Как я спас компанию, заставив играть коллектив в настольные игры

“Нет ничего более приятного, чем опыты над людьми, особенно когда тебе за это платят”… Что можно сказать о человеке, прочитав эту фразу? Что ему нравится его работа!

Сегодня будет интересная история именно о таком человеке. Как он попал в стартап, почему всё пошло не так, как он решил проблему выгорания коллектива в самый неподходящий момент и при чём тут настольные игры.

Для лучшего восприятия, рассказ будет идти от его лица, упуская определённые NDA-детали.

Как всё начиналось?

Последние 2 года я проработал тимлидом в одной маленькой веб-студии. Меня там всё устраивало ровно до тех пор, пока мы не стали подрядчиками одной государственной компании.

Спустя несколько десятков проектов я больше не мог терпеть бюрократию и тупость системы гос. управления. Пришло время двигаться дальше и искать другую работу. Хотелось чего-то нового, захватывающего и бодрящего.

Тем же днём составил резюме и разместил на всех площадках по найму – “Опыт работы семь лет. Три года – Middle PHP-программистом, два года – Senior PHP-программистом и ещё два года – тимлидом. Английский знаю, аналитический склад ума, высшее образование, стрессоустойчивый, дружелюбный и бла бла бла...”. В общем, указал всё, что обычно указывают в резюме, добавил перечень проектов, которые делал (что, где, когда и как) и стал ждать…

Через две недели пришло приглашение на собеседование. Один мужик, 18 лет проработав маркетологом, решил вложить свои средства в стартап по разработке системы CRM+ERP для малого и среднего бизнеса Европы. И это именно то что я хотел.

Всех работников собеседовал лично директор, в том числе и меня. Оказалось, что для фирмы, в которой он работал, мы уже делали несколько проектов. Ему требовался человек с опытом, который сможет реализовать всё задуманное, внести свои идеи и создать готовый продукт. Я не совсем был именно таким человеком, но решил рискнуть. Так я стал product-менеджером.

Первые шаги

Команду формировали долго. Маленькая зарплата, как и работа на энтузиазме без быстрых перспектив, мало кого интересовали. Но всё же такие люди нашлись.

Составив план на ближайший год, в количестве семи человек, мы приступили к разработке.

Кому интересно — это был комбайн, где в роли бэкенда выбрали Symfony и MySQL, а в роли фронтенда — jQuery, Backbone, Underscore, LessCSS. Схема релиза — один раз в год, коробочное издание.

Чуть больше чем через год мы смогли выкатить MVP. Презентовав продукт инвесторам, получили стартовое финансирование, а там и первых клиентов. Так наш стартап потихоньку стал перерастать в полноценный бизнес.

Основная команда разрослась до 15 человек, и мы открыли ещё один офис с мобильной разработкой и тестировщиками. По истечении года и восьми месяцев у нас уже было: два офиса, 27 человек основного штата, 10 человек на удалёнке, минимум текучки кадров, налаженный механизм разработки и коммуникации.

Дерево сотрудников нашего стартапа

Основной штат: директор, менеджер продукта, менеджер мобильного отдела, менеджер отдела веб-разработки, аналитик, бухгалтер, два секретаря, два Android разработчика, три iOS разработчика, два дизайнера, четыре backend разработчика, шесть frontend разработчиков и два администратора линукс-серверов.

Сотрудники на удалёнке: пять человек интеграции и поддержки, два переводчика и три тестировщика.

Вскоре, связи директора привели крупного инвестора/заказчика из Германии и мы получили финансирование, которое представить себе не могли. Как обычно бывает в таких случаях, инвестор требовал нового функционала и в очень большом количестве, а это никак не вписывалось в парадигму нашего развития. Да и не сильно мы были готовы к крупным изменениям, но деньги есть деньги.

Мы попали в ситуацию, когда у нас есть продукт для среднего бизнеса, запрос на такой же, только для крупного, со своей спецификой, и огромный технический долг (не самое лучшее качество кода, проблемы в архитектуре, надобность в полном рефакторинге и оптимизации всего и вся). Было принято решение объединить весь основной коллектив в один офис, для более качественного контроля процесса и возможности получения более быстрого результата.

Наш новый дом

В 2013 году мы переезжаем в новый офис. Он шикарен! Огромный опенспейс в большом бизнес-центре с отличным дизайном и местами для отдыха. Общая вместительность где-то человек 50. Само помещение разбито на 3 рабочие зоны и у каждой своё оформление, но стилистика везде схожая. Между зонами находятся места для отдыха. С одной стороны окна в пол с видом на парк, с другой — кабинет директора и переговорка в матовом стекле. Кухни как таковой нет, только высокие барные стойки. В общем, уютно.

Показать фотографию офиса не могу, но по общим ощущениям, он похож на этот прекрасный офис Dropbox

После недели привыкания к новому месту, начался полноценный рабочий процесс. Для реализации поставленных задач было решено выделить общее ядро и параллельно развивать два продукта, с поддержкой существующих клиентов.

