Привет! Меня зовут Вика, почти 4 года назад я пришла в Naumen на стажировку. Потом работала системным аналитиком в Naumen SMP, а сейчас руковожу командой сопровождения web SMP.
Вика Анисимова
Руководитель команды сопровождения web SMP
Еще до тимлидства я слушала подкасты продактов. Это помогало накапливать общую картину, что важно в управлении. Когда сама стала тимлидом, начала искать книги и статьи уже о том, как выстраивать работу с командой. Почти все советы были для команд с опытными и самостоятельными специалистами. В моей — только джуны, которым нужна совсем другая среда: больше поддержки, объяснений, пространства для ошибок. Универсальные рецепты тут не работали, поэтому я искала свой путь.
В этой статье я собрала 9 шагов, которые помогли выстроить команду, где можно учиться, ошибаться и расти без страха. Это не универсальные рецепты, а честный опыт, живые примеры и решения, которые сработали в моей команде.
Команда техподдержки с нуля: почему мы выбрали стажеров
Изначально у нас была большая команда аналитиков под руководством одного тимлида. Мы занимались как развитием продукта, так и внутренней техподдержкой — во время дежурств подключались к решению проблем и вопросов от сотрудников Naumen по работе с платформой Naumen Service Management Platform.
Со временем мы поняли, что техподдержка — непрогнозируемый процесс: не получится заранее спланировать свой день, в любой момент может прилететь задача, требующая срочной реакции. Поэтому постоянные переключения с плановых задач на срочные заявки мешали сохранять нужный ритм работы и глубоко погружаться в аналитические треки. Тогда появилась идея: а что, если создать отдельную команду, которая будет фокусироваться в основном на дежурствах?
Решили растить команду с нуля — через стажировки. Задачи внутренней техподдержки довольно специфичны, проще было обучить человека, чем искать подходящего на рынке. При этом мы не затачивали стажеров только под задачи техподдержки: они прошли стандартный онбординг и работали с обычными аналитическими задачами.
Когда мне предложили стать наставником у первого потока, а позже помочь в адаптации и второму, я еще работала аналитиком. Для меня это был классный опыт: я делилась знаниями, погружала ребят в продукт и процессы, наблюдала за их ростом.
Постепенно начала формироваться небольшая команда из трех человек: формально они все еще числились в общей команде, но на деле — работали как отдельная группа. После структурных изменений наша большая команда аналитиков разделилась на две команды: первая продолжила больше работать над развитием платформы, а вторая — сосредоточилась на внутренней техподдержке. Именно этой командой я сейчас и руковожу.
Шаг 1. Быть в одном контексте с командой
Когда я только перешла на роль тимлида, мне предложили оставить часть аналитических задач — просто чтобы понять, что мне ближе. Со временем стало ясно: роль тимлида мне действительно откликается. Но при этом я сознательно решила не отказываться от аналитики. Такой формат на старте оказался для меня эффективным, и вот почему:
Не теряю контекст и знаю, чем живет моя команда
Когда ребята обсуждают сложные кейсы и решения, могу поддержать разговор — потому что сама только что разбиралась в похожей ситуации. Это такой незаметный, но важный мост между мной и командой. Они видят, что с трудностями сталкиваются не только новички.
Один из самых рабочих инструментов тимлида — личный пример. Не указания и контроль, а простой способ показать, как можно подойти к задаче. Мы вместе обсуждаем различные ситуации, и команда учится не только на своих кейсам, но и на моих.
Развиваюсь вместе с ребятами и не выпадаю из профессии
Бывали периоды, когда я полностью переключалась на тимлидские задачи — особенно в начале, когда команда только формировалась, и нужно было выстраивать процессы. Аналитических задач в этот период в моей работе стало гораздо меньше. Спустя время почувствовала, что проседаю в экспертизе: например, на вопросы команды отвечала не так уверенно. Это стало вызывать тревогу. Поняла, что именно роль играющего тренера позволяет мне держать мозг в тонусе и прокачивать знания.
