Карьера в IT-индустрии

Привет. Меня зовут Иван Крючков. Вкратце расскажу, как попал в DataArt и как там все складывалось.

Собеседование я прошел с третьего раза. Первое не прошел из-за плохого английского, в тот же день пошел на курсы английского, через полгода попробовался второй раз, была доступна только вакансия iOS-трейни, это был исключительный волюнтаризм, поскольку про iOS я вообще ничего не знал и в глаза не видел, не то что код писал. Соответственно, не прошел техническое собеседование.

Никто не забудет работу Стива Балмера в Microsoft: он покинул совет директоров компании, чтобы направить свою энергию на владение баскетбольным клубом L.A. Clippers. Давайте изучим опыт колоритного экс-CEO и попробуем извлечь из этого несколько важных уроков.

Переведено в Alconost



Хотя Стив Балмер покинул топ-менеджмент Microsoft, забыт он определенно не будет. Я внимательно наблюдал за Балмером, пока он управлял Microsoft, и меня многому научили как его успехи, так и его провалы.

Мы частенько смотрим на успешных CEO вроде Стива Джобса или Джека Уэлча, считаем их гениями и подражаем им во всем. Так мы переняли у Уэлча метод принудительного ранжирования, оказавшийся одной из главных причин, по которым Microsoft стал утрачивать свои позиции (прим. переводчика: речь о прак­ти­ке деления всех сотрудников на пять категорий от высшей до низшей, когда 10% или 5% слу­жа­щих обя­за­тель­но по­па­да­ют в ка­те­го­рию с самым низ­ким рейтингом. В Microsoft рей­тинг слу­жил ос­но­ва­ни­ем для про­дви­же­ния по служ­бе и пре­ми­ро­ва­ния. Со­труд­ни­ков низ­ше­го ранга, как пра­ви­ло, со временем уволь­ня­ли, или же они ухо­ди­ли сами).

Учиться на чужих ошибках часто важнее, чем на чужом успехе, ведь это избавляет вас от повторения чужого болезненного опыта. Что ж, давайте поговорим о вещах, которые я понял благодаря Балмеру и которые оживят мои советы будущим топ-менеджерам.

После выхода статьи «Как мы в Alconost организовали работу без офиса» меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы удаленные сотрудники работали как единый слаженный механизм. Напомню, в команде Alconost около 20 “непроизводственных” сотрудников (менеджеры проектов, маркетологи, программисты) и более 300 сотрудников-исполнителей (переводчики, редакторы, дикторы, видеодизайнеры). Все работают удаленно, по свободному графику, без контроля отработанного времени.

Конечно, нам еще расти и расти, но в целом я вижу, что такая модель работы компании вполне жизнеспособна: сложные проекты выполняются успешно, внутренние задачи решаются оперативно, компания развивается, клиенты и сотрудники довольны.

Сегодня я, СОО Alconost Кирилл Клюшкин, расскажу о наших принципах построения сплоченной и эффективно работающей распределенной команды.

Вчера за обедом у нас разгорелась интересная дискуссия. Представьте что вы устраивайтесь на работу в компанию вашей мечты и ваш будущий босс задает вам прямой и честный вопрос — Уважаемый… у меня к вам предложение и две опции на выбор. Мне нужен сотрудник на которого я могу положится и я готов платить вам зарплату выше рыночной, регулярно пересматривая ее чтобы вы были довольны. Но мне часто будет нужно чтобы вы работали в ненормированном графике, возможно даже на выходных.

Начинаю цикл статей о практическом применении психологии для успешной работы с IT сотрудниками. Все знают, что мы народ своеобразный. Местами упрямый, местами высокомерный и даже эгоцентричный. Эти статьи будут интересны HR специалистам и не только.

Garena, в которой я сейчас работаю, находится в процессе роста и я занимаюсь наймом инженеров, сисадминов и подобного персонала, чтобы удовлетворить аппетиты растущей платформы и выдержать планы и сроки выпуска продуктов. Проблема, с которой я постоянно сталкиваюсь, заключается в том, что не только одна наша компании занимается поиском и наймом инженеров. Это особенно актуально сейчас, когда многие компании опубликовали свои ежегодные бонусы (или отсутствие оных) и неудовлетворённые рядовые сотрудники компаний пополняют ряды соискателей. Иными словами, собираются в кучу музыкальные стулья с компаниями и инженерами.
«музыкальные стулья» (детская игра; под музыку дети ходят вокруг ряда стульев; когда музыка прекращается, играющие бросаются занимать стулья, которых на один меньше, чем играющих)

Нечего и говорить, что это является причиной определенных сложностей с наймом. Отрадно, что есть много кандидатов. Однако обратной стороной данного факта является проблема сохранения высоко квалифицированного инженера с адекватным складом ума в рамках растущего cтартапа. В то же время подбор и утверждение кандидата должны быть быстрыми, так как промедление, даже с частично подходящим кандидатом, чревато его потерей в течение одного-двух дней.

Это заставляет меня задаться вопросом — каким путем лучше пойти при наличии большого списка кандидатов и, в итоге, выбрать лучшего инженера или, во всяком случае, того, кто входит в число лучших этого списка.