Тут я должен пояснить о ядре системы. Весь проект — это монолит, заточенный только под определённые задачи малого бизнеса. Туда, в принципе, не закладывалась возможность на быстрое расширение функциональности high-end класса. Из-за чего и появилась надобность написать всю основу с нуля, вместе с сохранением совместимости для уже существующего продукта.

Коллектив требовалось переформатировать под разные направления, чем и занялись менеджера. Все понимали, что какое-то время, продуктивность будет ниже, поэтому темп и нагрузку менять сильно не стали. Новые знакомства, другой рабочий процесс и задачи стали на порядок сложнее — пускай какое-то время всё устаканиться и станет на поток. Для начала решили сконцентрироваться на наведении порядка в существующей кодовой базе.

Работы у всех было очень много. Если раньше я больше занимался самим продуктом и всем, что с ним было связано, то сейчас постоянно занят переговорами с директором, инвесторами, различными поездками и формированием пути развития сразу для двух продуктов. Понимая что быстро это не закончится, расписали задачи и рабочую нагрузку сразу на месяц вперёд. Как раз к тому времени закроем все вопросы по новой системе и сможем быстро приступить к реализации, ничего при этом не поломав.

Но не тут-то было. Суммарно только месяц пришлось провести в Германии, пока не утвердили все возможные нюансы и детали на разработку. Немцы очень серьёзно относятся к подобным вещам. Работа только по плану без каких-либо движений в сторону, если нужно что-то изменить, приезжай и обсуждай. Все сервера должны находиться в Германии, а вся информация должна быть доступна только внутри компании. Любая техническая поддержка должна свободно владеть языком и т.д. В общем, там 12 страниц требований, которые нам предстояло соблюдать.

На период этих поездок, много решений пришлось переложить на плечи менеджеров. Разговаривать со всеми и решать какие-либо вопросы буквально не было времени и желания. В итоге два с половиной месяца я занимался только требованиями инвестора и глубоким планированием не вникая в рабочий процесс коллектива. Когда это всё закончилось, я был изрядно вымотан.

А вот и крупные проблемы

Первое, что меня встретило по возвращении в офис, это новость об увольнениях. Без каких-либо объяснений 4 человека просто уволилось, а один из менеджеров вместе с тимлидом ушли в другую компанию. Ещё 7 человек только собрались увольняться, но я их отговорил это делать. В такой ситуации, как только уходит кто-то один, подобные мысли начинают возникать у всех остальных и этого лучше не допускать.

Я сразу же сел смотреть, что происходило, пока меня не было. На каждого работника у нас собирается статистика по определённым показателям, которые формируют его успеваемость и успешность, одним словом — продуктивность. Она недоступна для сотрудников, используется чисто для регулировки нагрузки и планирования сроков. Согласно этой статистике, поначалу всё было супер, но потом общая продуктивность начала стремительно падать с каждой неделей. На данный момент она на уровне 60% от той что была на старом офисе и динамика была не из приятных.

Я не люблю аналитиков. Они вечно своими придумками портят налаженный рабочий процесс. Но человек, который работал в этом стартапе просто гений. Не знаю как у него так получилось, без прямого влияния на коллектив, выстроить систему так, чтобы собирать очень точные показатели по персоналу.

В двухнедельный спринт перестали укладываться, из-за чего всех заставили работать вне рабочего времени. В компании так было не принято, поэтому переработки не учитывались ни в учёте системы, ни в начислении ЗП. Да и весь коллектив был на взводе, впервые за всё время моей работы. Не вникая в суть происходящего, пошёл докладывать директору о проблемах.

После длительного и нелёгкого разговора, мне было дано шесть месяцев на решение этой проблемы и подготовке рабочей системы для демонстрации инвестору. “Делай всё что хочешь, нанимай любых людей, мне нужен стабильный отлаженный рабочий процесс. Ты прекрасно понимаешь что это не те люди, которые могут войти в наше положение и подождать. А без их финансирования придётся всех вас разогнать к чёртовой матери!”.

Директор никогда не общался с коллективом напрямую, никогда не влезал в рабочий процесс по своей инициативе и никогда не сомневался в тех решениях, которые мы принимали. Он занимался тем, что получалось у него лучше всего — привлекал финансы. Всё остальное делали мы и разгребать проблему будем тоже мы (а точнее я и только я).

Что пошло не так?

Пришёл в офис пораньше и начал с глубокого анализа деятельности различных команд. Первое, что бросилось в глаза — показатели удалёнщиков. Переводчики, тестировщики, копирайтеры и интеграторы показывали точно такой же результат, как и до этого. Им, как и раньше, просто выдавали задачи и они их выполняли, быстро и качественно. Значит проблема была внутри офиса.