Остаюсь «рядом» со своими сотрудниками
Оставаясь в аналитических задачах, я получаю ценную отдачу не только как специалист, но и как тимлид. Это помогает мне лучше понимать, что тормозит процессы, где у ребят возникают трудности, в каких моментах не хватает уверенности. Со стороны это не всегда видно, а когда ты в потоке задач команды — начинаешь замечать детали.
Команда не воспринимает меня как человека, который просто раздает задачи. Для команды джунов это особенно важно. Когда тимлид — где‑то «наверху» дистанция может легко превратиться в страх. Когда тимлид рядом — буквально и профессионально — становится легче. Человек не боится задать вопрос, рассказать о сложностях и попросить помощи.
В команде формируется «открытость». Это позволяет мне, как тимлиду, лучше понять команду:
Что помогает джуну почувствовать уверенность в знаниях и навыках?
Как выстроить переход от простых задач к самостоятельной аналитике?
Какая культура и формат взаимодействия работают именно в нашей команде?
Ты не просто адаптируешь чужой подход, а выстраиваешь свой — под конкретных людей, команду и текущую реальность. И в этой системе уже не только ты растешь, но и вся команда вместе с тобой.
Шаг 2. Выстроить доверительные отношения
Для меня как тимлида одной из первостепенных задач на старте было заслужить доверие. Стать понятным, близким, «своим» руководителем. Особенно сложно это дается, когда еще вчера ты был в команде на равных, а сегодня — уже в роли руководителя. Легко стать для команды «кем‑то извне», если не уделять внимание живому общению.
Мы и раньше с командой общались хорошо — я была наставником на стажировке, и связи были дружескими. Но теперь формат стал другим: появилась вертикаль. Но мне важно было показать, что ничего в нашем взаимодействии не изменилось. Что я — не контролер и не надсмотрщик. Я — человек, к которому можно прийти и с вопросом, и с идеей, и с неудачей.
Один на один — ключ к доверию
Еженедельные встречи «1 на 1» — распространенная практика среди руководителей в нашей компании. Я решила попробовать формат в моей команде и быстро поняла, насколько он полезен. Такие созвоны — не про отчеты и не про статус задач. Это возможность обсудить, как человек себя чувствует, что тревожит, что непонятно. Кто‑то открыто говорит об усталости, кто‑то — что не понимает, с чего начать задачу. Встречи «1 на 1» стали пространством для открытого диалога.
Командные встречи про людей
Ретро — тоже частая практика у тимлидов в наших командах, я просто подхватила этот процесс, увеличила регулярность и внесла свои изменения. Постепенно встречи стали местом, где можно не только обсудить задачи, но и выдохнуть. Ребята даже назвали этот формат «минуткой нытья». Они могут поделиться тем, что не получилось, как вымотала задача или сложные коммуникации.
Мемы как метрика доверия
Особенное место в этих ретро занимает рубрика мемов. Коллеги делятся смешными картинками и придумывают локальные мемы про себя и команду. Это не просто юмор ради юмора — это способ разгрузиться эмоционально. Работа команды связана с непрогнозируемой нагрузкой и постоянным взаимодействием с людьми. Мемы становятся обязательной частью, чтобы выдохнуть, переключиться и разрядить обстановку. А еще это хороший показатель доверия: люди начинают шутить, когда чувствуют себя в безопасности, когда не боятся, что их не поймут или осудят.
Работа в техподдержке — не всегда спокойная. Бывают сложные коммуникации, конфликты, пассивная агрессия. В такие моменты особенно важно не замалчивать, а создавать пространство, где можно проговорить, что было неприятно, что задело. Без страха показаться слабым.
Я убедилась, что мягкие инструменты — самые сильные. Поддержка, внимание, живой интерес гораздо важнее контроля. Когда ты работаешь с джунами, этого особенно не хватает. Им важно знать, что:
их эмоции нормальны,
ошибки — это не провал,
вопросы — не слабость, а путь к росту.
Без доверия в команде, даже самые прогрессивные подходы не будут работать. Все начинается с честной, открытой, живой коммуникации: где можно пошутить, где можно быть уязвимым, где тебя услышат.
