Всем привет. На связи Ксюша, руководитель QA из компании «Совкомбанк Технологии».
Недавно я осознала, что нахожусь в должности руководителя уже 12 лет, 8 из которых занимаюсь развитием других руководителей и наставничеством тимлидов.
Сегодня хочу осветить нестандартную тему – страхи начинающего руководителя. О страхах говорят не так часто. Некоторые даже считают, что бояться – это стыдно, тем более руководителю. Лидеру вообще сложно признать, что он чего-то то боится. Но страхи все же есть у всех, и у лидеров тоже. Были они и у меня. Поэтому и тему я выбрала именно такую.
Опросив десятки тимлидов с разным опытом, я собрала топ самых тревожащих и будоражащих душу руководителей страхов. Делюсь ими с вами.
Топ-5 страхов начинающих тимлидов
№1: Меня не примут как тимлида.
№2: Я потеряю техническую экспертизу.
№3: Я не оправдаю ожиданий.
№4: Мой сотрудник (за)хочет уволиться.
№5: Мне нужно делегировать важные задачи моей команде.
В комментариях к статье буду рада порассуждать и о тех страхах, которые не вошли в этот «хит-парад».
На просторах интернета мне встречалось множество инструкций, как не допустить того, чтобы страх стал реальностью, и я уверена, что вы их знаете. Сегодня предлагаю посмотреть на страхи начинающего руководителя под другим углом. Мы не будем учиться минимизировать риски, а встретимся со страхами лицом к лицу.
Один из методов борьбы со страхом — «посмотреть страху в лицо». В психологии это называется методом экспозиции.
Как применять метод «Лицом к лицу»
Представить и детально записать самый худший сценарий. То есть описать ситуацию, которой вы больше всего боитесь, так, будто она уже произошла. Важно прописать все пугающие моменты максимально ярко и подробно.
Осознать и прочувствовать написанное. Мысленно погрузиться в это состояние, не избегая эмоций.
Составить четкий план действий — пошагово ответить на вопрос: «Что я буду делать, если это произойдет?»
Суть метода в том, что наш мозг сильнее всего боится неизвестности. Когда мы заранее прорабатываем пугающую ситуацию, она становится менее страшной, потому что перестает быть неопределенной. Я люблю этот метод и использую его в повседневной жизни. А самое главное, мне он очень помогает.
С теми страхами, которые я собрала, предлагаю поступить также. Подробно прописать сценарии, где эти страшные ситуации уже случились, а затем подумать, что со всем этим делать.
Сразу скажу, что при генерации решений я опираюсь на свой опыт и корпоративную культуру Совкомбанк Технологий. Еще хочу отметить, что в этой статье собраны основные базовые инструменты. Уверена, что многие смогут добавить еще несколько пунктов, исходя из собственного опыта.
Страх №1: Меня не примут как тимлида
К роли тимлида можно прийти по-разному. Можно вырасти в тимлида внутри команды, а можно принять вызов и стать им в новом и незнакомом коллективе. Этот страх не зависит от пути руководителя. В моем исследовании он стал самым популярным.
А я хочу поделиться своей историей.
Мой первый управленческий опыт случился в 24 года. Я стала региональным руководителем в компании розничного ритейла. И сразу руководителем руководителей – взрослых и опытных женщин за 40. Для них я была «девочка моя».
Это были самые сложные полгода из всего моего управленческого опыта. Что было страшного и чего я боялась?
Вот я – руководитель, а команда меня не принимает:
Мои предложения и решения оспаривают.
Когда я ставлю задачу, ее стараются не услышать или забыть про нее.
Пытаются решать вопросы, минуя меня.
Подчиненные пошли вечером в бар, а меня не позвали. И вообще завели отдельный чат, где точно меня обсуждают. Такой чат, кстати, действительно был.
Кто-то даже пошел жаловаться руководителям выше на то, что я не очень-то компетентна и что можно было бы найти руководителя старше и опытнее.
