Внедрение проектного управления на 350 пользователей. Кейс Восточной горнорудной компании

Крупнейшее угледобывающее предприятие с добычей на Сахалине — более 10 миллионов тонн угля в год. Бизнес связан с непрерывным производством, а это значит традиционный подход к управлению. В марте 2020 года офисы, расположенные в 2 часовых поясах, вынужденно опустели из-за пандемии. Офисный персонал перевели на удаленную работу. Стали особенно актуальными типичные управленческие вопросы: как сохранить эффективность, чем занимаются сотрудники, выполняются ли задачи и поручения?  

Со сложностями столкнулись и удаленные сотрудники компании: у руководства стали возникать сомнения, нужно было наглядно показать объем задач и прогресс по ним. Как доказать, что эффективность работы подразделений не упала? 

Потребность оперативно наладить систему контроля управления проектами и задачами стала очевидной. В стрессовой для бизнеса ситуации важно не потерять контроль над деятельностью команд и обеспечить прозрачность в выполнении задач.

В этой статье мы расскажем про уникальный опыт проектной деятельности Восточной горнорудной компании. И про наш уникальный кейс внедрения проектного управления в Asana на 350 пользователей.

О проекте

Клиент: ООО «Восточная горнорудная компания».
Ведущий производитель энергетических марок угля с добычей на Сахалине.

Сфера деятельности: добыча и экспорт бурого угля в страны азиатско-тихоокеанского региона.

Особенности проектного управления: каждый департамент использует свой софт и свою систему управления проектами и задачами. Ежедневно большое количество планерок и совещаний. После каждой планерки задачи вносятся в протокол. Один департамент должен непрерывно коммуницировать и с другими подразделениями компании, и с подрядчиками. Задачи очень разноплановые. 

Как управляли проектами и задачами до пандемии? 

Огромное количество производственного персонала, техники. С производством все более менее понятно: на удаленную работу их не переведешь, плюс есть строгий регламент, в котором шаг в сторону стоит слишком дорого. Но есть и офисные сотрудники: ведущие инженерно-технические работники, главные механики, геологи, стандартный бэк-офис, юристы. До пандемии они работали в офисах в Москве и на Сахалине.

У каждого департамента Восточной горнорудной компании был свой софт для управления проектами и контроля задач. Кто-то фиксировал задачи в Trello, кто-то записывал на скрам-доске или использовал электронную почту. Общение между департаментами — по e-mail, в корпоративном мессенджере или на общих совещаниях. Задач очень много, к каждой нужно привлекать сотрудников из разных департаментов, взаимодействовать по горизонтали. Планерки каждый день. Одна, две, три. В конце планерки — протокол, что кому надо сделать. Но как контролировать задачи, раскиданные по стопкам протоколов и десяткам корпоративных чатов? 

Руслан Каримов:
«С одной стороны, у компании курс на масштабирование. Нужно ускорить прогресс по проектам, контролировать выполнение задач, следить не противоречат ли задачи друг другу и нет ли дублей. С другой стороны, из-за пандемии бизнес получил серьезный удар. Рынки просели, стоимость энергоресурсов сильно упала. Мы стали чаще, чем раньше собираться на совещания. Задач стало больше. А с переходом на удаленку контролировать их оказалось почти невозможно. Несколько сотен человек сели дома. Разница во времени с некоторыми сотрудниками 8 часов. Работают или нет — неясно, какой текущий результат по задачам — непонятно. Поэтому мы так спешили с внедрением Asana». 

Как выбирали инструмент управления проектами и команду внедрения? 

В рамках цифровизации компания остановила выбор на том решении, которое позволило бы взаимодействовать межфункционально. На момент внедрения Руслан имел опыт работы в Asana. Платформа стала золотой серединой, другие — либо слишком сложные, либо малофункциональные. 

Почему выбрали Asana

1. Удобное управление внутренними проектами и задачами

2. Контроль работы подрядчиков с оценкой проектов по часам

3. Возможность быстрого внедрения

4. Умеренная стоимость лицензий на использование инструмента

5. Наличие в России компании, которая уже имеет успешный и адекватный опыт по использованию инструмента

Руслан Каримов:
«Работать как раньше стало не эффективно. От руководителя можно получить задачу и сидя дома, но чтобы ее решить, нужно подключать компетенции коллег из разных отделов. Мы искали хороший инструмент за адекватную цену и с возможностью быстрого внедрения. Важным фактором было наличие в России компании с подходящим опытом использования. Так мы вышли на RocketSales. Только завершился ваш первый курс по Asana, найти вас было довольно легко, как и оценить ваш опыт в этой сфере». 

Как проходило внедрение

Каждое подразделение самостоятельно занималось внедрением Asana в работу своей команды. Нашей задачей было показать методологию работы, научить сотрудников пользоваться платформой. За 14 дней к Asana подключили примерно четверть всех сотрудников компании — около 350 человек. Переход происходил сверху вниз, начался с генерального директора компании.

