Вы легко отзываетесь на просьбу помочь? Вам не трудно сделать пару лишних задач? Вы молча переделываете не очень хорошую работу за коллегами или подчинёнными? Скорее всего, ваша рабочая нагрузка заставляет вас «перегреваться».
Нередко в малом бизнесе мы занимаемся всем подряд, не замечая того: тестовый сервер будет перезапущен, о чём мы сами и сообщим в чате клиенту вместо инженера; баннер повесить — да погоди, у меня есть доступ к админке, готово; код аналитики — да давай я тебе Tag Manager повешу и покажу, как через него любые теги размещать; вот тут в выгрузке были подозрительные пики и провалы, я тебе сделал дополнительную детализацию… Особенно тяжело ситуация обстоит в компаниях, которые активно работают по заявкам клиентов, и каждый сотрудник берёт в работу самые разноплановые задачи. Как итог: усталость, выгорание, ошибки и завалы собственных невыполненных задач. Знакомо? Давайте искать причины и выходы под катом.
Причин, по которым сотрудник берёт на себя неподъёмное количество задач, очень много. Если вы не владелец бизнеса и не получаете непосредственную долю прибыли, свои причины нужно искать в списке ниже. Да и если владелец, впрочем, тоже — и это случается.
Наверняка вы, читая эту статью, улыбнулись, узнав себя или коллегу. Но настало время сложного откровения: такие ребята в коллективе — это очень плохо для компании, особенно в малом бизнесе, где велико влияние каждого сотрудника. И казалось бы, работает обычный принцип Парето: 20% сотрудников делают 80% работы. Но как же хреново это звучит с точки зрения затрат на персонал…
В любом случае это рано или поздно выльется в потерю дохода или клиентов (а там и дохода).
В принципе, такая ситуация может возникнуть в любом подразделении, но чаще всего перегрузки из-за чужих задач случаются в нескольких:
Нет, конечно — вы же не хотите собственноручно снизить эффективность труда. Нужно принимать управленческие и операционные меры, чтобы использовать такой потенциал на благо компании и в то же время не расхолаживать остальных.
Обязательно обратитесь к типам выше и попробуйте понять, с каким именно имеете дело. Исходя из этого и нужно работать с сотрудником, выстраивать разговор. Если вы не видите причин перегрузки сотрудников или ваших коллег, вы о многом в компании не знаете. Забрасывайте хобби в рабочее время и чтение Forbes (или Хабра) и будьте ближе к подчинённым или коллегам.
Угрозы трудягам ничем не помогут — они не будут понимать, за что их критикуют, ведь сделано так много работы. Поэтому любые упрёки, угрозы, любое давление будут расценены как негатив и ополчение против сотрудника, вызовут гнев и стресс. Самое худшее, что вы можете сказать, это «Ты давно не был в отпуске, сходи». Это будет истолковано как желание доказать, что перед вами ненужный сотрудник.
Автоматизируйте труд в тех подразделениях, где есть проблема. Если речь идёт о продажах и маркетинге, установите CRM с разделением прав доступа, в которой у каждого сотрудника будет своя зона ответственности, свой план, свои KPI, а любые случаи делегирования будут логироваться и, например, если вы заметите периодическую смену менеджера у клиентов Иванова на Прохорова, то Прохоров явно переработает, а Иванов явно решил превратить рабочее время в свободное.
Если речь идёт о поддержке, технической поддержке и любых сотрудниках, которые общаются с внешними клиентами или с сотрудниками как внутренними клиентами (сисадмины, например), используйте тикет-системы, они недорогие, но в них наглядно видны задачи (обращения и заявки), ход работ, результат и, как и в CRM, смена менеджера. Например, мы разработали для таких целей облачный хелпдеск ZEDLine Support, в котором очень удобно учитывать все обращения клиентов и работать с ними. При этом вы не потеряете время на обучение и адаптацию персонала к ПО — настройка займёт не больше часа, а освоение интерфейса — 5-10 минут.