Посидев с менеджером долгое время (второй перестал выходить на связь), мне удалось восстановить цепочку происходившего. И проблема оказалась комплексной. Ещё перед переездом мы сформировали план работ по подготовке текущей системы, заготовкам для новой системы, выделения общего ядра и различного рода правок. Оставалось только внести задачи в общий пул, сформировать новые команды и распределить нагрузку.

Команды сформировали… Физически разбили по 3-5 человек и рассадили по офису как попало. Самый большой объём работ был по выделению общего ядра для систем и формирования новой архитектуры. Сюда кинули всех Senior-разработчиков, в том числе и тимлидов. Остальные занимались поддержкой, закрытием багов и всякими мелкими работами.

Не знаю, что делали с доской задач, но весь план, который я разрабатывал там был задвоенным с сотнями непонятных правок. Много задач, которые требовалось обсудить, сразу пустили в разработку. Несколько людей могли делать одни и те же задачи параллельно. За учётом процессов в системе никто внимательно не следил. Без тимлидов вся нагрузка легла как попало, из-за чего и был перекос по показателям. Весь этот хаос напрямую отразился и на дальнейшей работе.

Затронули зарплаты. Весь персонал получал определённую ЗП каждый месяц и премиальные в конце года. Наблюдая проблемы, кто-то решил стимулировать разработчиков. Теперь они получали ставку на 15-30% меньше и ещё 25-35% премиальных в конце месяца, если закрыли все задачи. Сколько разработчиков получили премиальные за 2 месяца? Всего двое…

На этом ещё не всё. На период переписывания ядра, для всех было установлено время на обед и отдых в 30 минут. Кому-то показалось, что сотрудники слишком много времени тратят на пустые разговоры, когда нужно активно работать. Поэтому была введена система учёта рабочего времени, где за лишние 15 минут на кофе или туалет человека могли лишить части зарплаты… У нас коллектив не то чтобы слишком дружный. Скорее люди общаются именно на рабочие темы. Зачем нужно было вводить эти штрафы мне непонятно.

После всех изменений, коллектив приходил на работу, отрабатывал свои 8 часов и уходил домой. Единственное, что его интересовало — выполнить план как-нибудь и получить полноценную ЗП. Из атмосферы дружеского общения, поддержки и командной работы (как мне казалось), выкинули всё кроме работы.

За многие годы я перепробовал множество различных методик по управлению персоналом и ведению проекта. Постоянно экспериментируя над сотрудниками, я смог вывести тот шаблон управления, который работал именно для нас. Пока все были на своих местах он не сбоил, но как только пошли перестановки и введения кардинальных мер — всё рухнуло.

В итоге из-за постоянного стресса и отсутствия разрядки, случилось полное выгорание коллектива. Людям было всё равно что происходит, кто что делает и зачем вообще напрягаться, если от этого нет никакого толку. Частично я в этом виноват. Вместо того чтобы делегировать свои полномочия и рабочие обязанности на момент загрузки, я просто их скинул на нижестоящих менеджеров. Что сделали менеджера? Да то же самое, скинули свои обязанности ниже. А как поняли, что дела плохи, попытались разгрести бардак, но только ухудшили положение дел.

И что теперь делать?

Раньше офисы были маленькие и все работали рядом. Команды формировали по роду деятельности — бэкенд с бэкендом и фронтенд с фронтендом. Это давало возможность быстро обсудить проблему и решить её, находясь внутри локального круга своей команды. Время никогда не регламентировалось. Человек приходил, надевал наушники и делал свою работу, периодически прерываясь на обед, кофе, разговоры, обсуждения и покурить. Его никто не загонял в определённые рамки, не указывал что делать и как делать.

Срочно нужно убирать все нововведения и восстанавливать старые принципы. Сделал новый рабочий план и балансировку задач, учёл все пожелания и вернул политику начисления зарплат без “программы поощрения”. Перестроил команды и жёстко зафиксировал рабочее место за каждым. Теперь есть явные отделы фронтенда, бэкэнда, мобильной разработки и другого персонала. Все обязанности ушедших сотрудников разделил между собой и другими, пока не найдём новых.

Кодовая база была в жутком состоянии. Большая часть явно не понимала, что они делают и зачем. Хорошо что основная команда по разработке ядра довольно опытная и смогла практически полностью закончить свою работу. Теперь предстоит навести порядок и адаптировать существующий продукт под новое ядро. Новый проект пока не трогаем. С таким настроем, коллектив явно его не вытянет.

На восстановление нормального рабочего процесса у меня ушло почти 3 недели, по 17 часов, без выходных. Сказать, что я был уставшим — ничего не сказать. Я мчался на полной скорости к нервному срыву, а от недосыпа начались проблемы со здоровьем. Сейчас покоя мне не давал только наш новый продукт. Чтобы начать его разработку, нужно решить основную проблему — выгорание коллектива. Это как затяжная депрессия, сама по себе не пройдёт, нужно применять меры. Единственный рабочий механизм для сброса накопленного стресса и укрепления рабочих связей, который я знал — это тимбилдинг.

