Мой друг-программист уже месяц жалуется на парочку токсичных коллег. Сценарий всегда одинаковый: Вася просит помощи на полдня, а в итоговом отчёте вдруг оказывается, что всё сделал он один; Петя слизывает идею, которой мой друг поделился «у кулера», и оперативно реализует её сам; кто-то отпускает колкие комментарии на дейликах или распускает сплетни за спиной.
Я слушал его и не совсем понимал. На моей текущей работе команда адекватная, никаких подковёрных игр. Да и казалось, что подобные интриги уж точно обходят современные айти-компании.
Но после очередного его рассказа я таки вспомнил ситуацию с фронтенд-разработчиками на прошлой работе.
Сидел я с ними в одном офисе и своими глазами видел, как старший разработчик забирал все сложные и интересные задачи себе, хотя по идее должен был обучать новичка. У этого «младшего» был такой же опыт, просто в других компаниях.
Новичок предлагал идею на брейншторме, старший отвечал: «подумаем», а на следующий день сам её реализовывал. Младший узнавал об этом только на дейлике, когда старший уже рапортовал о выполненной задаче. Я тогда просто списал это на особенности характера.
Раньше я полагал, что в технарской среде народ сосредоточен на коде и задачах, а не на том, как подставить коллегу. Но все мы люди, а не машины — со своими тараканами, амбициями и хитрыми планами.
Сейчас, изучив кучу историй на форумах и пару-тройку исследований, я понял: игры престолов процветают даже в самых модных IT-компаниях с кикером и бесплатными фруктами.
Почему люди устраивают «подковёрные игры»
Буду кратким, но если хотите глубже копнуть какую-то тему — в конце статьи я оставил ссылки на все исследования, откуда черпал информацию.
Токсичная конкуренция (экей крысятничество) обычно преследует две цели: сохранение рабочего места или продвижение по карьерной лестнице.
1. Сохранение рабочего места
Это классические «старожилы». Они забили на развитие навыков и переключились на офисную политику. Формально работают по правилам (поэтому их не увольняют), но существенного вклада не вносят — просто создают видимость бурной деятельности и мешают расти более компетентным коллегам.
Пару раз я сам видел, как «старожилы» буквально выживали молодых специалистов с актуальными знаниями. Ведь если новичок приживется и покажет результат, то насиженное годами тёплое местечко могут и отобрать.
2. Стремление к повышению
Это карьеристы, готовые идти по головам. Они используют коллег как ступеньки для продвижения, не стесняясь ни сплетен, ни присвоения чужих идей.
В отличие от «старожилов», такие люди амбициозны и технически компетентны. Но их профессиональных навыков недостаточно для желаемого роста. В одних компаниях продвигают не по скиллам, а по «влиянию» и личным связям; в других — конкуренция слишком плотная. Так что даже способные специалисты начинают дополнять свои умения офисными интригами: кто-то сплетничает, кто-то подставляет, кто-то ловко присваивает чужие идеи.
Исследование «A Meta-Analysis of the Dark Triad and Work Behavior: A Social Exchange Perspective» показывает связь между определёнными чертами характера и склонностью к манипуляциям ради достижения целей. Учёные выделяют «Тёмную триаду»: нарциссизм, психопатию и макиавеллизм.
Такие люди используют разные тактики: жёсткие (давление, запугивание) и мягкие (лесть, фальшивая дружба).
Психопаты тяготеют к грубому прессингу — могут прилюдно критиковать чужой код на ревью, повышать голос, угрожать доносами или увольнением.
Макиавеллисты и нарциссы действуют тоньше: сначала дружелюбно подкидывают пул-реквест «на посмотреть», берут с тебя идеи на брейншторме, а потом выкатывают свои решения как полностью самостоятельные. Или перехватывают задачу под конец спринта, когда видно, что ты не успеваешь, и закрывают её под своим именем.
Обычно они просто обаятельны на собеседованиях и, сюрприз-сюрприз, довольно быстро оказываются на руководящих должностях.
Но я не хочу вешать ярлыки и разбрасываться сложными терминами. Сам факт, что такие люди существуют, ничего нам не даёт без контекста. Важно понять, в каких именно компаниях подобные могут преуспеть.
В каких командах процветают токсичные игры
Борьба за влияние часто маскируется под обычное рабочее общение: вас не оскорбляют, но игнорируют на митингах; не критикуют в лоб, а задают «невинные уточняющие вопросы» при начальстве; не конфликтуют открыто, а тихонько подтачивают ваш авторитет.