Если применять KPI к программистам сложно и во многих случаях просто нежелательно, то KPI для коммерческой службы и службы поддержки — это управленческая необходимость и классный мотиватор. Главное, делайте показатели измеримыми, понятными и зависящими от реальных достижений, а не от личного отношения (например, «закрыть 17 сервисных задач» это показатель, а вот «по оценке коллег вежлив на -2» это повод уволить составителя такого KPI).
В этом блоке можно было бы позитивно и поучительно расписывать психологические методы и прочую корпоративную терапию, но нет. Это не сработает.
Первое, что нужно сделать это понять, что перегрузка чужой работой не делает вас супергероем, а заставляет терять баланс между ценным командным игроком (а именно такие двигают компанию) и перегруженным работой хмырём (они адски пашут и не всегда двигают, ибо не остаётся времени на определение вектора).
Второе — понять, что вы делаете своим коллегам плохо: они обесцениваются, на вашем фоне выглядят бледно, к тому же остро вас ненавидят и боятся.
Третье: вам придётся возвращать работу тем, кто с ней распрощался и от этой части дел отвык, придётся отказывать и отстаивать своё рабочее пространство и свою занятость. Вы станете сволочью. Смиритесь, это ненадолго.
Вы можете нагуглить сотни методик борьбы с загруженностью и неумением говорить «нет», сходить к психологу, поговорить с боссом под рюмку бурбона или с коллегами под ящик пива, уволиться (кстати, самое глупое, потому что на новой работе начнётся то же самое), — что вам будет легче. Но прежде всего нужно усвоить схему работы с дальнейшими просьбами, запросами или своим желанием держать в руках ниточки от всех задач компании.
Как бы ни складывались ваши отношения с коллегами и переработками за счёт чужих задач, какие причины бы вами ни руководили, важно помнить, что вы действуете в треугольнике отношений «команда — вы — босс», и считаться придётся со всеми.
Эти три правила вам помогут сделать первый шаг в сторону соблюдения рабочих отношений внутри команды и ухода от проблем с перегрузками.
Возможно это прозвучит грубо, но ваши знания, умения, навыки и опыт — ваш товар, который нужно продавать и ценить. Это очень сложно, и тем сложнее, чем больше вы любите свою работу и продукт, который вы делаете. Это связано с обидами и сложными отношениями, когда вы можете оказаться самым недооценённым сотрудником. Но главное, что вы сильны своими знаниями, независимы внутри профессионализма и готовы к любому повороту. Осталось научиться уважать себя.
Нередко в малом бизнесе мы занимаемся всем подряд, не замечая того: тестовый сервер будет перезапущен, о чём мы сами и сообщим в чате клиенту вместо инженера; баннер повесить — да погоди, у меня есть доступ к админке, готово; код аналитики — да давай я тебе Tag Manager повешу и покажу, как через него любые теги размещать; вот тут в выгрузке были подозрительные пики и провалы, я тебе сделал дополнительную детализацию… Особенно тяжело ситуация обстоит в компаниях, которые активно работают по заявкам клиентов, и каждый сотрудник берёт в работу самые разноплановые задачи. Как итог: усталость, выгорание, ошибки и завалы собственных невыполненных задач. Знакомо? Давайте искать причины и выходы под катом.
Почему так происходит?
Причин, по которым сотрудник берёт на себя неподъёмное количество задач, очень много. Если вы не владелец бизнеса и не получаете непосредственную долю прибыли, свои причины нужно искать в списке ниже. Да и если владелец, впрочем, тоже — и это случается.
- Сотрудник стремится доказать свою ценность. Если человек не уверен в себе, он испытывает трудности с определением себя в профессии — его подавляет сравнение себя с другими коллегами, историями карьерного успеха и даже с удачными находками конкурентов. Поэтому он находит выход: стать многозадачным и доказывать свою ценность, закрывая задачу за задачей, работая по 12 часов в день и не останавливаясь на выходных.
