«Простота часто выглядит примитивной, но именно в ней скрыта сила масштабируемости».
(Вдохновлено идеями Алана Купера о балансе между работоспособностью и элегантностью)
Количество участников в команде влияет на статистику, но не определяет эффективность процесса. Ключевой фактор успеха — не численность, а чёткое распределение зон ответственности и поддержка траектории профессионального роста каждого коллеги.
Динамическая матрица компетенций
В основе подхода — четыре роли, отражающие текущий уровень автономности, а не статус или ценность специалиста. Роли динамичны: сегодняшний J завтра становится M, а через проект — уже S. Это не иерархия, а карта развития.
J — junior (в фазе активного роста)
Специалист, который осваивает доменную область и инструменты команды. К этой группе относятся:
начинающие разработчики и тестировщики;
профессионалы, перешедшие из смежных направлений;
коллеги, подключённые временно для расширения возможностей команды.
Распределение фокуса:
60% — выполнение задач;
40% — обучение и адаптация.
Зона ответственности: стандартизированные операции с чёткими критериями качества — порядок, соответствие требованиям, поддержание чистоты кода и документации.
Важно: даже на этапе исполнения простых задач коллега в роли J может и должен делиться наблюдениями. «Заметил, что этот шаг повторяется пять раз — может, автоматизировать?» — такие вопросы культивируют культуру непрерывного совершенствования (Continuous Improvement) и приветствуются в здоровой команде.
Как помочь расти: ограничить зону ответственности до комфортного минимума — не как ограничение свободы, а как создание безопасного пространства для освоения практик. Пример — стандарты сетей быстрого питания: готовые заготовки, автоматизированные инструменты (печь с программой), чёткий чек-лист сборки. В таких условиях даже начинающий специалист быстро достигает стабильной эффективности.
M — middle (опытный исполнитель)
Уверенный профессионал, на которого можно опереться в решении задач средней и повышенной сложности. Коллега, способный взять часть системы «под ключ» и довести до результата без постоянного надзора.
Распределение фокуса:
50% — сложные задачи;
50% — рутина и поддержка;
80% — выполнение, 20% — развитие практик и обучение других.
Это основная производственная мощь команды. "M" также участвует в подготовке шаблонов и заготовок для повторного использования — совместно с сеньорами или "TL".
S — senior (архитектор практик)
Специалист с глубоким пониманием системы и её контекста. Способен проектировать решения, которые будут гибкими через год, а не только «работающими сегодня».
Распределение фокуса:
60% — решение сложных задач и историй;
30% — проектирование архитектуры и создание переиспользуемых компонентов;
10% — менторская поддержка коллег.
Обучение для "S" происходит в основном за рамками основной работы — через участие в технических комьюнити, исследование новых подходов, эксперименты.
Для "S" критически важны такие принципы как DRY (Don't Repeat Yourself), KISS (Keep It Simple, Stupid), а также первые шаги в развитии лидерских компетенций.
TL — Team Lead (фасилитатор эффективности)
Фокус — не контроль, а создание условий для максимальной продуктивности команды. Ключевой результат: 100% завершение обязательств спринта в срок при сохранении устойчивого темпа работы (sustainable pace).
Аналогия: менеджер ресторана быстрого питания — сотрудник в белоснежной рубашке, внешне лишь административный участник процесса. На деле — он контролирует логистику поставок, следит за стандартами качества, обучает персонал и проектирует операционные процессы.
Терминология для единообразия
Термин | Определение |
|---|---|
История | Логически завершённая часть заказа, локализованная до минимального изолированного блока |
Задача | Часть истории, требующая отдельного выполнения |
Подзадача | Декомпозиция задачи для распределения или упрощения |
Простая задача | Атомарная операция без дальнейшей декомпозиции |
Для удобства все сущности далее именуем «задачами».
