Представьте, вы — молодой руководитель, и вашей команде нужен узкопрофильный специалист. Как найти настоящего профи, если подбор – вообще не ваша работа, но от того, кого из кандидатов вы выберете, зависит дальнейшая жизнь команды?
Мы — Надежда и Анастасия, ведущие IT-рекрутеры в облачном интеграторе OXYGEN. Мы нанимаем тех, кого «днем с огнем не сыщешь»: инженеров по виртуализации, системных архитекторов, сетевых инженеров. Наш опыт показывает: успех в поиске лучших специалистов на 80% зависит от подготовки к найму.
В этой статье — практические шаги для руководителей, которые хотят закрыть позицию мидла за 1,5–2 месяца и избежать потока нерелевантных кандидатов. Возможно, советы могут показаться очевидными для людей с большим опытом руководства, но новичкам они помогут выстроить процесс поиска узкопрофильного спеца.
Что происходит на кадровом рынке IT
На рынке IT-специалистов все еще дефицит. По данным «Коммерсантъ», на одно место уровня Senior приходится всего три резюме, а 78% IT-компаний говорят о кадровом голоде (Superjob).
Нам в OXYGEN нужны не просто исполнители, а архитекторы, способные работать с геораспределенными облачными инфраструктурами, GPU-кластерами для AI и изолированными сегментами под требования PCI DSS и 152-ФЗ. Такой специалист должен быстро входить в процессы и предлагать решения. Расскажем поэтапно, как мы ищем таких людей.
Этап 1. Опишите реальный профиль кандидата
В начале нужно максимально точно сформулировать, кого мы ищем.
Что нужно сделать:
вместе с HR изучите аналитику рынка: посмотрите открытые резюме, вакансии конкурентов, опросите знакомых рекрутеров — есть ли релевантные описания, на которые можно опираться при поиске;
определите ключевые задачи новой позиции. Что именно будет делать новый сотрудник — сейчас и в перспективе? Какой «суперсилы» не хватает команде для максимальной эффективности?
думайте ролями, а не грейдами: архитектор строит основу, инженер отлаживает механику, лидер ведет команду через неопределенность. Понимая роль, легче найти подходящего для нее человека, в то время как характеристики Junior / Middle / Senior могут различаться в разных компаниях;
решите, насколько самостоятельным должен быть новый сотрудник.
Высокая самостоятельность — плюс или минус?
Не на всех позициях руководители хотят видеть полностью самостоятельного человека. Это ценно, но не универсально. Раскрыть тип мышления поможет прямой вопрос кандидату.
Мы спрашиваем:
«Как вы оцениваете эффективность своей работы?»
Ответ | Что может означать | Тип референции |
«Я ориентируюсь на оценку руководителя и команды, на KPI» | Человек ценит фидбэк, готов встра��ваться в процессы, следует правилам. | Внешняя референция — исполнительские позиции, где важна четкость и дисциплина. |
«Я сам ставлю себе задачи, проверяю результат и корректирую» | Высокая самостоятельность, внутренние стандарты, возможно, перерос роль исполнителя. | Внутренняя референция — руководящие позиции, ведение проектов. |
«Смотрю на свои ощущения от работы и на обратную связь от коллег» | Гибкий подход, готовность работать в команде и самостоятельно. | Смешанная референция — командные роли, где важны адаптивность и сотрудничество. |
Тут нет «плохих» или «хороших» ответов — есть разные типы людей, которые подходят под разные задачи и команды.
Люди с внешней референцией надежны в стабильных процессах, но им может быть тяжело в хаосе или в новом отделе.
Люди с внутренней референцией — новаторы, которые хотят привнести что-то свое. Если такой человек придет в сложившуюся команду на роль исполнителя, он будет спорить, не сможет быстро подстроиться. Но это не значит, что он плохой, просто — не на своем месте. Этот специалист будет хорош там, где нужно строить процессы с нуля.
Люди смешанного типа самые гибкие, они могут управлять проектами, при этом на них можно влиять с помощью внешней оценки.
Задача руководителя: понять, какой тип самостоятельности нужен для конкретной роли. Оценить, готов ли коллектив принять человека с сильной внутренней референцией.
Этап 2. Составьте ТЗ на поиск
На этом этапе совмещаем ожидания с реальностью.
По нашему опыту, около 80% ТЗ на поиск составляются нерелевантно — зачастую потому, что у руководителя нет насмотренности по рынку или одной позицией он хочет закрыть пул задач, которые должны делать трое. Важное уточнение: то, что будет релевантно нам, может не подходить в другой компании, и наоборот, поэтому «релевантность» — понятие уникальное для каждой компании.