Шаг 3. Научить верить в себя
В моей команде почти у всех есть та или иная форма синдрома самозванца. И я — не исключение. Когда мне предложили стать тимлидом, я была в отгуле. Тимлид написала, что хочет обсудить что‑то очень важное. В голове сразу появились тревожные мысли: важный разговор в отгул — точно не про хорошие новости. А оказалось, наоборот: мне предложили стать руководителем.
Поэтому я отлично понимаю своих ребят. Когда человек не видит свои достижения, боится ошибиться и стесняется своей неуверенности.
С синдромом самозванца можно бороться. Задача тимлида — научить сотрудника видеть свои достижения.
Хвалить — и объяснять, за что
Я всегда привожу примеры, когда хвалю человека. Проговариваю, какой вклад он внес. Все это позволяет научить человека видеть свои достижения.
Публичное признание и самопохвала без стыда
На общей доске мы ведем колонку с достижениями. В течение недели ребята отмечают результаты, которыми они гордятся. Иногда я сама нахожу достижения каждого члена команды и тоже фиксирую их на доске. По пятницам собираемся в офисе и на ретро обсуждаем победы недели.
А еще на встречах «1:1» у нас есть блок «Почему ты молодец?». С командой мы договорились, что достижения с доски можно дублировать на встречах «1:1». Это не только повод обсудить успехи еще раз, но и способ их зафиксировать — пригодится во время подготовки к Performance Review.
Никаких подколов — даже в шутку
В нашей команде не принято иронизировать над ошибками, скоростью работы или уровнем знаний. Каждый старается поддерживать безопасную атмосферу, где можно не бояться, что тебя кто‑то «подколет» или с кем‑то сравнит.
Дело не в задаче, а в ее ценности
Иногда сотрудник может откладывать задачу, потому что не видит в ней ценности, но боится открыто сказать об этом. В нашей команде был случай, когда специалист избегал задач по развитию продукта из‑за негативного опыта. Помог открытый разговор. Вместо давления — альтернатива: я предложила задачу по актуализации документации. Задача была понятной и интересной для сотрудника.
Шаг 4. Мягко давать негативную обратную связь
Самое главное правило для меня — никакой публичной критики, даже в шутку. Особенно когда команда состоит из джунов, которые часто сталкиваются с синдромом самозванца. Ирония, замечание или подкол могут только усилить их тревожность и неуверенность в себе.
Поэтому я придерживаюсь принципа: любая обратная связь — только один на один. Мы обсуждаем и ошибки, и зоны роста, и сомнения — но только в личном, спокойном разговоре. Где человек может не оправдываться, не защищаться, а по‑настоящему поговорить.
Почему именно такой, «мягкий», подход
У меня есть младшая сестра, поэтому я читала много материалов про общение с детьми. Заметила, что многие подходы отлично работают и во взрослой жизни. Потому что в основе — одна и та же психология. Человек, который чувствует себя небезопасно, будет защищаться, замыкаться или нападать. Но не развиваться. И если ребенка не рекомендуется ругать публично, потому что это оставляет глубокие психологические травмы — то и взрослого в команде не стоит «тыкать носом» при всех.
Не обвиняю — помогаю разобраться
Лучшее решение — вместе разобраться, что не так, и как можно сделать по‑другому. Важно не тыкать человека в ошибку, а встать на его сторону и предложить вместе проанализировать ситуацию.
Я не забываю об ошибке и не создаю впечатление «добренького руководителя». Я разбираю ошибку вместе с сотрудником: выясняю почему ошибка возникла, какие были причины, как можно было поступить, чтобы избежать ошибки. Благодаря такому подходу сохраняю доверие сотрудника к себе. Он не боится признавать свои ошибки в дальнейшем и не закрывается от меня.
Шаг 5. Справиться с саботажем
В подкастах и историях других тимлидов я не раз слышала о такой ситуации: сотрудник в один момент перестает продвигаться по задаче. Не отписывается, не дает обновлений, будто игнорирует. Это легко принять за саботаж: задача важная, дедлайн известен, все обсудили — а реакции ноль. В реальности за таким поведением часто стоит не сопротивление, а страх.