Особенно легко такие манипуляции укореняются в командах, в которых:
Размытая ответственность и нечёткие KPI. Когда непонятно, кто за что отвечает и как это измерять, становится проще присвоить чужие заслуги.
Начальство не даёт нормальной обратной связи. Если фидбек редкий, сложно доказать, что идеи регулярно кто-то присваивает.
Все типа «друзья». Парадоксально, но команды, где все «одна семья» и «лучшие друзья», часто становятся рассадником манипуляций, завёрнутых в дружелюбие.
В компании есть «любимчики»
Когда начальство замечает только громких и ярких, остальные либо начинают толкаться локтями, либо просто опускают руки.
На всех пряников не хватает
Если на отдел в пять человек дают бюджет на повышение только одному, кто-то обязательно начинает играть грязно.
Айти-сфера вообще уязвима для манипуляций: командные достижения легко присвоить, многие процессы виртуальны и их трудно отследить, а результаты работы порой сложно измерить.
На удаленке эти проблемы усугубляются. В офисе хотя бы видно, кто с кем общается. А на удаленке сидит такой коллега, строчит сообщения начальству в личку, пока вы с командой пытаетесь решить проблему в общем чате. А на твои сообщения он может вообще не отвечать, когда это выгодно.
На видеозвонках ты толкаешь идею, а через пять минут кто-то её переформулирует слегка — и вуаля, все думают, что это его мысль.
Для скромных интровертов вообще беда. В офисе хотя бы можно показать свою работу лично, а на удаленке, если ты не будешь активно продвигать свои достижения, о них просто никто не узнает. Удаленка создает новые лазейки для недобросовестной конкуренции.
Далее я разберу несколько типичных ситуаций и подскажу, как с ними справляться. Главные хиты: присвоение чужих заслуг, распространение сплетен, публичная критика и карьерные манипуляции через подхалимство. Обо всём по порядку.
1. Присвоение чужих идей
Именно с этой ситуацией я столкнулся на прошлой работе с фронтенд-разработчиками. И как выяснилось, такое происходит повсеместно.
Делишься с коллегой идеей, а на следующий день он красуется с ней на дейлике, как с собственным гениальным озарением. Или помогаешь новичку разобраться в запутанном коде, тратишь на это полдня, а в отчёте о проделанной работе своего имени не находишь.
Механизм здесь прост — манипуляторы используют чужие труды как трамплин для собственного карьерного роста. Часто страдают новички, которые ещё не успели наработать репутацию.
На форумах полно историй об этом. Вот, например, сотрудник рассказывает, что старший коллега всячески тормозит его развитие — забирает все интересные задачи и наотрез отказывается делегировать работу, даже когда руководство об этом просит.
Присваивает результаты коллективной работы:
Другой случай: сотрудница активно помогала коллеге получить повышение, а когда та заняла кресло повыше, новоиспечённый руководитель вдруг начала принижать её заслуги и даже пыталась приписать себе её работу.
А ещё есть классическая ситуация, когда сотрудника просят о помощи, отнимают его время — а потом начальство думает, что всю работу сделал тот, кто просил об этой помощи. В итоге у «помощника» горят собственные задачи, и его обвиняют в низкой продуктивности.
Когда люди присваивают чужие идеи, страдает не только обворованный, но и вся команда. Люди начинают меньше доверять друг другу и помогать, меньше делятся мыслями и идеями.
Как этому противостоять
Первое и главное правило — документируйте свою работу. Сохраняйте переписки, ведите заметки о встречах, фиксируйте идеи. Лучше делать это в публичном пространстве, например, писать в общих чатах или в общих тредах, а не в личке. Когда у вас есть прозрачная история обсуждений, кому-то сложнее присвоить ваши заслуги.
Второе — открыто говорите о вкладе коллег и прямо просите того же для себя. Фраза «Коля очень помог мне с отладкой кода» работает в обе стороны: и человеку приятно, и все привыкают, что в команде принято благодарить за помощь.
Если кто-то проигнорировал ваш вклад — спокойно поговорите с этим человеком наедине. Без упрёков, с фактами и описанием своих чувств. Вполне возможно, что он поймет вас.
Когда придумали что-то стоящее — сначала расскажите об этом руководителю или на общей встрече. Так вы сразу застолбите авторство, и его будет труднее украсть.
Если заметили кражу идеи — говорите руководителю. Это не должно быть нормой ни в одном коллективе.