Что точно увеличит сроки поиска:
Завышенные требования — например, для сетевого инженера требуется знание VMware на уровне VCDX-DCV. Это высший уровень сертификации VMware, который подразумевает, что человек умеет проектировать архитектуру «с нуля», общаться с заказчиками и нести ответственность за бюджет и дизайн архитектуры. Точно нужен именно такой человек? Требования к кандидату должны отражать реальный уровень задач в компании.
Искусственное сужение поиска. Идеальный способ затянуть поиск на вакансию. Руководитель устанавливает фильтры, не связанные с реальной квалификацией: требует специалиста исключительно из определенного сегмента рынка (например, только из облачных интеграторов или только из банковского сектора), с опытом работы в компаниях определенного размера или даже с дипломом конкретного вуза. Но так можно упустить действительно сильных специалистов из смежных сфер. Спросите себя: «Что именно кандидат должен уметь делать и какие проблемы решать?» вместо «Где именно он должен был этому научиться?».
Перегруженность вакансии. Важно указать правильные технологии, но если делать полную выборку по компетенциям — стек будет очень большой. Из 15 технологий лучше определить 5 самых важных для вас и искать по ним.
Пример из вакансии:
Глубокие знания сетевых протоколов и технологий: TCP/IP, DNS, DHCP, SMTP, VPN, IPSEC, VRRP, OSPF, BGP, VLAN, VXLAN, NAT, STP, QoS, FiberChannel, LACP, iSCSI, Ethernet и т.д.
Понимание и практический опыт обеспечения сетевой безопасности (firewall, ACL, IPS/IDS).
Опыт работы с оборудованием: Cisco, Fortinet, Palo Alto, Huawei, Mikrotik, Eltex, КонтинентАП.
Практический опыт настройки VPN-шлюзов, межсетевых экранов, систем мониторинга (Zabbix, Nagios).
Опыт работы с разным оборудованием, включая российское — п��огнозируем сроки поиска дольше 3 месяцев. Можно вынести в требования ключевое оборудование, а остальное указать как плюс.
Но и слишком краткое описание делать тоже не надо. Иначе вы рискуете получить массу нерелевантных откликов, а новые требования всплывут уже в процессе собеседования. Это вызовет негатив с обеих сторон.
Пример из вакансии:
Ключевые навыки: Linux, администрирование сетевого оборудования, Python.
Для ведущего сетевого инженера этого явно недостаточно.
Этап 3. Расширьте воронку
Специалисты могут по-разному называть свою роль, поэтому предложите HR все варианты названия должности. Оценивайте не формулировку, а задачи кандидата и его рабочий стек.
Кроме того, всегда можно расширить воронку поиска, если рассматривать кандидатов, готовых к вашим задачам потенциально. Кейс из практики: мы искали «сетевого архитектора» — таких людей на рынке было мало, буквально несколько резюме. Тогда изменили название позиции на «ведущий сетевой инженер». Руководствовались логикой: если человек уже был ведущим, он способен брать архитектурные задачи и за год может вырасти в сетевого архитектора.
Что внутри резюме может на это указывать?
«Погружение в архитектуру», «работа с архитектурой»;
«Участвовал в проектировании»;
«Руководил группой», «распределял задачи по инженерам»;
«Определение направления сетевой архитектуры»;
«Высокорисковые работы на сетевом оборудовании»;
«Написание технической документации, подготовка спецификаций, работа с вендорами»;
«Эксплуатация корпоративной географически распределенной инфраструктуры»;
«Создание VxLAN-фабрики».
Такой человек может не быть сетевым архитектором, но видно, что он к этому идет и обладает насмотренностью. Для вас это возможность взять сотрудника с базовыми компетенциями и помочь ему апгрейднуться.
Еще один способ расширить воронку — смотреть на весь карьерный трек кандидата, а не только на последнее место работы. Если на текущем месте не используется нужный вам стек технологий, появляется соблазн отказать. Однако такой подход лишает вас перспективных специалистов. Например, глубокое знание сетевых протоколов или опыт проектирования сложной инфраструктуры (VxLAN, EVPN, MPLS) — это фундаментальные навыки, которые человек мог получить и ранее. Задача руководителя — четко определить, какая именно база является критически важной, из каких компетенций можно вытянуть нужный результат в дальнейшем, и смотреть на это.
Этап 4. Проведите собеседование
Как понять, что кандидат реально вам подходит, а не просто хорошо подготовился к типовым вопросам?
Анализируйте мотиваторы
Вопросы о прошлых проектах нужны не «для галочки». Мы анализируем мотивационную траекторию: от чего человек уходит и к чему хочет прийти. Стремление к «более интересным задачам» без конкретики — повод расспросить подробнее. И если человек честно разбирает неудачный проект, хочет углубиться в конкретную технологию, это уже конкретика. По такому принципу можно отфильтровать социально желательные, но пустые ответы.
