Матричные структуры управления известны с 196-х годов. Тогда для полета в космос потребовалось объединить усилия предприятий из разных отраслей, сохраняя единую точку ответственности за проект.
Со временем концепция матричного управления позволила управлять не только проектами, но и продуктами, и была взята на вооружение как ИТ-организациями, так и организациями, успех которых в высокой степени зависит от ИТ.
Матричные организации состоят из кросс-функциональных команд проектов (или команд продуктов или команд потоков ценности), в которые входят специалисты самых разных профилей: продуктологов, дизайнеров, маркетологов, архитекторов, аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков, специалистов по внедрению и развертыванию, лояльных клиентов, сотрудников сопровождения и мониторинга, продавцов, специалистов контакт-центров, аккаунт-менеджеров, юристов, специалистов по информационной безопасности для того, чтобы организация быстрее адаптировалась к изменениям.
Центрами компетенций в данной структуре принято называть ее функциональную часть, например, центр компетенций архитектуры, центр компетенций маркетинга или центр компетенций по управлению проектами.
В теории каждый из центров компетенций поставляет в кросс-функциональные команды правильных сотрудников, после чего кросс-функциональные команды самостоятельно добиваются результата.
На практике эта идея часто не взлетает и все идет совсем не так, как хотелось бы. Как именно и почему?
Disclaimer: данная статья является собирательным образом тех проблем, которые автор наблюдал в ходе работы с различными компаниями, организованными по матричному принципу за 25 лет работы на рынке и не относится к какой-либо конкретной компании в частности. Проблема помещалась в список, если автор наблюдал ее лично или обсуждал в профессиональном сообществе как минимум трижды по отношению к разным организациям.
Центр компетенций не справляется с подбором
В теории центр компетенций должен выводить сотрудников по мере появления потребностей у кросс-функциональных команд. На практике центры компетенций нередко затягивают подбор сотрудников на долгие месяцы.
Первопричины подобной ситуации на моей практике сводились к следующим:
Отсутствие у центра компетенций мотивации к подбору сотрудников. Чаще всего это связано с тем, что у кросс-функциональной команды и центра компетенций разные KPI.
Задачи кросс-функциональной команды неинтересны сотрудникам с рынка. Чаще всего это связано с тем, что работа в кросс-функциональной команде не будет поднимать стоимость сотрудника - это может быть работа с неинтересным продуктом, устаревшими технологиями или с неинтересным набором обязанностей. В абсолютный топ неинтересных обязанностей попадает "аудит кросс-функциональных команд на предмет соблюдения всех требований и регламентов центра компетенций".
Нереалистичные требования к сотрудникам со стороны кросс-функциональной команды. Команды зачастую просят очень узкого и сверхквалифицированного специалиста, которому неинтересно работать в кросс-функциональной команде.
Отсутствие у центров компетенций прямого доступа к базам данных резюме и к кадровым агентствам. Зачастую подобный доступ есть только у HR, что замедляет работу.
Руководители центров компетенций уделяют подбору недостаточно времени. Джеф Безос из Amazon говорил "Я лучше возьму интервью у 50 человек и никого не найму, чем найму не того человека". Это хороший совет для тех, кто хочет постоянно повышать планку и брать с рынка лучших людей. Да, центр компетенций это во многом про подбор, но много ли руководителей центров компетенций планируют достаточно времени для такого тщательного подбора?
Отсутствие внутренних программ повышения квалификации в центрах компетенций. Если сотрудника не могут найти полгода, то возникает резонный вопрос: не проще ли было его за это время вырастить?
Высокая текучка в кросс-функциональных командах
В теории в кросс-функциональных командах сотрудники напрямую влияют на завершение проекта или улучшение продукта, что должно мотивировать их надолго оставаться в команде. На практике нередки случаи выгорания сотрудников. К первопричинам можно отнести следующие:
Постоянное нахождение сотрудника между двух огней. В классической функциональной структуре у каждого сотрудника есть один руководитель. С ним можно наладить отношения и выстроить комфортную работу. В кросс-функциональных командах руководителей как минимум два: руководитель центра компетенций и руководитель кросс-функциональной команды. Обычно все идет хорошо, пока оба руководителя имеют одинаковые интересы (то есть никогда). Часто именно сотрудник попадает под перекрестный огонь расхождения интересов руководителя кросс-функциональной команды и руководителя ЦК. Если принять во внимание, что иногда сотрудник может одновременно работать в двух или трех кросс-функциональных командах (например, так бывает с архитекторами и разработчиками интеграционной шины), то проблема в большим количеством руководителей становится еще более серьезной.