Тимбилдинг (он же командообразование) — перечень мероприятий, укрепляющих человеческие связи, внутри группы сотрудников, для лучшего процесса взаимодействия. Очень интересная методика, которая даёт возможность поэтапно выстроить командную работу и настроить внутренние процессы совместного труда.

Результатом становится формирование прочной системы взаимоотношений в коллективе, с повышением производительности труда и снижением рабочего накала. Сотрудники быстрее учатся (за счёт обмена опытом), легче переносят нестабильность и сложность в рабочей обстановке, больше проявляют инициативу, получают атмосферу дружбы, доверия и поддержки. В свою очередь, компания получает более лояльных сотрудников с большей отдачей и меньшей текучестью кадров.

Единственная проблема — правильная реализация этой системы. Многие менеджера думают (и я раньше так думал), что это всё появляется само собой. Люди работают вместе, общаются и бац — коллектив готовый умереть за свою компанию. На самом деле всё далеко не так. Нужно постоянно прикладывать усилия для достижения стабильного результата, на протяжении всего времени существования компании.

В основном тимбилдинг сводится к соревнованиям и экстремальным видам спорта, как к самому быстрому и эффективному способу добиться нужного результата. Во время спортивных игр создаются командные связи, атмосфера доверия, проявляются лидерские качества и люди раскрывают те особенности, которые невозможно увидеть за обыденным рабочим процессом. Но на практике всё не так. Спорт будет работать только в том случае, если в коллективе и так дела идут хорошо. Когда имеются внутренние конфликты, подобные мероприятия только усугубят ситуацию и принесут больше проблем, чем было до этого.

Для нас такой подход явно не применим. За всё время нашего существования, я не смог вспомнить, чтобы мы что-то делали помимо работы. Даже корпоративы мы не проводили. Это связано с тем, что поначалу была большая текучка кадров и формироваться дружеской атмосфере было неоткуда. А потом мы просто на это не обращали внимание.

Помимо этого, затраты на подобные мероприятия всегда будут значительно выше полученного КПД. Многие забывают, что от одного такого тренинга результата не будет совсем. Как и от второго и от третьего, нужно время на формирование связей, очень много времени. А если представить, что всё нужно организовать, вклинить в рабочий процесс, продумать локацию, питание, соревнования, развлечения и чтобы всем понравилось, понимаешь насколько это плохая затея.

Мне нужен такой же принцип, но в более удобном формате и на длительную перспективу. Решение должно органично вписываться в обыденность и быть приемлемым для всех. Я ничего не смогу сделать, если не буду понимать какие есть интересы у основной части коллектива, чем они живут и как отдыхают.

И… большинство собственно, как и я, довольно скучно живёт: дом, работа, дом, работа, прогулка, телевизор, сон. Кто-то играет в компьютерные игры, а кто-то программирует. Вот два android-разработчика, каждые выходные посещают какой-то варгейм-клуб и играют в настольные игры… Вот оно, то что мне нужно — игры… Именно игры являются отличным способом пообщаться и хорошо провести время в компании из людей разного возраста и мировоззрения. Не имеет значение какие они, спортивные или настольные, главное, чтобы соблюдались все принципы тимбилдинга.

После оценки ситуации, я решил компьютерные игры не рассматривать. Не хочу, чтобы сотрудники работающие сутками за компьютером, за ним ещё и отдыхали. Да и коммуникация между людьми будет сухой, искусственной и неудобной. А вот настольные игры — это уже другое дело, там с этим всё прекрасно. Но, кроме Монополии, я толком-то ничего и не пробовал. Думаю в варгейм-клубе мне явно смогут помочь…

Решение проблемы?

Суббота и вот я в клубе. До этого дня считал себя гиком, но то, что я увидел меня поразило. Подвальное помещение забитое людьми от мала до велика, много столов, игр, карт, каких-то фигурок и каждый чем-то увлечён. Тут даже есть бар и неплохая кухня. Если бы не знал, где я нахожусь, подумал бы, что попал в подпольное казино. Единственный недостаток клуба — он тесноват для такого количества людей.

По ощущениям это выглядело как-то так...

Турнир по Warhammer 40000 — Apocalypse


Турнир по Warhammer 40000 — Apocalypse


Турнир по Warhammer 40000 — Apocalypse

Там я провёл весь день. Поиграл в разные игры, познакомился со многими людьми и мне доходчиво объяснили, что, где и как работает. Впервые за долгое время я так хорошо отдохнул и получил уйму удовольствия. Там, где другие видели развлечения, я видел перспективу, решение моей проблемы. Но перед тем как предпринимать какие-то действия, мне нужно лучше разобраться в этом деле.

---

Здесь кратко описаны только те игры, которые обязательно стоит попробовать каждому. А также пользу, которую они могут принести.