- Иногда причиной стягивания на себя различной работы становится желание перестраховаться: если на тебе завязано много рабочих ниточек, и ты трудишься на всех фронтах, вероятность попасть под увольнение или сокращение в трудные времена снижается. А значит, нужно воспользоваться инертностью и ленью коллег и стать незаменимым.
- Чужой работой нередко заняты просто способные, умные и собранные люди. Им легко даются их задачи, несложно взять и чужие, да ещё и подработку на фрилансе себе организовать. Это сильные профессионалы-трудоголики, которым нравится хорошо выполнять задачи и не нравится пить кофе с коллегами пять раз в день. Как правило, они ценят и любят компанию и проекты, поэтому довольно самоотверженно работают за всех, чтобы было лучше, чем есть.
- Бывают случаи, когда сотруднику просто нравится его работа, он увлечен ей и выполняет ее с удовольствием. За такой работой и не замечаешь, что рабочий день закончился. Тем более, что бросать дело на завершающей стадии просто неприлично. Вот еще полчасика — я этот проектик добью, и побегу домой, чтобы завтра к нему уже не возвращаться, а заниматься другими делами :).
- Бывает так, что вы помогали и это стало нормой. Действительно, в первое время кажется, что нет ничего особенного в том, чтобы помочь коллегам. Однако наверняка многие из читателей знакомы с этим клубком: сперва кинь ссылку, потом помоги, затем подойди, после покажи, в конце «А сделай, плиз, по-быстрому, а то мне два часа ковырять эти три строчки отчёта». Постепенно такие обращения становятся нормой и если вы откажете, то станете самым плохим человеком. Сотрудник не хочет быть плохим, и направо и налево советует, делает, помогает, а потом свет в его кабинете гаснет после 22:00…
- Синдром новичка, как ни удивительно, становится причиной «наваленной работы». Человек приходит в новый офис, показывает свои знания и навыки по полной, чтобы не ударить в грязь лицом, а дальше по стандартному сценарию «Ну раз такой умный, то справишься ещё и с этим».
- Один из самых распространённых сценариев: руководитель делает работу за подчинённых, потому что ему страшно или нужно или стыдно за низкое качество работы подразделения. И это не пресловутый микроменеджмент и не перфекционизм, это просто стремление сделать работу хотя бы приемлемо. Естественно, подчинённые расслабляются, потому что начальник молодец, выполняют задачи ещё хуже, а он забывает не только поесть, но и сходить в туалет.
- Иногда работа тащится из-за рутины. Это плод плохой организации бизнеса: несколько процессов тянутся одновременно, и нет вариантов сделать что-то последовательно, приходится делать всё сразу.
- Во время кризиса (в экономике или голове топ-менеджеров) причиной навьючивания задач на одного или двух работников становится стремление заткнуть все дыры силами пары штатных единиц. Правильно, зачем новых нанимать, если и эти пока
не сдохлисправляются? Эта же история случается, когда просят подменить, пока не найдут нового сотрудника, но ничего не меняется даже после найма ещё троих — они жедетиновички, ещё не въехали, а потом у них появляется новая работа, им не до тех обязанностей, ради которых их нанимали.
- Бывают люди по складу характера «выручалочки»: им не нужно выслуживаться, они профессиональны, они не покупают дружбу коллег, у них нормальная загрузка, но они всё равно берут работу на себя. Причины простые — жалость и доброта, они так воспитаны, это идёт из детства. Коллектив принимает доброту за слабость и активно пользуется услугами доброго коллеги.
- Самая мерзкая причина взвалить на себя чужую работу — это друзья в коллективе. Просто помните: если ваш друг позволяет вам работать за него, он не друг. После вашего или его ухода из компании вы о нём даже не услышите.
Три строчки рекламыОбычно в одном офисном мега-трудоголике смешаны несколько причин, чисто один или два мотива встречаются редко. Зато есть общие внешние признаки, по которым можно такого человека распознать.
