Мы продолжаем нашу серию статей о ключевых качествах успешного менеджера по продукту, по мнению менеджеров Wrike. Мы уже успели пообщаться с Антоном Даниловым, Юрием Голиковым и Дмитрием Орловым. Сегодня интервью с Алексеем Коротичем. Леша работает в Wrike более 3 лет и сейчас занимает должность Vice President of Product и отвечает за всю продуктовую стратегию. У Алексея сильный бэкграунд в продуктовой аналитике и продакт- менеджменте: он работал в Aelita Software, Quest Software и Dell.
— Привет, Леша! В Wrike у тебя важная роль — ты отвечаешь за всю продуктовую стратегию. Скажи, как далеко ты планируешь свои цели? На сколько лет вперед?
— Привет! Сейчас мы начали планировать работу на год вперед. Это кажется недостаточным, но на нашем высококонкурентном рынке с высокой динамикой изменений, которую мы испытываем каждый год, и такое планирование выглядит далеким горизонтом. Даже если ты построишь план, скажем, на пять лет вперед, то потом через полгода все надо будет перепланировать, потому что на рынке произошли какие-то новые события и изменения, стали доступны новые технологии. Еще бывает так, что мы поняли что-то новое, в чем-то разобрались лучше, и решаем менять курс движения. В этом контексте идеально делать планирование хотя бы на два года вперед.
— В рамках стратегической работы насколько ты вдаешься в детали? Ты рассматриваешь каждое направление и поднаправление на общем уровне или садишься с конкретным менеджером по продукту (а в Wrike их больше 10) и разбираешь все досконально, вплоть до отдельных кнопок и фич?
— Бывает по-разному. Иногда, чтобы понять какую-то проблему лучше, нужно погрузиться в детали. Если мы на что-то ставим по-крупному, то хочется это сделать хорошо, поэтому погружение на достаточно низкий уровень помогает лучше работать и иметь общее понимание с самими продакт-менеджерами, которые работают над конкретной фичей: тогда обратная связь становится более релевантна.
Но очевидно, что по всем направлениям на низкий уровень деталей погрузиться невозможно. Работа одновременно ведется над огромным количеством различного функционала, поэтому я пытаюсь приоритизировать. Мой первый фильтр — посмотреть, насколько эта инициатива вписывается в нашу общую стратегию. Важным моментом является то, в какой мере у меня в этой области есть экспертиза, чтобы я мог бы дать адекватный фидбэк. И есть запросы, приходящие от ребят, продуктовых менеджеров, где эта помощь нужна, чтобы решить какие-то сложные задачи. Но, конечно, это только единицы среди всех инициатив, где уровень погружения соизмерим с тем, на котором находится сам менеджер по продукту.
— Но, тем не менее, регулярно ли ты вот так точечно принимаешь решения в столь разных направлениях?
— Да, конечно. Есть еще один фактор: мне, конечно же, это нравится делать. Несмотря на то, что я отвечаю за стратегию продукта и общее видение, я все-таки раньше тоже был продактом, и все эти навыки сохранились. Мне это все очень близко, поэтому, если есть какая-то интересная задача и запрос на помощь, я всегда пытаюсь найти на нее время.
— Следующий вопрос. Какую составляющую твоей работы ты бы назвал наиболее сложной, представляющей для тебя вызов и почему?
— Наверное, самая сложная составляющая — это убедиться в том, что мы все правильно понимаем: стратегию, видение и вместе идем в одном направлении. Потому что команда растет и масштабируется, а продукт становится сложнее, обрастает все бóльшим функционалом, и для того, чтобы продукт не потерял лицо и идентичность, нужно обязательно обеспечить одинаковый уровень понимания: кто мы, чем мы лучше конкурентов, куда мы двигаемся, кем мы хотим быть.
И вот это постоянная работа. Казалось бы, стратегию и видение сформулировать можно тремя предложениями, но эти три предложения все продукт-менеджеры могут понимать абсолютно по-разному. Поэтому создание этого одинакового уровня понимания по самым важным вопросам и, по сути дела, выравнивание людей и команд вокруг наших самых стратегических инициатив — это самая сложная задача, которую я решаю каждый день.
— Практически все продуктовые менеджеры, с кем я успел пообщаться, упомянули насколько важен навык коммуникации для менеджера по продукту. Если я правильно понимаю, это не только коммуникация от себя, это еще и “в себя”, так сказать.
— Да, абсолютно так.
— А насколько сложно оперировать в ситуации, когда ты задаешь общий тренд – в какую сторону нужно двигаться, но при этом оставляешь определенную автономию для менеджеров?