Если вы руководитель, то не лишним будет проводить личные встречи с каждым сотрудником. Тогда вы увидите полную картину — кто действительно работает, а кто умело пользуется чужими результатами.
2. Сплетни и попытки «вытурить»
Увы, такое бывает не только среди кассирш в Пятерочке и поваров в столовой, но и в айти. Часто сплетни заточены под конкретную цель — избавиться от конкурента.
Разговоры за спиной разрушают команду изнутри. Медленно, но верно сплетни убивают доверие и нормальную рабочую атмосферу. Таких людей редко повышают, но подпортить вам жизнь они могут знатно.
Чаще всего под раздачу попадают новенькие или те, кто слишком быстро растёт по карьерной лестнице. Я наткнулся на историю про девушку, которая быстро выросла в должности. Вместо поздравлений коллеги распустили слухи, что она продвинулась по службе благодаря личным отношениям с начальством.
Бывает и так, что руководитель целенаправленно настраивает коллектив против неугодного сотрудника — рассказывает сотрудникам неприятные вещи о человеке, часто искажая факты, намеренно выставляет его в дурном свете. Такое бывает в больших корпорациях.
Не все сплетни это зло во плоти. Иногда они помогают новичкам быстрее освоиться: узнать, какие неписаные правила действуют в команде. Кроме того, сплетни иногда разносят действительно важную инфу, которую почему-то постеснялись объявить официально. Но это всё про безобидные офисные новости, а не про целенаправленное поливание грязью.
Самые опасные сплетни — те, что касаются вашего профессионализма. Когда коллеги начинают обсуждать, что вы «не тянете», «не справляетесь», «тормозите команду» — это серьёзно бьет по репутации.
Как этому противостоять
Не участвуйте в обсуждении коллег за их спиной, даже если вас активно втягивают. Сразу дайте понять, что вы не фанат такого формата общения.
Если о вас сплетничают, не реагируйте эмоционально. Лучше поговорите лично с любителем распространять трендовые новости. Без агрессии объясните, как его разговоры влияют на командную работу. Некоторые просто не думают о последствиях своей болтовни.
Выстраивайте прямую связь с начальством. Регулярные встречи один на один помогают создать доверие, которое сложнее подорвать закулисными интригами.
Если сплетни поддерживаются сверху, стоит задуматься о смене команды или компании. Такая среда редко меняется к лучшему. В таком случае важнее найти место, где ценят профессионализм, а не всякие интриги.
Руководителям же стоит помнить, что сплетни — это жёсткий красный флаг. Следите за климатом в команде и сразу пресекайте токсичное поведение, не дожидаясь, пока хорошие специалисты начнут увольняться.
3. Недоверие, обвинения и публичная критика
Ещё один пунктик— это когда в команде все друг друга подозревают и ничего не могут обсудить нормально.
Такой комментарий недавно подсмотрел в тг-чате айтишников. В такой атмосфере невозможно нормально работать, не то что развиваться профессионально.
Подрывание авторитета может происходить очень изящно, маскироваться под «конструктивную критику».
Например, коллега может на общих созвонах постоянно указывать на мелкие недочёты в вашей работе, игнорируя общие достижения. Или задавать каверзные вопросы во время презентации, специально выбирая моменты, когда присутствует руководство. Цель одна — создать впечатление, что вы недостаточно компетентны.
Был у меня коллега, который не стеснялся публично высмеивать идеи коллег на брейнштормах. Казалось, у него просто такое чувство юмора, все любят весельчаков. Но при нём многие действительно перестали делиться новыми идеями, боясь стать объектом его «шуток».
Ещё одна распространённая форма манипуляции — намеренное утаивание информации. Коллега может «случайно» не упомянуть важную деталь, передавая вам задачу, чтобы вы гарантированно совершили ошибку. Например, не рассказать о критичном требовании заказчика или не поделиться списком известных багов. Вы тратите время на разработку решения, которое заведомо не подходит, а манипулятор потом выступает спасителем положения.
Как этому противостоять
Если на вас вешают необоснованные обвинения или публично критикуют, сохраняйте хладнокровие. Отвечайте по делу: «Давай обсудим конкретные места, которые можно улучшить». Или предложите разобрать детали после общей встречи.
Не стесняйтесь обращаться к руководителю, если ситуация выходит из-под контроля. Опишите проблему с примерами и предложите решение.