Мы против контроля времени и всяких трекеров на работе — мы за удобные рабочие инструменты для сотрудников. Наш новый облачный хелпдеск ZEDLine Support — полезный софт для любой службы поддержки, внутренней и клиентской. Старт занимает 5 мин., настройка — 30-60 мин. Присоединяйтесь!
- Такие люди, как правило, скучны в разговоре — и вовсе не от того, что живут работой, просто их голова занята мыслями о рабочих процессах и переключиться на субботний поход или обсуждение нового сериала, просмотренного ночью, психологически трудно.
- Такие люди нередко сердиты — они устали. Нет, они никого не винят в загруженности, просто уставшее лицо с трудом улыбается, можете проверить на практике.
- Эти ребята очень редко говорят о переработках, признают и даже осознают свою загруженность. Свой режим работы и её интенсивность они считают нормой и даже ловят кайф от этого.
- В коллективе этих сотрудников считают чудиками, слабаками или жёсткими карьеристами — зависит от других опций характера коллеги. Увы, непонимание преобладает над пониманием ценности и благодарностью (ха-ха-ха).
- Эти сотрудники никогда не заискивают перед руководством, не показушничают, не отчитываются о результатах на ста красочных страницах и корп. портале, за что нередко оказываются недооценёнными, либо вообще попадают под горячую руку, потому что «больше тащишь — больше ответственности».
- На столах таких парней и девчонок стоит почти полная кружка остывшего чая или кофе :-)
Наверняка вы, читая эту статью, улыбнулись, узнав себя или коллегу. Но настало время сложного откровения: такие ребята в коллективе — это очень плохо для компании, особенно в малом бизнесе, где велико влияние каждого сотрудника. И казалось бы, работает обычный принцип Парето: 20% сотрудников делают 80% работы. Но как же хреново это звучит с точки зрения затрат на персонал…
Так почему это плохо?
- Самые продуктивные сотрудники быстро окажутся выгоревшими, потому что нагрузка и ответственность сделают своё дело. В итоге либо они заболеют, стремясь преодолеть выгорание, либо работа встанет, потому что у них опустились руки.
- Хорошо сделать много работы сложно, поэтому вы получите либо ошибки в работе (зачастую глупые и обидные), либо сорванные сроки (пока всё не будет сделано хорошо).
- Сотрудники, способные тащить на себе множество разноплановых задач, с трудом реализуются в карьере, хотя и заслуживают этого как никто. Дело в том, что постоянное переключение между разными типами работами позволяет быть широким специалистом и не оставляет шансов и времени проникнуть в глубину какой-то узкой сферы знаний.
- Расслабленные сотрудники, за которых делается работа, решат, что и остальная часть дел сделается сама собой, поэтому можно спустить рукава, налить кофе и включить ютубчик.
- В коллективе рано или поздно возникнут конфликты, которые будут исходить либо от перегруженных сотрудников из-за общей несправедливости, равной оплаты труда при разной загрузке и т.д., либо от «недогруженных» из-за напряжённости в отношениях, требований взять ещё больше работы, проблем с руководством и даже из-за общей наглости.
В любом случае это рано или поздно выльется в потерю дохода или клиентов (а там и дохода).
В принципе, такая ситуация может возникнуть в любом подразделении, но чаще всего перегрузки из-за чужих задач случаются в нескольких:
- техническая поддержка и любой саппорт: «Возьмёшь тикет, твоя тема», «Возьми тикет, я в аптеку сбегаю», «А ответь там, а то я не знаю», «Ой, ты так классно отвечаешь — ответь и моим»;
- разработка: «У тебя код чище, а времени нет», «ООП прошло мимо меня», «Ну чего тебе стоит, там три бага закрыть»;
- маркетинг и реклама: «А глянь настройки рекламы», «А напиши объявление», «Ой, а как это по-английски», «А делай ещё и эту кампанию, у тебя получается».
Так их что, уволить что ли?
Нет, конечно — вы же не хотите собственноручно снизить эффективность труда. Нужно принимать управленческие и операционные меры, чтобы использовать такой потенциал на благо компании и в то же время не расхолаживать остальных.