— Было сложно, но сейчас становится проще. Когда ты четко определяешь границы ответственности и направление для конкретного продуктового менеджера, меньше становится ненужных пересечений и растрачивания нашего креативного потенциала по всем людям и продуктовым командам.
Сейчас наш КПД очень высок, потому что все понимают, в каком блоке продукта они реально имеют эту автономию и насколько то, что они делают, выравнивается с продуктовой стратегией. И поэтому в рамках таких ограничений у продуктовых менеджеров есть достаточно высокая степень свободы принятия решений.
Моя задача — это объяснить ребятам, зачем мы это делаем и какой цели мы хотим достичь. Имея этот ответ на входе, команда может уже сформулировать, как этой цели достичь и что для этого необходимо сделать.
Наиболее тяжело было, когда мы находились на этапе формирования этих зон ответственности, когда мы формировали глобальные цели и масштабировали продуктовую организацию. И теперь, как только эти правила игры были определены, стало гораздо проще. Сейчас не нужно постоянно объяснять все базовые принципы работы как для новых ребят, которые к нам приходят, так и для тех, кто с нами работает уже не первый год.
То есть введение правил игры в продуктовой организации и четкое распределение ответственности, в рамках которой имеется степень свободы, помогает избегать ситуаций, когда человек что-то делает, изобретает, а потом оказывается, что это не соответствует нашей продуктовой стратегии и, к сожалению, мы вынуждены отказаться от этих инициатив. Такие ситуации случаются, но они, скорее, исключение, чем правило.
— В прошлом интервью Юра мне рассказывал, что один из ключевых моментов для менеджера по продукту — это определение четкого скоупа, который входит в его сферу ответственности. В обратном случае, человек не является настоящим менеджером по продукту, а просто делает то, что ему сверху спускают. И этого надо избегать. Как ты считаешь?
— Именно так. На мой взгляд, одно из ключевых качеств для продакт менеджера — это умение брать на себя ответственность. Правда, умения в чистом виде недостаточно, еще нужно желание и отсутствие страха брать эту ответственность на себя.
Четкое понимание своей ответственности и готовность отвечать за результат — базисные качества менеджера. Для любой компании, как мне кажется, лучшим решением будет наделить продакта полномочиями принимать решения, за которыми по цепочке будет тянуться ответственность за результат. Принятие решений без ответственности за результат невозможно, иначе продуктовый менеджер не будет способен выполнить свою работу.
— Вопрос, на который ты уже частично ответил: какие, на твой взгляд, необходимы три ключевые качества для продакт-менеджера, чтобы он был успешным в своей роли? Про ответственность ты уже сказал.
— Смотри, умение нести ответственность — это такой квалифицирующий признак, который является просто обязательным параметром на входе. Помимо этого есть еще следующий уровень качеств, которыми человек должен обладать. Я в каждом продакт-менеджере ищу три выдающихся качества, три супер- силы.
Первое качество — это быть визионером. Такой навык протестировать сложно, но продакт-менеджер должен уметь предсказывать будущее в продуктовом контексте, то есть, представлять каким образом изменятся технологии через два-три года, как люди будут решать свои проблемы в будущем, и что изменится по сравнению с тем, как это происходит сейчас. Продакт-менеджер должен уметь отвечать на эти вопросы в своей повседневной работе.
Вторая супер-сила — это аналитические способности продуктового менеджера. Мы здесь говорим не просто про умение работать с данными а, в целом, про умение логически мыслить, выдвигать гипотезы, анализировать результаты и делать выводы.
Аналитические способности необходимы при работе с продуктовой аналитикой, изучении потребностей клиента, при анализе конкурентов на рынке. Именно в этом контексте логическое мышление и умение видеть причинно-следственную связь, имея ограниченный набор данных, является очень важным качеством продакт-менеджера.
И третье качество — это коммуникативные способности. Во-первых, человек должен уметь очень четко излагать свои мысли и обладать навыками спикера для того, чтобы вести за собой, как идейный лидер, свою команду. Человек должен не бояться общения, это, наоборот, должно ему нравиться. Ведь большая часть рабочего дня продакт-менеджера состоит из общения с людьми.
И знаешь, в чем сложность? Трудно найти продакт-менеджера, у которого супер-силами являются даже два из этих трех качеств, и большая редкость найти человека, у которого очень развиты все три.
— То есть ты допускаешь ситуацию, что возьмешь человека с сильно выраженным одним качеством, а второе и третье разовьются?
— Я стремлюсь к тому, чтобы обнаружить в кандидате два качества из трех. Хотя бывают уникальные случаи, когда у человека сильно развито только одно из перечисленных качеств, но оно является прямо вот выдающимся. И если в данный момент времени у нас есть потребность именно в этом качестве, мы можем взять человека, как говорится, “на вырост”. Если мы верим в то, что одно сильно выраженное качество у человека нам поможет в чем-то, то с двумя другими мы сами ему поможем.