Так случилось и у нас. Один из сотрудников просто «выпал» из задачи по развитию платформы. Долго не отвечал, не брался за работу. Сначала я растерялась: вроде все понятно — задача, приоритет, кто делает. Почему тишина? Мы обсудили это на встрече «1 на 1». Выяснилось, что задача пугала — казалась слишком большой, сложной, непонятной. Сотруднику было тяжело понять, с чего начать, как декомпозировать, где искать опоры. А признаться в этом — страшно. Потому что «вдруг подумают, что я не справляюсь».
Как я с этим работала
На личной встрече прямо сказала сотруднику, что он не обязан брать задачу, если чувствует, что пока не готов. Предложила альтернативу: взять более мелкие задачи, которые помогут разгрузить коллег. Понимаю, что не всегда есть возможность предложить замену — многое зависит от контекста и приоритетов. Но в этом случае подход сработал: каждый делал то, что у него получается лучше всего, и общее качество задач только выросло.
Эмпатия — не слабость, а стратегия
Эмпатия и гибкость — не про слабость. Это про то, чтобы не сломать человека в момент, когда он только формируется как специалист. Джун — это не слабое звено. Это точка роста. Но на этом этапе специалисты еще не умеют держать удар. И наша задача как тимлидов — выстроить безопасную, поддерживающую среду, где можно учиться, ошибаться и расти.
Шаг 6. Научить просить помощи
Когда ты джун, есть опасная ловушка: тебе кажется, что просить помощи = признаться в слабости. Например, у нас есть общие митинги с командой по развитию платформы: каждый делится планами на день и фиксирует их на доске. В этот момент думаешь: у всех сейчас завал, а я что, слабее всех, что ли?
У нас в команде была такая же ситуация. Я всегда говорила ребятам, что в периоды высокой нагрузки можно прийти ко мне. Но никто не приходил. Пока однажды на общем созвоне один из сотрудников не обронил ту самую фразу — про завал у всех. И в этой фразе — вся суть проблемы: каждый считал, что тяжело не только ему.
Я решила еще раз проговорить команде, что просить помощи — нормально, и это не сделает их слабыми в глазах других. Еще важно было донести, что не нужно ориентироваться на загрузку коллег, если тебе тяжело — просто скажи об этом.
Теперь, когда вижу, что на нашу команду падает слишком много заявок, я сама прихожу к сотрудникам в личные сообщения и спрашиваю, нужна ли помощь с конкретными заявками. Практика показала, что в таком формате сотруднику проще принять помощь и передать задачи, которые создают перегруз.
Сейчас команда не боится приходить и просить помощи без чувства вины, страха и необходимости оправдываться.
Шаг 7. Помочь в конфликтной ситуации
В техподдержке, даже внутренней, случаются сложные кейсы и с коллегами‑клиентами, и с исполнителями. Кто‑то бывает слишком требовательным, кто‑то — резким, кто‑то просто не умеет четко формулировать проблему.
Джуны в таких ситуациях особенно уязвимы. У них еще нет устойчивости, нет уверенности в себе, нет понимания, как действовать. А значит — важнее всего в этот момент не оставлять человека наедине с конфликтом.
Где и как обсуждаем проблемные кейсы?
Обычно такие кейсы поднимаются на:
ретро команды — где у нас есть специально отведенное время не только для достижений, но и для «минутки нытья»
встречи «1 на 1»— где можно безопасно сказать: «у меня сложный контакт, я не справляюсь»
Как включаюсь в проблему?
Когда сотрудник сам обращается за помощью, подключаюсь сразу. Если вижу, что ситуация непростая, но сотрудник не сигнализирует об этом — пишу в личные сообщения. Если отвечает, что справляется сам — не настаиваю.
Сотруднику бывает сложно прийти самому и попросить помощи в коммуникации. Но гораздо проще принять помощь, когда тебе ее предлагают. Сотрудник видит, как я выстраиваю коммуникацию в задаче и тем самым прокачивается сам. На моем примере, он понимает, как можно поступить в конкретной ситуации.