Не нужно давить
Обязательно обратитесь к типам выше и попробуйте понять, с каким именно имеете дело. Исходя из этого и нужно работать с сотрудником, выстраивать разговор. Если вы не видите причин перегрузки сотрудников или ваших коллег, вы о многом в компании не знаете. Забрасывайте хобби в рабочее время и чтение Forbes (или Хабра) и будьте ближе к подчинённым или коллегам.
Угрозы трудягам ничем не помогут — они не будут понимать, за что их критикуют, ведь сделано так много работы. Поэтому любые упрёки, угрозы, любое давление будут расценены как негатив и ополчение против сотрудника, вызовут гнев и стресс. Самое худшее, что вы можете сказать, это «Ты давно не был в отпуске, сходи». Это будет истолковано как желание доказать, что перед вами ненужный сотрудник.
Ищите управленческие методы
Автоматизируйте труд в тех подразделениях, где есть проблема. Если речь идёт о продажах и маркетинге, установите CRM с разделением прав доступа, в которой у каждого сотрудника будет своя зона ответственности, свой план, свои KPI, а любые случаи делегирования будут логироваться и, например, если вы заметите периодическую смену менеджера у клиентов Иванова на Прохорова, то Прохоров явно переработает, а Иванов явно решил превратить рабочее время в свободное.
Если речь идёт о поддержке, технической поддержке и любых сотрудниках, которые общаются с внешними клиентами или с сотрудниками как внутренними клиентами (сисадмины, например), используйте тикет-системы, они недорогие, но в них наглядно видны задачи (обращения и заявки), ход работ, результат и, как и в CRM, смена менеджера. Например, мы разработали для таких целей облачный хелпдеск ZEDLine Support, в котором очень удобно учитывать все обращения клиентов и работать с ними. При этом вы не потеряете время на обучение и адаптацию персонала к ПО — настройка займёт не больше часа, а освоение интерфейса — 5-10 минут.
Попробуйте KPI
Если применять KPI к программистам сложно и во многих случаях просто нежелательно, то KPI для коммерческой службы и службы поддержки — это управленческая необходимость и классный мотиватор. Главное, делайте показатели измеримыми, понятными и зависящими от реальных достижений, а не от личного отношения (например, «закрыть 17 сервисных задач» это показатель, а вот «по оценке коллег вежлив на -2» это повод уволить составителя такого KPI).
Как выйти из такого пике самому сотруднику?
В этом блоке можно было бы позитивно и поучительно расписывать психологические методы и прочую корпоративную терапию, но нет. Это не сработает.
Первое, что нужно сделать это понять, что перегрузка чужой работой не делает вас супергероем, а заставляет терять баланс между ценным командным игроком (а именно такие двигают компанию) и перегруженным работой хмырём (они адски пашут и не всегда двигают, ибо не остаётся времени на определение вектора).
Второе — понять, что вы делаете своим коллегам плохо: они обесцениваются, на вашем фоне выглядят бледно, к тому же остро вас ненавидят и боятся.
Третье: вам придётся возвращать работу тем, кто с ней распрощался и от этой части дел отвык, придётся отказывать и отстаивать своё рабочее пространство и свою занятость. Вы станете сволочью. Смиритесь, это ненадолго.
Вы можете нагуглить сотни методик борьбы с загруженностью и неумением говорить «нет», сходить к психологу, поговорить с боссом под рюмку бурбона или с коллегами под ящик пива, уволиться (кстати, самое глупое, потому что на новой работе начнётся то же самое), — что вам будет легче. Но прежде всего нужно усвоить схему работы с дальнейшими просьбами, запросами или своим желанием держать в руках ниточки от всех задач компании.
Алгоритм прост
Оцените запрос
Прежде всего, поймите, кто к вам обратился: испуганный новой задачей сотрудник, которого достаточно направить или махровый делегатор, которого лучше всего послать. Затем рассчитайте, чем вам придётся пожертвовать во исполнение задачи коллеги, насколько она для вас ресурсозатратна. Не давайте ответ сразу, подумайте и вернитесь с продуманным отказом или согласием — так вы вызовите только уважение.