▍ Warhammer 40K

Warhammer 40K (WH40K, Вархамер, Ваха) — настольная пошаговая боевая стратегия с очень проработанной вселенной, заслуженно имеющая миллионы поклонников по всему миру. В основе лежит мрачный техно-фантастический мир с элементами фэнтези и мистики, где нет ничего кроме войны. Сюжет очень обширный и хорошо проработан, благодаря большому количеству писателей. В первую очередь Warhammer 40K известна своим масштабом и количеством пафоса, но присутствует также глубокая драма. Сам игровой процесс очень хорошо отражает все эти детали.

❒ — Принцип игры:

Warhammer 40K это очень сложная игра, требующая стратегического мышления и планирования. По сути, чем-то похожа на шахматы, но с большим масштабом. Чтобы победить, нужно держать в уме очень много информации, хорошо продумывать каждый ход и каждое действия, знать особенности противника и предугадать его действия.

Игра представляет собой большое поле с ландшафтом (стол), на котором, согласно правилам, располагаются войска. Они представлены в виде миниатюр воинов, чудовищ и боевой техники. Все войска нужно покупать, собирать и красить самому, что привносит элемент коллекционирования и творчества. Это не дешёвое занятие, но благодаря разным режимам игры, своё войско можно собирать постепенно начиная с малого.

Игроку доступен просто огромнейший выбор фракций и армий. Тут присутствуют: Империум Человечества, Орки, Эльдары, Хаос, Некроны, Тау, Тираниды. Каждая из них имеет свою историю, особенности, набор войск и свод правил. Благодаря чему каждая фракция играется чуть иначе чем остальные. К этому всему ещё стоит добавить множество подфракций, которые увеличивают вариативность ещё на порядок. Мне кажется, что нет такого человека, который бы не смог найти что-то по своему вкусу.

Для игры необходимо иметь две книжки: свод основных правил (core rule book) и кодекс определённой фракции, выбранной для игры. В кодексе подробно описывают историю, армии, вооружения, особенности и как правильно играть этой фракцией.

Когда выучили правила, подготовили армию, нашли место для игры и соперника, можно начинать. Перед игрой нужно определиться с размером армий и выбрать миссию. Далее определяемся с очерёдностью хода и выставляем войска. Каждый ход состоит из различных фаз. За один ход человек может: походить (передвинуть армию), применить заклинания (психосилу), пострелять и ввязаться в рукопашный бой. После чего, ход переходит другому игроку и он делает то же самое.

Благодаря тому, что в армии присутствуют различного рода войска, игра становится очень тактической. Постоянно нужно думать, как ходить пехотой, куда передвинуть лётные подразделения, что делать с техникой, какие есть угрозы и т.д. Из-за этого игру нельзя назвать динамической. Каждый ход игрока занимает значительное количество времени.

На практике игра намного сложнее, деталей и нюансов просто море. Правила довольно обширные и знать их нужно хорошо. Как свои так и соперника, чтобы иметь лучшее тактическое представление.

Играется очень вдумчиво, с пафосным выражением лица, двумя и более людьми. Обычно партия длится около 3-4 часов. Чтобы победить, нужно уничтожить соперника или выполнить определённые требования миссии.

❒ — Чем полезна:

Если человек занят сложной мыслительной работой, где присутствует планирование и высокая интенсивность, лучше игры для отдыха не найти. Часто при такой работе мы зацикливаемся на какой-то проблеме и не можем её решить долгое время. Идёт перегрузка мыслительных процессов, что приводит к прокрастинации. Настольный Warhammer позволяет переключить работу мозга на решение схожих задач при этом, не сбавляя сложности.

Результат игры зависит от многих факторов как самого игрока, так и его противника, включая элемент случайности. При этом, даже проиграв партию, получаешь удовольствие и думаешь не о вселенской несправедливости, а о том, как не допустить этого в следующий раз. Как изменить стратегию, сыграть иначе, перестроить армию, лучше продумать ходы и прочее. Человек учится использовать полученный опыт несмотря на то, положительный он или отрицательный. Хочешь выиграть, развивайся, становись лучше и эта практика очень хорошо переносится на реальную жизнь.

По своему опыту могу сказать — все вопросы которые накопились за рабочую неделю, очень быстро решаются после нескольких игровых партий и хорошего сна.

Благодаря множеству книг, выпущенных по этой вселенной, можно скоротать не один зимний вечер.

▍ Magic: The Gathering

Magic: The Gathering (MTG, Magic, Меджик, Мотыга) — настольная коллекционная карточная игра в фэнтезийном жанре. Более популярной ККИ просто представить себе невозможно, настолько она крута. Вся ценность игры в картах. Визуально это просто произведение искусства, что и заставляет их коллекционировать.

