эффективность на 36%, почему компания не стала зарабатывать на 36% больше?». И Алекс, предсказуемо, не может ответить.
Вы меня простите, но на этот вопрос отвечает даже сказка про репку: мышь порвалась бы как эти роботы, если бы ее поставили между дедом и бабкой. А на правильном месте она превратилась из слабого звена в недостающее. Но продолжим.
Иона оседлал своего конька: «Снизились ли запасы? Уволили ли вы людей? Стали ли продавать больше изделий?» Ответ на все вопросы отрицательный, поэтому Иона непреклонен: никакого реального роста продуктивности не было...
— Как не было?
— Вот так!
— А может...
— Не может.
Бывают люди, с которыми трудно спорить. Особенно когда ситуация и так очевидна всем, кроме главного героя. Поправьте меня в комметариях, если я тоже чего-то не замечаю.
Цель коммерческой организации
Иона формулирует центральный тезис Теории ограничений: цель любой коммерческой организации — зарабатывать деньги. И тут мы дружно идем во вчерашний обзор, чтобы убедиться, что цель любой коммерческой организации не только зарабатывать деньги. Но Иона непреклонен:
Не повышать эффективность
Не снижать себестоимость
Не максимизировать загрузку оборудования
Только зарабатывать деньги. Все остальные показатели — средства, а не цель
Ок! Могу согласиться, что все танцы вокруг мотивации и смыслов — тоже средство, а не цель. Но свое «но» я так никуда и не пристроил в рамках книги.
Для измерения движения к цели Иона-Голдратт вводит три операционных показателя:
Пропускная способность (throughput) — скорость, с которой система генерирует деньги через продажи. Не производит детали, а именно продает готовую продукцию.
Запасы (inventory) — все деньги, вложенные в закупку того, что компания намерена продать: сырье, незавершенное производство, готовая продукция на складе.
Операционные расходы (operational expense) — деньги, потраченные на превращение запасов в пропускную способность. Зарплаты, аренда, коммунальные платежи.
Математически цель выглядит так: увеличивать пропускную способность, одновременно снижая запасы и операционные расходы. Но традиционный учет затрат этой логике противоречит.
Ошибка традиционного учета
Голдратт видит иначе распределения накладных расходов (cost accounting). Обычно берут общие накладные расходы завода, делят на количество машино-часов и получают стоимость машино-часа. Затем распределяют эти затраты на каждую деталь пропорционально времени ее обработки. Опять же, я не специалист. Напишите в комментариях как это выглядит на практике.
Проблема как бы в том, что эта система создает иллюзию снижения себестоимости при росте объемов производства. Если вы произвели больше деталей, накладные расходы «размазались» по большему количеству единиц продукции, и себестоимость единицы снизилась. При этом на складе растут горы нереализованной продукции, в которую вложены реальные деньги. В этот момент генеральный заходит в отдел продаж и менеджеры узнают о себе много нового.
Но Алекс не такой. Он сфокусирован на роботах. Их установка действительно снизила себестоимость и повысила эффективность в отдельном цехе. Роботы продолжают работать круглосуточно, производя детали, которые (сюрприз!) не могут быть собраны в готовое изделие из-за узкого места на другом участке производственной цепочки. Как результат, выросли даже не те запасы, которые можно продать клиентам, а те которые будут ждать пока у ток��ря или сборщика дойдут до них руки. Деньги заморожены, пропускная способность не изменилась, токарь и сборщик узнали о себе много нового.
Узкое место
Центральная концепция Теории ограничений — бутылочное горлышко (bottleneck). По определению из книги это любой ресурс, производительность которого меньше или равна спросу на него. Для Алкекса таким ресурсом становится станок NCX-10 с числовым программным управлением. Единственный на заводе.
Голдратт формулирует два принципа работы с бутылочным горлышком:
Час потерянного времени на узком месте — это час, потерянный для всей системы. Если NCX-10 простаивает час, завод навсегда теряет час пропускной способности. Этот час невозможно компенсировать ускорением работы других участков.