Просите конкретные кейсы
Когда кандидат говорит про развитие в общих чертах, просите привести реальный кейс и рассказать, как он решался. Предложите разобрать один проект: с какой архитектуры начинали, какие были ограничения, кто принимал ключевые решения и почему был выбран именно этот путь решения. Наводящие вопросы «А что было бы, если...?» или «Почему вы отказались от альтернативы Х?» сразу отделяют теоретика от практика, который жил внутри задачи и нес за нее ответственность.
Пригласите часть команды на тех. собеседование
Даже если на первом интервью были сомнения, мы даем человеку шанс проявить себя в профессиональном диалоге — часто это меняет всю картину. Дополнительно пригласите на второе собеседование кого-то из команды. Так вы сможете задать больше разноплановых вопросов и получить несколько точек зрения насчет кандидата.
Примеры плохого диалога с кандидатом
Вопрос: Почему ушли с прошлого места работы?
Ответ: «Это была скучная работа, я хочу делать только интересные задачи».
Часто бывает, что в рабочем процессе надо брать и рутинные задачи, а не только те, которые интересны. Если человек не готов, это тревожный сигнал.
Вопрос: Почему вы в поиске работы?
Ответ: «Работал год, зарплату не повысили, вышел на рынок».
Зарплата — базовая потребность, но не единственный движущий фактор. А если коллектив токсичный? А если задачи не нравятся и человек выгорает? Тогда устроит любая ЗП?
Без денег никто не работал бы — это очевидно. Но хочется видеть мотивацию и заинтересованность. Команда достигнет гораздо большего, если все нацелены на результат. Многим важны внутренняя культура, условия труда (красивый и уютный офис тоже показывает отношение работодателя), взаимоуважение. Как и в любых отношениях, только здесь они трудовые.
Вопрос: Почему вы в поиске работы?
Ответ: «Там все было плохо: руководитель ограничивал и отсекали мои идеи, бесполезные созвоны».
При таком ответе надо разбираться в ситуации. Да, кандидату могло просто не повезти с работодателем. Но если человек начинает с негатива и минусов — это настораживает. Он прежде всего замечает плохое, значит, не очень лояльный.
Этап 5. Обсудите формат работы. Удаленка, гибрид, офис?
Формат работы — это не вопрос личных предпочтений. В идеале, образ жизни кандидата не должен противоречить той реальности, которая сложилась в компании.
Вопросы для руководителя:
На каком этапе проект, в который ищем человека? Если он новый, нужна постоянная синхронизация. Возможно, руководителю будет легче работать лично.
Готовы ли сами к удаленке? Не все умеют выстраивать процессы на расстоянии. Ответьте самому себе, сможете ли вы контролировать проект с дистанционными сотрудниками.
Вопросы для кандидатов:
В каком часовом поясе вы находитесь? При большой разнице во времени нужно уточнить, готов ли человек подвинуть свой рабочий день так, чтобы это было удобно команде.
Есть ли опыт дистанционной работы? Если нет, человек может столкнуться со всеми соблазнами удаленки: плейстейшен, сон в рабочее время и другие факторы.
Некоторые руководители спокойны насчет удаленки, другие предпочитают гибрид. Мир диктует свои правила: кто-то привык работать из дома, а кто-то после пандемии и с рождением детей понял, что продуктивнее в офисе. Главное: обсудить все подводные камни на берегу, чтобы HR мог подсветить их кандидату и не тратить ничье время.
Задача руководителя: честно сформулируйте, какие предпочтения кандидата в плане формата работы для вас критичны.
Краткие выводы из статьи
На этапе подготовки:
проведите аналитику по нужной роли в команде вместе с HR. Здесь очень важно совместить ожидания с реальностью рынка;
не перегружайте вакансию лишними подробностями и технологиями «на всякий случай»;
вместо грейда опишите роль, чем именно будет заниматься Junior / Middle / Senior;
будьте готовы расширить воронку: смотреть резюме кандидатов из смежных сфер, «на вырост», с другими названиями должности. Смотрите на стек;
не оценивайте только по последнему месту работы. Анализируйте весь путь;
заранее определите, какой тип референции (внутренняя/внешняя) нужен для вашей позиции;
подсветите для HR все подводные камни: формат работы, часовой пояс, другие организационные нюансы.
На этапе собеседования:
оценивайте не только технические знания, но и карьерный трек кандидата. От чего он уходил? Как прокачивался? Какие задачи будет готов брать в ближайшем будущем?
просите конкретные примеры задач вместо общих слов про «развитие».
Опытные руководители, чем бы вы дополнили эту статью? Расскажите в комментариях!
И подписывайтесь на наш канал в Telegram — там мы рассказываем об услугах нашего дата-центра OXYGEN, облачных решениях и инфобезе, делимся мнениями экспертов отрасли.