❒ — Принцип игры:

Каждый игрок представляет собой мага — мироходца. У мага имеется своё здоровье. Пока он жив, вы в игре. Колода состоит из земель (маны), заклинаний и воинов. Здесь есть деталь, которая даёт очень большую реиграбельность — все карты привязаны к одному из пяти цветов со своей философией и их можно комбинировать.

Суть игры такая: разыграл землю, разыграл существо или заклинание, подождал действий соперника, нанести удар. Каждый ход разбит на сегменты, что даёт возможность и себе и сопернику более активно принимать участие в дуэли. Игра очень обширная, потребуется достаточно много времени на изучение правил и нюансов, но сам игровой процесс довольно-таки простой.

Играется вдумчиво, как и в шахматах, двумя людьми (бывает и больше). Обычно партия длится около 45 минут. Чтобы победить, нужно уничтожить соперника.

❒ — Чем полезна:

Хоть победителем может быть только один человек, суть игры далеко не в победе. Намного интересней сам игровой процесс и разыгранные комбинации. В игре много случайности из-за чего весь умственный процесс сосредоточен ещё до начала самой игры. Нужно составить свою колоду карт, возможно даже не одну, хорошо продумать механики и взаимодействия, а потом попытаться это всё сыграть. И до конца игровой сессии невозможно предугадать, насколько удачным был выбор.

Из-за того, что нужно знать карты, как они работают и как комбинируются, эта игра будет полезна людям, которые постоянно сталкиваются с большим количеством связанных мелких задач. По своей сути эта ККИ, как и другие — абстракция на программирование. Очень много схожих принципов позволяют лучше понимать общий процесс и это понимание даёт очень интересные результаты в реальной работе. Удивительно, но человек, загруженный работой, может отдохнуть просто перебирая карты и формируя для себя новые игровые меты.

▍ Dungeon & Dragons

Dungeon & Dragons (D&D, Подземелья и драконы) — настольная ролевая игра в фэнтезийном жанре. О старой доброй D&D знает каждый гик. Это икона в семействе настольных игр.

Представьте что вы один из 9 человек «Братства кольца». Ваша задача отнести «Единое кольцо» в жерло вулкана и спасти Средиземье. Как вы это сделаете? С какими трудностями вы столкнётесь во время похода? Что вас ждёт в конце? Удивительно, но именно так и выглядит вся игра. История рассказана не кем-то, а вами, ведь вы в ней непосредственно участвуете.

❒ — Принцип игры:

Вся игра — это рассказ мастера (ведущего), а игроки в ней — персонажи. Мастер, следит за ходом приключения и управляет всеми неигровыми персонажами. Формально он выстраивает дорогу, по которой движется группа приключенцев внутри сюжета. Каждый игрок отыгрывает свою определённую роль, со своими характеристиками, вещами и целями, постоянно прогрессируя. Главное в игре — получать удовольствие от процесса и помочь другим игрокам сделать то же самое.

Всё, чем ограничены игроки — это фантазией. Существуют специальные игровые наборы, которые помогают лучше погрузиться в мир, историю и происходящее. Поначалу будет очень необычно, но потом привыкаешь и действительно чувствуешь себя частью приключения.

Играется очень интересно, компанией из 3-8 человек. Обычно партия длится около 2,5 часа. Победы в игре как таковой нет. Цель группы — выполнить основное задание, после чего можно продолжить игру дальше.

❒ — Чем полезна:

Dungeon & Dragons это лучшее что можно придумать для выстраивания командных связей. Здесь существует сразу два лидера, первый — это ведущий, а второй это один из игроков (проявляется во время игры).

Ведущий управляет игровым процессом. Его задача — выстроить игру так, чтобы всем было интересно, несмотря на определённые правила. Человеку в роли ведущего нужно уметь быстро принимать решения и продумывать происходящее на несколько шагов вперёд. Игра учит процессу управления множественными сущностями согласно своду определённых правил, в том числе и людьми. Здесь очень хорошо оттачивать навыки для будущих тимлидов и менеджеров.

В процессе игры, каждый игрок отыгрывает свою роль со своими задачами следуя определённому сюжету. По мере продвижения между игроками возникают командные взаимодействия, и формируется негласный лидер. Это происходит автоматически благодаря человеческой природе. В какой-то момент каждый становится на своё место и выполняет именно свою роль. Только благодаря совместной работе всех и возможно достичь цели, выполнить задание и просто хорошо провести время.

Большим бонусом для игры является то, что нужно постоянно визуализировать всё происходящее. Это развивает пространственное мышление, что очень полезно для людей, которые разрабатывают интерфейсы и занимаются дизайном.

▍ Манчкин

Манчкин — настольная карточная ролевая игра пародийного характера. По сути, это самая обычная игра вида D&D, преимущественно фэнтезийного жанра, но есть много вариаций и ответвлений (даже с котами). Она подкупает своей простотой и юмором. Выучить правила можно за 15 минут, а удовольствия получишь на весь вечер.