Час, сэкономленный на не-узком месте, ничего не стоит. Если участок до NCX-10 работает быстрее, детали просто накапливаются в очереди перед станком. Пропускная способность системы не растет.
Из этого следует, что локальная оптимизация убивает систему. Вот почему эффективные сотрудники Netflix радовались масштабным сокращениям неэффективных — они переставали чувствовать себя убийцами системы. Надо будет написать обзор на книгу Рида Хастингса «Никаких правил».
Но вернемся. Перед нами парадокс: если каждый участок стремится к 100% загрузке и максимальной эффективности, возникают огромные запасы незавершенного производства, удлиняются сроки выполнения заказов, нарушаются обещания клиентам. В книге эту идею иллюстрирует сцена похода скаутов. Алекс идет с сыном и его отрядом в лес. Колонна из 15 мальчиков растягивается. Самые быстрые уходят вперед, самый медленный мальчик Герби отстает. Расстояние между первым и последним достигает полутора километров. Алекс перестраивает колонну: ставит Герби первым. Теперь никто не может идти быстрее узкого места. Колонна держится вместе. Затем Алекс распределяет содержимое рюкзака Герби между всеми участниками. Герби ускоряется. Вся колонна ускоряется.
Фокус
Голдратт предлагает алгоритм непрерывного улучшения из пяти шагов:
Шаг 1. Найти ограничение системы. Определить, какой ресурс лимитирует пропускную способность. На заводе Алекса это станок NCX-10 и термообработка.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение. Узкое место не должно простаивать ни секунды. На заводе вводят правило: NCX-10 работает во время обеденных перерывов. К станку подносят только проверенные детали, чтобы исключить брак и переделки. Создают буфер сырья перед станком, чтобы гарантировать непрерывную работу.
Шаг 3. Подчинить все остальное этому решению. Все не-узкие места работают в ритме, заданном узким местом. Не производят лишнего. Не стремятся к 100% загрузке.
Шаг 4. Расширить ограничение. Как вариант — увеличить его мощность. На заводе находят старый простаивающий станок, похожий по функциям на NCX-10, ремонтируют его и ставят параллельно. Пропускная способность растет.
Шаг 5. Вернуться к шагу 1. После расширения ограничения оно перестает быть узким местом. Появляется новое ограничение. Цикл повторяется. Процесс непрерывен.
Если не вернуться к первому шагу, инерция предыдущих решений становится новым ограничением. Правила и процедуры, оптимизированные под старое узкое место, начинают тормозить систему.
Зависимые события и статистические флуктуации
Голдратт объясняет, почему сбалансированное производство — это миф. Он вводит два понятия:
Зависимые события — последовательность операций, где каждая следующая зависит от предыдущей. Деталь не может быть отфрезерована, пока не выполнена токарная обработка. Изделие не может быть собрано, пока не изготовлены все компоненты.
Статистические флуктуации — естественные колебания производительности. Рабочий сегодня делает деталь за 10 минут, завтра за 12 минут из-за усталости или небольшого отклонения в качестве заготовки. Оборудование работает нестабильно в рамках допуска.
Комбинация этих факторов приводит к накоплению задержек. Если участок А сработал медленнее среднего, участок Б не может компенсировать это, работая быстрее, потому что он зависим. Если участок Б сработал быстрее, детали накапливаются перед участком В. В результате запасы растут, сроки срываются.
Обычно принято балансировать мощности всех участков с учетом средней производительности. Но средние значения в условиях статистических флуктуаций и зависимых событий не работают. Нужно балансировать поток, а не мощности. Для этого необходимо иметь избыточную мощность на не-узких местах и защищать узкое место буферами.
Метод барабан-буфер-канат
Голдратт предлагает систему управления производством, синхронизированную с узким местом:
Барабан — график работы узкого места, задающий ритм всей системе. Если NCX-10 может обработать 25 деталей в день, то и запускать в производство нужно не более 25 комплектов заготовок в день. Не 30, не 40 — именно 25.