Мне было страшно. Очень. Если бы сейчас я могла дать совет той 24-летней Ксюше, я бы сказала: – Девочка моя, нам нужен план.
Поставь встречи один на один с каждым сотрудником. Расскажи на этих встречах о себе и том, какие сложности или проблемы команды ты готова решать. Обязательно расспроси каждого сотрудника о том, что ему нравится в работе и что интересно, какие задачи он любит решать. Уточни, как он видит свое развитие, какие у него есть предложения по улучшению командных или проектных процессов.
Всю эту информацию зафиксируй, чтобы проанализировать и составить план действий. Да, скорее всего кто-то будет отвечать односложно, но найдутся и те, кто открыт к диалогу.
Начни с малого: реши несколько очевидных проблем или хотя бы составь план и поделись им с командой.
Найди неформального лидера команды и постарайся стать с ним союзниками. Если же именно он настроен против тебя, честно поговори о причинах. Я знаю, это сложно, но ты справишься. Если причина его неприязни заключается в том, что он тоже претендовал на место тимлида, предложи союз: ты подтягиваешь его по тем компетенциям, которые у него проседают, а он помогает тебе влиться в команду. Ведь каждый из вас готов расти дальше. А если саботаж доходит до крайней степени и саботажник не готов к переговорам, но при этом он сильный эксперт, подумай, куда его перевести. Иначе ты потратишь огромное количество сил и энергии на работу с саботажем.
Не бойся спрашивать и просить помощи, если ты – не эксперт в этой области или проекте. Всегда найдутся те, кто готов поделиться своим опытом и экспертизой. Искренний интерес к проекту – очень важный маркер для команды. Так вы познакомитесь поближе.
Заручись поддержкой руководителя. Особенно на первых порах и в решении сложных кейсов. А также обязательно согласуй с руководителем список критериев успеха твоей работы. Это поможет сфокусироваться на важном и избежать огромного количества ненужных действий.
Раз тебя не зовут в бар, позови всех сама. Ну или для начала сходи вместе с подчиненными на обед. Сейчас у нас в команде есть такая традиция - угощать команду пиццей или пирогами в значимые даты или просто так. Может быть это твой вариант, ведь кормим мы тех, кого любим. А еще разговоры уютнее вести за чашечкой кофе и чем-то вкусным.
Найди себе ментора или наставника – другого руководителя, с которым можно посоветоваться или просто выговориться. Часто тимлид чувствует себя одиноко. С одной стороны, он – часть команды, с другой – есть такие сложности и решения, которые с командой не обсудишь. Сейчас в команде мы многое делаем для создания такой культуры. Например, у нас есть встречи по обмену опытом для тимлидов – это безопасное пространство, где они делятся своими анонимными кейсами и получают поддержку или совет от других руководителей. Учатся не только на своих ошибках, но и на ошибках других.
В этот план можно добавить еще много пунктов – у каждого они будут свои. Самое главное, что есть план действий, а значит, уже не так уж и страшно.
Итак, первый страх мы разобрали максимально подробно. Большинство из этих подходов можно будет использовать и в других случаях.
Страх №2: Я потеряю техническую экспертизу
Этот страх есть у многих тимлидов.
Приведу пример. Один из моих знакомых тимлидов — Мистер X — шёл к своей роли долгих 4 года. Для этой роли у него было всё необходимое: лидерские качества, развитые коммуникативные навыки, отличные организаторские способности. Мистер X работал над проектом с самого основания и являлся основным носителем экспертизы. Ему было страшно потерять свою экспертизу. Страшно из хорошего технаря превратиться в плохого руководителя.
– Сложные задачи я брать уже не буду, экспертом тоже не буду. А кем же я тогда буду?
Когда ты — эксперт, все знают о твоём вкладе и прогрессе. Эксперта оценивают по сложности решаемых задач, владению инструментами, техническому стеку. Но как понять, что ты — хороший руководитель? По каким критериям оценивается эффективность тимлида?