❒ — Принцип игры:

Есть две колоды, двери и сокровища. Открываешь дверь, убиваешь монстра, получаешь сокровища, экипируешься, получаешь уровень и так по кругу. Ход идёт по часовой стрелке. Первый кто будет ходить выбирается жеребьёвкой. В игре необходимо любым способом, любой хитростью, переступая через головы соперников, как можно быстрее набрать 10 уровней. Обязательным правилом является вредительство. При любой возможности нужно портить жизнь другим игрокам, но и меру знать, так как они будут отвечать тем же. Не грех объединиться с другими игроками и напакостить лидеру гонки за уровнями.

Играется весело, компанией из 3-6 человек. Обычно партия длится около 40 минут. Побеждает игрок, который первым набрал 10 уровней.

❒ — Чем полезна:

Манчкин направлен на коммуникацию между людьми и выстраивание определённых, временных, взаимоотношений. Как и в других играх, победитель может быть только один. Игра постоянно провоцирует на взаимодействия между игроками, как на помощь, так и на различного рода коварности и те, кто будет близко брать всё к сердцу, просто не сможет победить в игре.

Будет полезной для всех кому нужно постоянно переключаться между разными задачами и работать с разными людьми. Помогает справиться со стрессом и вообще очень хорошо провести время.

▍ Monopoly

Monopoly (Монополия) — настольная экономическая игра с элементами стратегии. Наверное, одна из самых известных игр в мире. Думаю каждый из нас, в какой-то мере, хотел стать магнатом, владеть землями и чувствовать себя властителем мира. Именно эта игра даст возможность реализовать все свои амбиции.

❒ — Принцип игры:

Существует множество различных вариаций этой игры, но лучшей остаётся классическая. Игра представляет собой расчерченное замкнутое игровое поле с улицами (активами) и зонами игровых активностей. Каждый игрок имеет свою фигурку на стартовой клетке и начальный капитал. Ход происходит по очереди согласно жеребьёвке. В зависимости от выпавшего значения на кубах, делается ход, после чего игрок или приобретает свободный актив или выполняет специальное действие, указанное на клетке.

Цель игрока — собрать коллекцию активов одного цвета, взимать за них аренду, строить дома и отели, чтобы увеличить свою прибыль. И всё это для того, чтобы сделать банкротами всех остальных и остаться единственным игроком на поле, монополистом.

Играется бодро, компанией из 3-6 человек. Обычно партия длится около часа, но может затянуться и на несколько. Побеждает игрок с наибольшим числом активов.

❒ — Чем полезна:

Монополия — это лучшая игра, чтобы отдохнуть компанией. За счёт упора на экономическую составляющую, игра понятна всем, вне зависимости от возраста и мировоззрения. Она располагает к диалогу и учит людей договариваться на обще выгодных условиях. Также во время игры хорошо тренируется стратегическое мышление, так как есть надобность в контроле собственных ресурсов.

---

Так пролетели ещё 3 недели. Проводя время в клубе, я заметил за собой позитивные сдвиги: стал более собранным, расчётливым, начал меньше поддаваться стрессу и улучшились общий настрой. Значит пришло время, перенести полученный мною опыт на остальных сотрудников.

Строим новый порядок

По состоянию на сейчас, мы отстаём от графика на 2 с половиной месяца и это очень много. Коллектив трудится, но явно без энтузиазма. Времени на придумывание чего-то нового у меня точно нет, значит буду полагаться полностью на своё чутьё.

Мой план был такой:

• подобрать людей, которым может быть интересно проводить время за дружеской игрой;
• ознакомить их с игровым процессом и атмосферой клуба, показать что от этого есть польза;
• в зависимости от результата, продумать как перенести игровую практику на всех остальных.

Со всего персонала я выбрал 7 счастливчиков, которые будут участвовать в моём эксперименте. Все они экстраверты (интровертов тяжелее раскачать на открытую коммуникацию), привыкли отдыхать в дружеской компании, увлекаются играми и современной культурой. Для чистоты эксперимента разбил всех подопытных на 2 группы. Пока они не должны знать, ни о моих намерениях, ни о существовании второй группы.

Под видом обсуждения рабочих дел в неформальной обстановке, назначил встречу в клубе на выходные. Зная, что подобные встречи никто не любит и часто встречают отказом, пообещал всех угостить обедом и пивом за свой счёт. Мне важно было зафиксировать реакцию и результат, проверить, будет ли заинтересованность на добровольной основе.

Первая группа показала себя очень хорошо. Мы посидели в приятной обстановке и обсудили рабочие дела за игрой в Монополию и Манчкин. И ещё два часа досматривали партию в Warhammer 40к (умеет эта игра привлекать к себе внимание).

Вторая группа была вовлечена не так сильно. Двоим явно было не комфортно находиться в таком месте, поэтому после обсуждения рабочих дел они ушли по своим делам. А те, кто остался, ещё долгое время, увлечённо, наблюдали за игровым процессом других людей.