Если вы руководитель, следите за тем, как люди общаются. Критика должна помогать расти, а не унижать. Покажите на своём примере, как правильно указывать на ошибки.
Психологи советуют использовать простой приём: начинайте с чего-то позитивного, затем говорите о проблеме, а заканчивайте снова чем-то хорошим. Так критика воспринимается легче и приносит больше пользы.
4. Подхалимство
В каждой компании есть люди, которые мастерски используют лесть и социальные связи для продвижения. Например, синьор, который не пишет хороший код, зато отлично общается с менеджером.
Такие карьеристы ведут себя предсказуемо. Они всегда соглашаются с боссом, даже если технически тот несёт полную чушь. Виртуозно обходят неудобные темы, чтобы не расстраивать начальство плохими новостями. А ещё постоянно пытается быть на виду у начальства.
Эти товарищи любят брать задачи, которые выглядят важно, но их легко сделать. Например, переписать интерфейс главной страницы — работы на пару дней, зато потом можно красоваться перед всеми на демке. При этом сложный рефакторинг бэкенда, который реально нужен проекту, но займёт месяцы без видимого результата, они старательно обходят стороной.
Такие редко прямо подставляют коллег. Скорее, они создают впечатление о себе как о незаменимых членах команды, при этом незаметно принижая заслуги других. Могут перебить вас на полуслове, когда вы делитесь успехом, переводя разговор на себя, или выдавать командные достижения за личные при общении с руководителем.
И всё же, они часто занимают руководящие должности именно благодаря умению производить впечатление.
Как этому противостоять
Лучшая защита — это сделать свою работу видимой. Регулярно рассказывайте команде и руководству о своих достижениях, не ждите, пока кто-то другой расскажет о них по-своему.
Большинство руководителей со временем распознают подхалимов.
Если вы руководитель, присматривайтесь к тем, кто постоянно ищет вашего одобрения. Задавайте конкретные вопросы о проделанной работе и проверяйте информацию через разные источники.
Начальники, которые поддаются на лесть и необоснованно выделяют льстецов, теряют уважение команды и воспринимаются как наивные и некомпетентные.
Главное — не принимать корпоративные игры на свой счёт
Присвоение чужих идей, сплетни, подрывание авторитета и подхалимство — это проверенные временем инструменты тех, кто не уверен в своих профессиональных качествах.
Многие токсичные выходки не всегда осознанно вредны. Люди иногда не понимают, что причиняют вред, или оправдывают своё поведение тем, что «так делают все».
Можно годами гадать, почему коллеги так себя ведут. Но продуктивнее сосредоточиться на собственной защите.
Документируйте свою работу, держитесь подальше от сплетен, не стесняйтесь говорить о своих достижениях. Найдите в команде единомышленников, которые ценят профессионализм и прямолинейность. Поддерживайте друг друга и создавайте свой островок нормальности.
В долгосрочной перспективе профессионализм и порядочность всегда побеждают.
Minervasoft занимается комплексным внедрением менеджмента знаний для сотрудников и GenAI. С нашим ПО новички в компаниях быстрее обучаются, а опытные коллеги тратят меньше времени на поиск информации. Софт объединяет все корпоративные знания в одном источнике, а ещё в Minerva Knowledge можно безболезненно переехать из Confluence.
В нашем блоге в Telegram выходят другие статьи про спорные вопросы в найме, менеджменте и планировании. Подпишитесь, чтобы не пропустить.
Список источников:
Siyuan Chen, Daiheng Li, Chun Yang, Xijing Zhang, Liang Hou «The Idea Is Mine! An Empirical Examination on the Effect of Leaders’ Credit Claiming on Employees’ Work Outcomes» // 2022 Feb 18
David Zweig, Alycia Damp, Kristyn A. Scott «It’s mine but you took it: knowledge theft as a barrier to organizational knowledge management efforts» // April 8, 2025
Chengyin Gao, Sadia Shaheen & Muhammad Waseem Bari «Workplace gossip erodes proactive work behavior: anxiety and neuroticism as underlying mechanisms» // 31 August 2024
Tianjun Sun, Pauline Schilpzand, Yihao Liu «Workplace Gossip: An Integrative Review of its Antecedents, Functions, and Consequences» // June 2022
Ben Rogers, Ovul Sezer, Nadav Klein «Too Naïve to Lead: When Leaders Fall for Flattery» // October 2023
O’Boyle, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. «A Meta-Analysis of the Dark Triad and Work Behavior: A Social Exchange Perspective» // May 2012