Что делаю с давлением?
Бывают кейсы, когда сотрудника буквально продавливают: требуют выполнение задачи, не входящей в зону его ответственности, или пытаются ускорить получение результата.
Если я понимаю, что давления слишком много, например, с той стороны — руководитель или просто сильный по позиции коллега, я вмешиваюсь сразу. Потому что у джуна может не хватить опыта и внутреннего ресурса, чтобы отстоять себя.
Что точно нельзя делать
перекладывать вину на сотрудника
признавать ошибку команды, если ее не было
Если надо — беру удар на себя и подключаюсь к решению вопроса. На встрече «1 на 1» мы спокойно разбираем, что пошло не так, и как можно было поступить в этой ситуации.
Шаг 8. Подобрать эффективные подходы к каждому
У нас нет правила: пришел вовремя — молодец, не пришел — выговор. Есть задачи и есть дедлайны. Все остальное — зона личной ответственности.
Если человек умеет организовать себя — мне все равно, в каком он часовом поясе, когда обедает и в каком ритме ему комфортно работать. Эту идею я сформировала на основе личного опыта и различных материалов по работе в айти: контроль — не панацея, а доверие — мощный ресурс. Но при этом я понимаю: не все готовы работать в таком формате.
Индивидуальный подход — необходимость
Кому-то комфортно работать автономно, никакого дополнительного контроля не нужно. А кому-то — важно, чтобы была структура. Например, один из сотрудников — очень способный, но сильно подвержен прокрастинации. Ему нужно внешнее «напоминание», чтобы включиться в работу.
Мы даже пробовали выделить очень маленькую задачку, чтобы было проще начать. Не сработало. Пока не появились еженедельные «пинги», движения по задаче не было.
Что делаю, если сотруднику нужна структура
ставлю еженедельные чек-созвоны — как маячки по задаче
регулярно спрашиваю об успехах, нужна ли помощь
создаю ощущение ритма — без давления, но с движением
Холакратия — не универсальный рецепт
Очень модно сейчас говорить: «пусть каждый сам решает, что и когда делать». Но на практике все сложнее. Кто‑то растет в гибкости. А кто‑то — наоборот, раскрывается в четких рамках.
Я делаю следующее:
смотрю, как работает конкретный человек
настраиваю взаимодействие под него
помогаю выстроить такой ритм, в котором есть результат и нет перегруза
Главное — не пытаться всем навязать единую систему. У нас нет «правильного пути». Есть комфортный для каждого. И моя задача как тимлида — собрать разные подходы в один результат.
Шаг 9. Создать настоящую команду
Именно вне рабочих задач зарождается настоящее доверие. Оно часто появляется в неформальной обстановке: на стендапе, за ужином в кафе или в моменте, когда ты подмечаешь, что сейчас происходит у твоих коллег в жизни.
Мы не замыкаемся в формате «тимлид — подчиненные». Наша команда находится в одном городе, и я стараюсь этим пользоваться.
Свой чат и свобода
У сотрудников есть свой отдельный чат, и они сами мне об этом рассказали, между делом: «мы тут втроем обсуждали». Для меня это был показатель доверия и открытости. Вроде бы очевидно, что такой чат может существовать, но ценно, что со мной поделились. Значит, граница постепенно стирается, и мы все действительно на одной волне.
Важно знать не только про работу
Я стараюсь держать в голове личный контекст. Если у кого‑то болеет кот — спрошу, как он. Если предстоит защита диплома — обязательно спрошу, как все прошло. Если что‑то идет не так — принесу вкусный подарок. Просто чтобы поддержать.
Открытость и общие ценности
Мне важно, чтобы в команде было пространство не только для задач, но и для человеческого взаимодействия. Чтобы сотрудники чувствовали, что они могут делиться чем‑то личным, просить помощи, поддерживать друг друга.
Я не считаю, что это универсальный рецепт для любой команды. Но у нас это работает. Мы смогли выстроить сильную, поддерживающую команду, в которой комфортно работать и развиваться.