Ответственность и автономность
Уровень задачи | Кто может брать в работу |
|---|---|
Простая задача | J, M, S |
Задача | M, S |
История | S (с возможностью делегирования частей) |
Действие | Кто инициирует |
|---|---|
Ревью задачи и предложения по улучшению | Любой участник |
Предложения по декомпозиции задач | Любой участник |
Принятие решения о разбиении историй/задач | S + TL (с учётом мнения команды) |
Ключевой принцип: любое предложение ��б улучшении процесса приветствуется. Даже "J" может заметить бутылочное горлышко — задача "TL" и "S" — выслушать и направить энергию в конструктивное русло.
Жизненный цикл задачи
Процесс — это последовательная смена состояний задачи для достижения цели заказа.
Минимальный цикл:
Новая
"S" и "M" выбирают задачи самостоятельно в рамках приоритетов спринта.
"J" получает задачи от назначенного наставника или "TL" — не как ограничение, а как поддержку в фокусировке.
В работе
"J" и "M" фокусируются на одной простой задаче для минимизации переключений.
"S" может работать над сложной задачей и одновременно консультировать коллег по другим.
"TL" работает в мультизадачном режиме.
Выполнена
Задача передаётся на верификацию. Ответственный — "S" или назначенное лицо.
"M" может участвовать в предварительной проверке как часть практики наставничества.
Архив
Финальный статус для:успешно завершённых задач;
отменённых по причине технической невозможности, нерентабельности или изменения приоритетов заказчика.
Решение об отмене принимается совместно: "S", "TL", руководитель проекта, заказчик.
Управление сроками
Оценка сроков — ответственность исполнителя. Пересмотр — ежедневно на планировании.
Изменение оценки на 20% и более — согласуется с "TL".
"S" может корректировать сроки самостоятельно, если:
новая оценка не превышает двойную исходную;
общий дедлайн спринта/релиза не нарушен.
Дедлайн — обязательный ориентир, но не повод для выгорания. Здоровая команда соблюдает сроки за счёт прозрачности и раннего выявления рисков, а не за счёт героизма.
Измерение эффективности
Роль | Ожидаемый результат (пример для 10 историй) |
|---|---|
J | 6 простых задач выполнены в срок, 4 — с одной итерацией доработки (норма для обучения) |
M | 4 сложные + 4 простые задачи закрыты, до 2 — с доработками |
S | 6 историй закрыто, 3 задачи оптимизировано по принципу DRY, 1 — обучение команды |
Важно!
Метрики — ориентир для роста, а не инструмент наказания.
Пропущенный срок — повод для ретроспективы, а не причина поиска виноватых.
Траектория развития
Текущая роль | Триггер роста | Следующая роль |
|---|---|---|
J | Стабильно закрывает 7+ простых задач из 10 и успешно справляется с 2–3 задачами повышенной сложности | → M |
M | Самостоятельно закрывает 4+ истории из 10 и предлагает улучшения процессов | → S |
S | 100% закрытие обязательств спринта при поддержке архитектурной целостности и развитии коллег | → TL / Техлид |
Рост происходит не автоматически, а через:
обратную связь на ретроспективах;
совместное планирование следующего спринта;
добровольное принятие большей ответственности.
Заключение
Эффективный процесс — не про жёсткие правила и ограничения. Это про ясность зон ответственности и уважение к траектории роста каждого человека.
Модель «J—M—S—TL» работает, когда:
роли воспринимаются как этапы развития, а не ярлыки;
даже начинающий коллега чувствует себя частью команды и может предлагать улучшения;
фокус смещается с «кто виноват» на «как вместе стать лучше».
Стоит отметить, что подход, описанный выше, не претендует на статус единственно верного — он отражает один из возможных вариантов организации работы, который показал себя эффективным в конкретном контексте. Любая модель процессов должна адаптироваться под команду, продукт и бизнес-среду. Ценность — не в слепом следовании шаблону, а в осознанном выборе практик, которые помогают людям расти и доставлять ценность клиентам.
Спасибо за внимание и открытый диалог!