Определите приоритеты
В момент анализа задачи вспомните, что вы сдвинете не только одну свою задачу, у вас «поедет» всё персональное планирование, включая личное время после работы, потому что вашу работу за вас никто не сделает. Как правило, если работник или шеф готовы переложить задачу на кого-то, она «терпит», то есть вы можете согласиться заняться ею тогда, когда закончите со своей основной работой. Более того, я сейчас страшную вещь скажу: 90% офисной работы могут подождать несколько часов.
Оцените сроки
Обозначьте коллегам, сколько времени вы потратите на задачу, сколько вы можете на неё выделить и когда именно. Например, «Я подготовлю запрос для этой выгрузки, но только завтра после обеда, это займёт около трёх часов.» Если в вашей компании есть практика предоставления почасовых отчётов о работе (увы, в IT такие компании остались, и их много, в других сферах того больше), предупредите коллегу, что вы будете вынуждены внести эту задачу в отчёт («Вась, я на три часа не нафантазирую, придётся указать прямо эту работу»). Открою секрет: вероятность того, что ваш делегатор внезапно справится сам, резко возрастает после таких слов.
Оцените и обсудите варианты
Иногда вам проще сделать работу, чтобы коллега отвязался, иногда проще один раз потратить время и научить делать задачу быстро и хорошо. Оцените, что для вас оптимально по трудозатратам и стратегически выгоднее. Также можно сделать часть работы и предложить доделать коллеге самому — но будьте готовы, что вас дёрнут ещё сто раз.
Самый эффективный способ — работа в долг (как деньги). Если тебя попросили что-то сделать за другого — нужно выставить «счет». Я тебе делаю сейчас, ты мне поможешь потом. Если коллега не отработает свой долг, то при следующем его обращении за помощью у вас будет железный аргумент: ты старый долг сначала закрой, потом приходи за новым.
Только после своих дел!
Если решили взять задачу — выполняйте только после своей основной работы, строго обозначив, что это разовый акт помощи, а не перевод работы.
Несколько советов
Как бы ни складывались ваши отношения с коллегами и переработками за счёт чужих задач, какие причины бы вами ни руководили, важно помнить, что вы действуете в треугольнике отношений «команда — вы — босс», и считаться придётся со всеми.
- Не говорите «Это не моя работа, я не буду делать» — большая часть руководителей воспримут это негативно. Обычно руководителю важен результат, а не то, кто именно и когда этого результата достигнет. По этой же причине не стоит трясти перед носом начальника должностными инструкциями и с занудством юриста зачитывать их вслух — ваши принципы быстро будут размазаны найденными у вас же косяками и промахами.
- Не берите на себя миссию корпоративной службы спасения — не стоит тушить чужие пожары и тянуть на себе все рухнувшие процессы компании. Дело не в том, что нужно быть безразличным — дело в том, что вы не сможете справиться со всем сразу, только потратите силы и выйдете ответственным за большинство провалов. Даже если команда потерпела неудачу, это не повод взвалить вину на себя, — это возможность вам вместе с коллегами и руководством проанализировать ошибки и возможно выйти на новый уровень.
- Избегайте контактов с главными любителями делегировать свои задачи — пусть они ищут другие жертвы.
Эти три правила вам помогут сделать первый шаг в сторону соблюдения рабочих отношений внутри команды и ухода от проблем с перегрузками.
Возможно это прозвучит грубо, но ваши знания, умения, навыки и опыт — ваш товар, который нужно продавать и ценить. Это очень сложно, и тем сложнее, чем больше вы любите свою работу и продукт, который вы делаете. Это связано с обидами и сложными отношениями, когда вы можете оказаться самым недооценённым сотрудником. Но главное, что вы сильны своими знаниями, независимы внутри профессионализма и готовы к любому повороту. Осталось научиться уважать себя.