Отсутствие карьерного роста сотрудника в кросс-функциональной команде. Руководитель кросс-функциональной команды и руководитель ЦК могут быть абсолютно довольны сотрудником, но сотрудник может хотеть расти дальше, а кросс-функциональная команда или центр компетенций могут не предлагать ему такого роста. Если у сотрудника не будет четкого карьерного трека, а также возможностей по ротации между кросс-функциональными командами или права на создание собственного ЦК, то он найдет эти возможности не внутри компании, а на рынке.
Устаревшие технологии и бюрократические барьеры. Сотрудник кросс-функциональной команды зачастую не способен в одиночку повлиять на сложившиеся технологии и процессы. Если руководитель центра компетенций не слышит сотрудников и не может договориться об изменениях на уровне компании, то компания теряет сотрудников и взамен набирает с рынка новых со столь же коротким циклом выгорания.
Одиночество сотрудника в кросс-функциональной команде. Потребность в обществе единомышленников одна из самых сильных потребностей человека. Зачастую в кросс-функциональной команде находится один специалист по той или иной технологии и другие члены команды не в состоянии понять насколько крутые вещи он делает. Если внутри Центра компетенций не создано свое сообщество, то сотрудник уйдет в компанию, где можно будет общаться с другими профессионалами.
Пересечение обязанностей сотрудников нескольких центров компетенций. Обязанности нескольких центров компетенций пересекаются. Например, центр компетенций аналитики считает, что создание новых продуктов — его епархия, но аналогичного мнения придерживается руководитель центра R&D, а также руководитель центра продуктовизации. Эта коллизия способна усложнить жизнь множеству специалистов в кросс‑функциональных командах.
Кросс-функциональные команды изобретают велосипеды
В теории центр компетенций должен создавать синергетический эффект, а создаваемые им технологии должны переиспользоваться в кросс-функциональных командах. На практике это зачастую не происходит, основные причины этого в следующем:
Центр компетенций понимает свою услугу исключительно как найм «правильных людей». Обычно руководитель центра компетенций и ожидает, что «правильные люди» сами все правильно сделают и вспоминают Стива Джобса с его знаменитым «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». На практике это ошибка руководителя центра компетенций: если он не осознает, что его услугой является нечто большее, чем просто подбор, а именно: организация наилучшего конкурентоспособного сервиса, то никто другой эту ошибку не будет в силах исправить.
Центр компетенций не старается вникнуть в работу кросс‑функциональных команд и сделать удобный для них продукт или технологию, а занимается бюрократией и стандартизацией. В результате такого подхода команды начинают по возможности игнорировать требования центров компетенций, а центры компетенций вводят практики аудита. Как следствие — боль и страдания множатся, а эффективность работы компании и вовлеченности сотрудников падают.
Центр компетенций не имеет ресурса для реализации своих идей. Например, центр компетенций мог спроектировать хороший API или SDK для работы с системой, однако он так и остался на бумаге, В результате каждая из кросс‑функциональных команд реализовывает «часть» идеи центра компетенций и исключительно «для себя», что в итоге приводит к многократному завышению стоимости создания и поддержки этих наколеночных решений.
Кросс-функциональная команда отторгает специалистов центра компетенций
В теории специалисты центра компетенций должны быть самыми компетентными, однако команды отказываются от специалистов из центра компетенций и выполняют работу либо сами, либо берут внешнего консультанта.
Первопричинами такой ситуации чаще всего являются:
Недостаточная ценность услуг центра компетенций. Обычно эта ошибка допускается на этапе создания центра компетенций — его услуги могут быть не нужны организации.
Отсутствие конкурентных преимуществ у сотрудников центра компетенций. Руководитель центра компетенций должен быть в какой‑то мере предпринимателем и пытаться конкурировать с рынком, для этого нанимать правильных людей, решать реальные проблемы кросс‑функциональных команд, готовить карьерные модели для своих людей, изучать и внедрять лучшие технологии и практики, развивать инструменты и методы для повышения эффективности работы сотрудников, обучать сотрудников. Если этого не делать, то центр компетенций будет выглядеть блекло как на фоне консалтинговых компаний, так и на фоне любого «человека с улицы».
Центр компетенций заботится только о своих интересах. Это поведение транслируется и на его сотрудников, в лице которых кросс‑функцинальная команда видит не помощь в достижении своих результатов, а обузу и накладной расход.
Специалисты центра компетенций перегружены или простаивают
В теории матричная организация позволяет сбалансировать нагрузку на сотрудников. На практике зачастую все выходит несколько иначе и вот почему:
Отсутствует система планирования сотрудников центров компетенций в кросс‑функциональные команды и понятие о внутренних ставках сотрудников. Нормальная тенденция кросс‑функциональной команды — набрать сотрудников побольше «на всякий случай». Если работы не найдется, то сотрудников всегда можно отдать в другую кросс‑функциональную команду (по блату и по бартеру). Система планирования и система внутренних ставок позволяют организации планировать сотрудников под реальные задачи не перегружая и не недогружая их.