Несмотря на страхи, Мистер X всё же решил попробовать себя в этой роли. Он действительно перестал решать сложные задачи: вырастил себе замену, передал уникальные знания. Сейчас, работая с командой над их индивидуальными планами развития, он признаёт, что во многих аспектах проекта коллеги уже разбираются лучше него.
Как он с этим живет? Благодаря активному взаимодействию с другими проектами — участию в Talent Review, рабочих группах по обмену опытом — он расширил кругозор. Многие интересные решения он внедрил в свой проект.
Кроме того, Мистер X выбрал роль «играющего тимлида», то есть руководителя, который совмещает управленческие функции с экспертной работой, поэтому оставляет себе часть интересных задач. Он развивается как менеджер и организует технические митапы.
В итоге ему удалось найти баланс между управлением и профессиональным ростом. Конечно, это лишь один из возможных сценариев.
А если я всё ещё боюсь?
Нужно открыто обсудить свои переживания с руководителем.
Совместно определить критерии успеха.
Составить дорожную карту развития.
Найти наставника или бадди.
Обсудить возможность пробного периода.
Пообщаться с авторитетными руководителями, узнать их опыт.
Полезно также записать плюсы и минусы каждого варианта.
Страх №3: Я не оправдаю ожиданий. Что-то не успею, пропущу информацию, неверно расставлю приоритеты и далее по списку
Страх не оправдать ожидания присутствует у многих. При чем речь здесь не только о работе, а еще и об ожиданиях близких, друзей, знакомых и многих других.
Снова воспользуемся методом «Лицо к лицу».
Вот оно случилось. Я упустила важную информацию, из-за чего неверно расставила приоритеты и не уложилась в сроки, получила серьезный разговор с руководителем. Не оправдала ожиданий.
Страшно? Мне – да.
Тут и «синдром отличницы» играет свою роль, да и ошибаться, особенно когда ты несешь ответственность не только за себя, но и за команду, думаю, никто не любит.
Что делать?
У нас в Совкомбанке есть такая парадигма: «Уперся - сообщи. Не оставайся с проблемой один на один, тебе всегда помогут».
Важно помнить, что ошибиться может каждый, главное проанализировать ошибку и сделать выводы.
Предложу такой алгоритм для ситуаций, когда была допущена ошибка, которая сказалось на командных результатах:
Собраться с мыслями и проанализировать ситуацию, свои действия.
Прописать выводы, которые можно сделать.
Провести ретро с командой.
Честно и спокойно обсудить ситуацию с руководителем: какие выводы сделаны и как исправить положение.
Согласовать с руководителем приоритеты и критерии фокусировки. Пропускать через эту призму свои дальнейшие действия.
Обменяться опытом с другими руководителями, посмотреть на ситуацию со стороны.
На эту тему у меня есть любимая метафора про борщ: «Одно дело — варить борщ: стоишь, помешиваешь себе поварёшкой. Другое — когда ты в нём варишься: всё кипит и бурлит. Морковка толкает, свекла всплывает, картошка бьёт по голове. Трудно сосредоточиться и отстраниться».
Поэтому я снова советую найти наставника, ментора или просто друга среди коллег, чтобы получить взгляд со стороны.
Страх №4: Мой сотрудник (за)хочет уволиться
Максимально пугающий кейс. Особенно, если сотрудник – ключевой эксперт в какой-либо области или просто душа компании. Он уйдет – все рухнет, мы завалим проект, остальная команда последует за ним.
– А вдруг он хочет уволиться из-за меня? Я точно плохой руководитель.
У меня был такой кейс, причем уходил тимлид, душа компании, технический эксперт, наставник и ориентир для многих в команде. И было страшно.
Что делать?
Во-первых, я честно поговорила и узнала причины. Выслушала и уточнила, есть ли вероятность, что сотрудник готов поменять решение. Если да, то при каких обстоятельствах.
Важно: ничего не обещать при первом разговоре, иначе можно подвести и разочаровать сотрудника.