На наш взгляд, лидерство и готовность генерального директора брать на себя инициативу и использовать платформу вместе с остальными сотрудниками сильно повлияли на успех внедрения. Не все, кто проходил обучение, смогли привыкнуть к новой методологии проектного управления, были команды, которые вернулись к прежним методам. Но участие топ-менеджмента в этой трансформации помогло большинству сотрудников преодолеть сложный этап кардинальных перемен и стать гораздо эффективнее в работе.

Что было сделано?

1. Онлайн-презентация инструмента, разбор методологии и демонстрация интерфейсов для руководства компании.

2. Первый этап обучения отдельно для трех департаментов: 

   • Топ-менеджмент, включая акционеров, генерального директора, соучредителя

   • Команда HR

   • IT-департамент и бухгалтерия

3. После этого департаменты самостоятельно завершили настройки досок, добавили пользователей. Каждое теоретическое обучение сопровождалось практическими изменениями в системе управления проектами компании.

4. Второй этап обучения: углубленное изучение возможностей Asana на уже созданных проектах и задачах компании.

5. Персональные консультации и точечные улучшения: помогали отделам, которые испытывали сложности, добавили формы обратной связи для обмена идеями и задачами между отделами и пр.

   

Комментарий Дениса Киселева, эксперта RocketSales по внедрению Asana: 
«Для обучения мы выбрали формат онлайн-сессий в скайпе. На первом общем обучении было 200 сотрудников. В процессе они рассказывали о своих болях и сложностях в проектной деятельности. Мы фиксировали и встраивали решение болей в методологию управления проектами. Нескольких сотрудников Восточной горнорудной компании мы обучили более глубоко, чтобы они помогали остальным и регламентировали ход внедрения Asana». 

Параллельно с обучением команда RocketSales собирала в Notion базу знаний для Восточной горнорудной компании: 

• общие регламенты по Asana,

• структуру аккаунта компании в Asana,

• внутренние регламенты, 

• обучающие видео, 

• переводы статей про Asana.

Через несколько недель после внедрения количество сотрудников, которые работают в Asana, выросло до 350 человек.

Результаты внедрения Asana

На момент проведения первого интервью (ноябрь 2020 года) в аккаунте Восточной горнорудной компании в Asana было: 

• 333 активных пользователя,

• 153 команды (на момент публикации кейса уже 154),

• 530 проектов (на момент публикации кейса уже 547)

• 33 918 задач (на момент публикации кейса уже почти 36 тысяч).

Видны самые влиятельные сотрудники компании, а также самые активные команды. 

Руслан Каримов:
«У нас получилось изменить бизнес, внедрить культуру работы с проектами. С Asana мы управляем процессом: идеи структурированы и хорошо конвертируются в задачи, а задачи выполняются и дают компании value (прим.ред. - от англ. ценность). 

Внедрение Asana помогло выстроить культуру горизонтальной связи. Если у сотрудника, топ-менеджера или гендиректора есть идея/задача, он сразу ставит ее в Asana. Менеджмент видит текущую загрузку людей, может ее регулировать. Задача попадает на доску нужного сотрудника или в бэклог, и сотрудники  “step by step” движутся к цели. 

Я, как руководитель, получил возможность контролировать и администрировать порученные мной задачи. Вижу, что проекты не откладываются на завтра, каждый день есть продвижение по задачам. Отслеживаю задачи в зоне риска, сразу анализирую, почему и где простой». 

Asana стала инструментом цифровизации, который подошел классической индустриальной компании с массой внутренних коммуникаций между департаментами. Сотрудники начали жить в одном информационном поле. 

Как Asana повлияла на работу компании

1. Существенная часть идей начала конвертироваться в задачи и доводиться до результата.

2. Коммуникации стали быстрее и проще: если тебе нужно подключить кого-то к работе над задачей, ты просто добавляешь его к задаче в Asana. 

3. Руководители стали точнее декомпозировать задачи. Любая идея воспринимается людьми по-разному. Заказчик просил одно, постановщик понял по-своему, исполнитель сделал, как смог. Чтобы идея, которую предлагает менеджмент доходила до исполнителей в оригинале и качественно выполнялась, нужно:

   1. правильно сформулировать и зафиксировать,

   2. последовательно декомпозировать,

   3. распределить по ответственным,

   4. управлять исполнением.

4. Менеджмент стал грамотнее управлять нагрузкой сотрудников. Стало прозрачно, сколько задач в работе у отдела или конкретного человека.

Фундаментальные процессы тоже трансформировались и стали эффективнее. Топ-менеджмент по-прежнему ведет протоколы, но теперь — в Asana. Каждое совещание выводится в виде отдельного проекта. В виде списка фиксируются все задачи, сгенерированные на обсуждении. Секциям присваивают фамилии сотрудников, которые будут отвечать за выполнение внесенных в секцию задач.

Топ-менеджмент продолжает прививать культуру проектного управления в Asana сотрудникам. Компания использует положительный опыт команд, которые уже начали использование Asana, выстраивая проектное управление понятным, прозрачным и логичным образом. И, конечно, топ-менеджеры ежедневно используют платформу для коммуникаций по задачам, мотивируя коллег личным примером.