В кросс‑функциональных командах работают уникальные специалисты. Они уже прикипели к команде и стали «частью корабля», а руководитель центра компетенций не может или боится их заменить. Если своевременно не провести работу по дублированию компетенций сотрудника, то он становится монополистом, а монополия ведет к снижению качества оказываемых услуг и снижению эффективности.
Отсутствуют технологии и инструменты для организации эффективной работы сотрудников центра компетенций. В результате они тратят массу времени на ручную работу и неэффективные методы коммуникации, например: вручную собирают из систем учета информацию о прогрессе проекта, складывают ее в Excel и пересылают друг другу для снятия замечаний и формирования слайдов PowerPoint «для руководства'.
Компания буксует и не достигает стратегических целей
В теории матричные организации позволяют компании быстрее адаптироваться к вызовам рынка. На практике матричные организации зачастую буксуют при достижении стратегических целей даже больше, чем функциональные. Ключевые причины пробуксовки следующие:
Стратегия компании, стратегии кросс-функциональных команд и стратегии центров компетенций смотрят в разные стороны в стиле "Лебедь, рак и щука". В результате стратегия компании, стратегии кросс-функциональных команд и стратегии центров компетенций потянут ограниченные ресурсы компании в разные стороны и разорвут ее на части. Одним из способов это устранить является подход, описываемый как "бизнес-архитектура". Здесь как никогда верны слова Сунь Цзы: "Стратегия без тактики - это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это просто суета перед поражением".
Отсутствие системного подхода к организационному дизайну. Как вы уже поняли из этой статьи, матричная структура - крайне капризная и сложная вещь. Для ее эксплуатации нужен полноценный центр компетенций организационного дизайна.
Отсутствие системного подхода к бизнес-архитектуре. В продолжение предыдущего пункта: бизнес-архитектура это не что-то, что случится в компании, кросс-функциональных командах и центрах компетенций само собой, а результат планомерной деятельности центра компетенций бизнес-архитектуры. Этот центр может входить в центр организационного дизайна, а может быть самостоятельной сущностью в зависимости от размеров компании.
Отсутствие системного подхода к продуктовому развитию. В большинстве случаев стратегическое развитие компании невозможно без выстроенной практики создания новых продуктов.
Time2market в кросс-функциональной команде не уменьшается, а увеличивается. Подобная ситуация возникает не только от того, что плохо настроена работа центров компетенций, но и по другим причинам.
Центры компетенций ведут себя пассивно
В теории центры компетенций должны предоставлять лучший сервис кросс‑функциональным командам. На практике они зачастую «не могут» выделить людей в новый проект, поменять технологию или реализовать какое‑либо изменение. Причины этого в следующем:
Монополия центров компетенций. Если кросс‑функциональная команда не имеет другого выбора кроме как обратиться в центр компетенций, то центр компетенций становится монополистом с соответствующим падением качества и эффективности работы. Для кросс‑функциональных команд должны быть доступны опции «взять в ЦК», «сделать самим» и «взять на рынке». Это решение должно быть в достаточной степени публичным и основанном на балльной многокритериальной оценке, чтобы центры компетенций чувствовали конкуренцию и могли улучшать свою работу. Чаще всего это можно сделать для новых проектов и продуктов.
Перегруженность руководителей центров компетенций. На руководителей центров компетенций может падать большая нагрузка в момент их становления и в моменты, когда выполняются большие изменения. Управление изменениями в центрах компетенций как проектом является одним из способов распределить часть нагрузки с руководителя центра компетенций на руководителя проекта изменений и команду проекта.
Недостаточная мотивация центров компетенций. В теории центры компетенций поддерживают любые инициативы компании. На практике центр компетенций импортного ПО может быть заложником планов компании по переходу на менее качественное ПО с открытым исходным кодом. Для того чтобы центр компетенций начал работать в правильном направлении, недостаточно будет абстрактных рассуждений об общем благе. В некотором роде этот пункт пересекается с пунктом о монополии с аналогичными рекомендациями.
Недостаток полномочий у центров компетенций. В идеальном мире центр компетенций отвечает полностью за цепочку создания ценности. На практике некоторые центры компетенций находятся в неудачном месте цепочки и вынуждены мириться с тем, что поступает к ним на вход. Ответы на этот вопрос должен дать центр компетенций организационного дизайна.
Выученная беспомощность в центрах компетенций. Некоторые из предложений центров компетенций по оптимизации работы из раза в раз отвергались и со временем в компании сложилась культура выученной беспомощности, когда руководитель центра компетенций на автомате объясняет остальным, что он «не может», вместо того чтобы пытаться сделать как нужно.
А с какими проблемами в своей организации сталкивались вы?