Здесь всегда появляется дилемма: удерживать или нет. И кажется, что эта тема для отдельной статьи. Разберем кейс, когда увольнение сотрудника все же неизбежно. Тогда рекомендую обговорить с ним сроки и систему передачи дел другим членам команды. Если он эксперт в какой-то узкой области, советую попросить рассказать вам или другому сотруднику основные нюансы и записать рассказ на видео, чтобы не потерять важное.
Считаю нужным объявить команде об увольнении коллеги заранее и объяснить причины. Мне кажется важным, когда из увольнения не делают тайны, а руководитель честен с командой. Когда мой ключевой сотрудник уходил, мы устроили для него небольшую прощальную вечеринку, поблагодарили за работу и вклад в развитие проекта.
Ну и конечно, если сотрудник ушел по причинам, на которые руководитель может повлиять, необходимо проанализировать, где и чего ему не хватило. Когда можно было его «подхватить», заметить выгорание, дать новую интересную задачу или проект.
Страх №5: Я боюсь довериться команде и делегировать задачи
Когда речь заходит о делегировании, я провожу аналогию с воспитанием детей.
У меня есть пятилетняя дочь, которой нравится помогать мне мыть посуду. Как мама, я понимаю, что сама сделаю это быстрее и качественнее. Она же может разлить воду, разбить чашку или даже порезаться. Да и после её «помощи» мне, скорее всего, придется перемывать все заново.
Но также я осознаю: если не дам ей попробовать, не научу, не поддержу — она никогда не научится самостоятельности. Так и в работе: без делегирования мы рискуем вырастить команду, которая всегда будет ждать указаний. Надеюсь, аналогию вы поняли.
Теперь вернемся к страху №5.
Один из членов моей команды только получил должность тимлида. А я тогда только начала работу в компании. И вот, мы стали работать вместе. Основной запрос лида был – освоить навык делегирования.
Это была непростая работа. Она выросла в этой команде, была у большинства ребят наставником и носителем уникальной экспертизы. Мы вместе разобрались в причинах страха и применили подход «Лицом к лицу со стахом». Вот, что получилось:
Страх тимлида: она им доверилась, а они сделали плохо/медленно/не так. Она бы точно сделала лучше. А сейчас она будет нести ответственность за те моменты, где они напортачили.
Представим, что это действительно произошло. Она доверилась подчиненным, а они все сделали не так.
Предлагаю такой план действий:
Если ошибка некритичная, нужно исправить её любыми возможными способами
Разобрать, что конкретно пошло не так и почему. Провести «ретро» и cделать выводы.
Чтобы избежать «фактора автобуса», нужно разработать для своей команды «матрицу компетенций», в которой будут отражены все экспертные области проекта, инструменты, которыми важно уметь пользоваться и уровни владения ими. Если описать компетенции всех членов команды, вы увидите «слепые зоны», то есть зоны, где экспертизой владеете только вы и больше никого.
Дальше нужно учить сотрудников. В каждой зоне должно быть минимум по 2 эксперта.
Ну и, конечно, нужно начать делегировать. Лучше пробовать на небольших задачах и постепенно увеличивать их количество и трудность, уменьшая количество точек контроля.
Вот мы и разобрали топ-5 страхов, которые будоражат души и сердца начинающих (и не только) тимлидов.
Надеюсь, что статья поможет вам посмотреть своим страхам в лицо, а самое главное поможет их побороть.
В заключение добавлю:
Ты не один(на). Страхи есть у многих, ты не одинок в них.
Страхи - это реакция нашего мозга на новое/непонятное/неизведанное.
Бояться – это нормально. Нормально бояться даже руководителю.
Страх - это не всегда плохо, иногда он наоборот дает нам энергию действовать и менять процессы в лучшую сторону.
Ну и конечно, со страхами важно и нужно работать, чтобы они не мешали движению в дальнейшем.
Спасибо за внимание! Задавайте вопросы в комментариях к этой статье. Смотрите открытые вакансии компании «Совкомбанк Технологии» на сайте.