Так мы собирались ещё 3 или 4 недели подряд. По окончании эксперимента, мой круг по интересам насчитывал: двух android-разработчиков, пять программистов из группы подопытных и один человек из офиса (сработало сарафанное радио). Рабочие показатели почти у всех существенно выросли. На фоне общей картины это было сильно заметно. Мало того, среди людей, которые посещали игровой клуб, образовался свой круг общения. Всё сработало даже лучше, чем я рассчитывал, а значит мой эксперимент можно считать удачным.

Пришло время масштабировать игровую практику на остальных. Я отлично понимал, что клуб, хоть и был прекрасным местом, для наших нужд не подходил. Находился далековато, да и места там совсем не было. Единственный выход, сделать клуб у себя… Три недели в месяц, каждую пятницу, будем работать до обеда, заниматься рефакторингом, багами и всякой мелкой работой. А уже после — отдыхать, играть в настольные игры и приятно проводить время. В субботу офис также будет открыт весь день, для всех желающих, включая наших друзей из клуба.

Когда я рассказал об этом директору, он подумал, что я сошёл с ума, но всё же мою логику уловил и дал добро. В понедельник объявил всем о новом порядке. Коллектив встретил новость скептически, без явного интереса. Дополнительному выходному они были бы сильнее рады, но он не решил бы нашу проблему.

К пятнице уже были подготовлены игры, правила, армии и все сопутствующие материалы (спасибо друзьям из клуба). И… я надеялся, что первый раз подойдёт лучше. Хорошо проводили время только те, кто был вовлечён до этого. Все остальные, или продолжали работать, или просто ничего не делали до конца рабочего дня.

На раскачку потребовалось ещё 3 недели. Коллектив начал проникаться происходящим, играть в игры, общаться на разные темы, читать книги или просто сидеть и релаксировать под музыку. Мой план сработал, чему я был очень рад. Теперь нас ждал очень большой объём работы, с которым мы явно могли справиться без видимых трудностей.

Что в итоге?

Успеть к дедлайну всё сделать у нас не получилось. Новый продукт мы закрыли где-то на 80%. Инвестор был сильно недоволен, но мы смогли договориться о продолжении работы с минимальным ущербом для нас.

Практику отдыха в пятницу и субботу никуда не дели. Для многих это стало отличным поводом для налаживания дружеских связей и занятием хобби. У нас даже появилось отдельное место с готовыми армиями, ландшафтом, игральными картами и прочей игровой атрибутикой, которая привлекает внимание каждого приходящего в офис гостя.

Что касается рабочих показателей, продуктивность коллектива не только вернулась в норму, а ещё и увеличилась на ~35%, по сравнению с показателем до переезда. Мы никогда не были такими дружными, сплочёнными и довольными своей работой, как сейчас. И что самое важное, любые сложности для нас уже не были проблемой.

Заключение

Очень часто бывает, что менеджера относятся к персоналу как к рабочей единице, к циферке в очередном отчёте, к инструменту, который не может сломаться, просто не имеет на это права. Подобное происходит повсеместно и считается нормой. Ведь персонал — всего лишь средство для достижения цели, не более. Вот только нельзя игнорировать тот факт, что компания имеет ценность только потому, что есть люди, благодаря которым она может существовать.

Я всегда был далёк от этого. Нужных знаний управления персоналом и понимания человеческой природы у меня никогда не было, ведь я программист. Возможно именно те базовые принципы, которые заложены в основу любого программирования и дали мне возможность смотреть на проблемы иначе, под другим углом. Ведь, в конечном итоге, у меня получилось выстроить налаженный рабочий механизм, в которой людям было работать в радость.

Послесловие

В 2016 году, инвестор из Германии выкупил их компанию и предложил всем релокацию в Мюнхен с полным покрытием расходов. Директор получил неплохие деньги, а персонал — небольшие выплаты по этому поводу. Герой этого рассказа и вся основная часть программистов, воспользовались предоставленной им возможностью, освоились, завели семьи и живут там до сих пор. Офис продолжал свою работу около полугода, после чего был расформирован.

На новом рабочем месте, практику отдыха за настольными играми не разрешили применять. Даже с учётом предоставленной статистики и положительного результата, новое начальство посчитало её недопустимой в рамках рабочего процесса. Несмотря на это, привычка проводить выходные за дружеской игрой у них так и осталась…

P.S.

Я не участник данных событий. Моей задачей было поделиться опытом человека, который это всё исправлял в далёком 2013 году и его мыслями. Основной посыл в том, что нужно лучше знать своих сотрудников и с уважением к ним относиться.

Все «методики стимулирования работников» вводили постепенно в течении двух с небольшим месяцев. После отмены коллектив ещё месяца два работал без игровой практики. А играми баловались несколько лет после того. То что им помогли игры, указывает статистика за весь период существования компании. Это не означает что практика хорошая и может быть применена где-либо ещё.