— На твой взгляд, является ли IT-образование обязательным условием для того, чтобы человек был успешным в роли продуктового менеджера?
— Нет, не является. Если у человека есть IT-образование, то у него есть некоторый гандикап: у него больше шансов, что он станет успешным продакт-менеджером. Но это не означает, что у человека без IT-образования нет никаких шансов стать хорошим специалистом.
На самом деле, все три качества, про которые мы только что говорили, не обязательно у тебя разовьются с получением IT-образования. Например, быть визионером и коммуникатором — эти качества вообще не связаны с технической специальностью. Аналитические качества — да, можно поспорить, что у людей, которые пришли из технического мира, с этим обычно гораздо лучше, чем у остальных людей. Но опять-таки это совершенно не является основной причиной, почему у людей это качество развивается. И, как я говорил, если человек является визионером с очень сильно развитыми коммуникативными способностями, это дает ему отличную базу, для того чтобы стать успешным продуктовым менеджером.
— Я правильно понимаю, что это вообще нетривиальная задача — проинтервьюировать продакта для того, чтобы выявить хотя бы предпосылки того, что ты назвал важным?
— Ты все правильно понимаешь. Именно поэтому у нас процесс интервью на позицию продакт-менеджера проходит в несколько этапов. Все начинается с технического анализа резюме, в котором мы хотим увидеть релевантный опыт кандидата. Затем мы приглашаем человека познакомиться вживую, чтобы понять, какой у него склад характера и насколько у него развиты коммуникативные способности. Это первичный фильтр, который человек обязательно должен пройти. А потом уже, в ходе более глубоких интервью, тестовых заданий и проигрываемых кейсов, мы понимаем, насколько у кандидата развиты другие качества, которые ему требуются для того, чтобы успешно выполнять свою работу.
Это непросто. Если бы продактов было так просто тестировать, мы бы уже давным-давно закрыли все вакансии в продуктовой команде. На практике же, к нам приходит собеседоваться много ребят, и лишь единицам из них мы в итоге делаем предложение о работе. Процесс найма продакт-менеджеров сложен отчасти потому, что в индустрии нет общепринятого процесса интервьюирования менеджеров по продукту.
— А скажи, пожалуйста, есть ли отличия в специфике работы менеджеров по продукту в Wrike и в других компаниях?
— Мне кажется, что все идет от культуры нашей компании. Наша культура построена на принципах прозрачности, свободы принятия решений и высокой коллаборативности. Поэтому я бы сказал следующее: у наших продакт-менеджеров есть реальная возможность стать мини-СЕО, у каждого на своем уровне. У ребят есть большая степень свободы и возможность быть осведомленными в решениях, принимаемых на любом уровне компании. Также у них есть талантливые и болеющие за продукт коллеги, которые готовы оказать продакт-менеджерам любую поддержку. Это, наверное, отличает Wrike от других компаний.
У нас есть огромный потенциал талантливых людей, который мы пытаемся направить в правильное русло. Одна из основных задач наших менеджеров — это вовлечь команду в выработку наилучшего технического решения. Поэтому мы так много уделяем внимания коммуникативности продакт-менеджеров, их лидерским качествам, и тому, насколько они способны стать хозяевами в своей области продукта.
— И последний вопрос: ты работаешь на два полушария, проводя часть года в Калифорнии, часть — в Санкт-Петербурге, не считая командировок в другие офисы. Насколько тяжело постоянно пребывать в этом чемоданном настроении? Или это не проблема?
— Я к этому уже привык, потому что довольно давно работаю в таком режиме. Но все же скажу, что это непросто. Не только потому, что далеко летать туда-сюда, а еще и потому, что это все-таки две разные культуры, и тебе все время нужно перестраивать свое мышление с одной культуры на другую, а на это требуется время. Я на себе заметил, что для того, чтобы привыкнуть к новым условиям работы, к новому типу общения и к новому менталитету, требуется до двух недель. В течение этих двух недель наступает момент, когда ты скидываешь с себя специфику одного полушария и переключаешься на другое.
— Звучит так, как будто ты часто должен перестраиваться, находясь в состоянии сплошной адаптации. Как с этим справляешься?
— Вот именно поэтому я сейчас стараюсь не набегами приезжать из одного офиса в другой, а все-таки проводить достаточно длинный промежуток времени в одном месте, чтобы выходить на хороший уровень эффективной работы в разных климатах, в разных полушариях и с разными менталитетами людей.