Буфер — запас времени и материалов перед узким местом. Если время прохождения детали от начала производства до NCX-10 составляет 5 дней с учетом всех флуктуаций, перед станком создается буфер в 7 дней. Это страховка от сбоев на предыдущих этапах.
Канат — механизм обратной связи, контролирующий запуск материалов. Когда детали из буфера поступают на NCX-10, сигнал идет в начало производственной цепочки на запуск новой партии. Система работает по принципу pull, а не push.
Посмотрим на результат внедрения на заводе Алекса: запасы незавершенного производства снижаются на 50%, сроки выполнения заказов сокращаются с 16 до 4 недель, своевременность отгрузок вырастает с 40% до 90%. Завод выходит в прибыльность.
Реальные результаты внедрения
Независимое исследование Victoria University of Wellington охватило более 100 компаний из разных отраслей и географий, внедривших Теорию ограничений. Ни в одном случае не зафиксирован провал. Средние улучшения:
• Сокращение времени выполнения заказов (lead time) — 69%
• Сокращение производственных циклов — 66%
• Рост соблюдения сроков поставок — 60%
• Снижение уровня запасов — 50%
• Рост выручки — 68%
• Рост объединенных финансовых показателей — 82%
Компании, использующие Теорию ограничений:
• Ford
• General Motors
• Delta Airlines
• 3M
• Boeing (не будем о грустном)
В исследовании подчеркивается, что многие результаты получены при частичном внедрении инструментов TOC, что позволяет предположить еще больший потенциал при полном внедрении.
Применимость за пределами производства
Хотя книга написана на примере завода, принципы применимы к любой системе с ограничениями. Исследования подтверждают успешное внедрение TOC в:
• Управлении проектами — метод критической цепи (Critical Chain Project Management) сокращает сроки проектов на 30-50%
• Логистике и дистрибуции — метод быстрого пополнения запасов снижает складские запасы при одновременном росте доступности товара
• Разработке ПО — выявление узких мест в процессах разработки (code review, тестирование, деплой) ускоряет выпуск релизов
• Здравоохранении — оптимизация потока пациентов через узкие места (диагностическое оборудование, операционны�� залы) сокращает очереди и увеличивает пропускную способность клиник
Даже самая провальная сюжетная линия — семейная жизнь Алекса — подчиняется тем же принципам. Его узкое место — время, которое он может уделить жене и детям. Попытка компенсировать нехватку времени подарками и обещаниями не работает. Алексу нужно было между делом прочитать-таки «Пять языков любви», Гэри Чепмена.
Почему роман, а не обычный нонфик
Суммарный тираж книги — 2 с лишним миллиона экземпляров. Видимо, был бы намного больше, если бы не одно бутылочное горлышко — сократовский метод и художественная форма изложения. Иона не дает Алексу готовые ответы. Он задает вопросы, заставляющие думать:
Какова цель вашей компании?
Что такое продуктивность?
Как измерить, движетесь ли вы к цели?
Если узкое место простаивает, что происходит с системой?
Голдратт утверждает, что обучение возможно только через дедукцию. Знакомство с готовыми выводами — это натаскивание, а не учеба. Мне бы столько смелости делать такие далеко идущие заявления.
Итого
Голдратт продемонстрировал, что большинство производственных проблем вызвано не нехваткой ресурсов, технологий или квалификации, а ошибочной логикой управления. Традиционный учет затрат, погоня за локальной эффективностью, стремление к 100% загрузке — эти практики выглядят разумными, но системно разрушительны. Теория ограничений меняет... нет, даже переворачивает самым драматическим образом привычную логику: не все ресурсы равны, не все улучшения полезны, не все занятые работники продуктивны.
Парадокс в том, что систему можно улучшить, замедлив часть процессов, снизив загрузку оборудования, увеличив время простоя в определенных местах. Единственное, что имеет значение — это пропускная способность системы в целом, определяемая ее самым слабым звеном.
