Революция искусственного интеллекта не грядёт, она уже здесь и требует от компаний переосмысления бизнес-процессов, чтобы максимально использовать возможности искусственного интеллекта (ИИ) для расширения человеческих способностей.
Итак, у всех, кто интересуется современными технологиями, на слуху цифровизация, большие данные и проникновение искусственного интеллекта в разные области нашей жизни и деятельности. Ни для кого не секрет, что жизнь ИИ потихоньку зародилась вокруг нас: в наших карманах, сумках, машинах и домах, где «живут» наши гаджеты и различные электронные помощники. По словам ведущих специалистов в области искусственного интеллекта, эти технологии переживают сейчас третью волну, они наконец-то вырвались из исследовательских лабораторий и быстро становятся «ключевым элементом трансформации бизнеса» [1].
В своей публикации я хотел бы поделиться приобретённым опытом индустриализации проекта на базе ИИ и сформулировать пять, на мой взгляд, неотъемлемых, жизненно важных условий его успешной реализации.
1. Единая команда с общим мышлением
На первых этапах проекта, когда происходит исследовательская работа, изучение доступных данных, знакомство с технологическим процессом, генерация идей и гипотез, представители бизнеса и разработчики должны стать единой командой с общим пониманием целей и решаемых задач. Важно именно на первых стадиях проекта, чтобы он стал своим для объединенной команды, чтобы каждый его участник в полной мере осознавал и разделял ответственность за свои действия и общий результат.
Как показывает практика реализации проектов в металлургической отрасли, наиболее продуктивными оказываются команды, в которые включены специалисты из смежных подразделений предприятия: производственники, технологи, экономисты, специалисты по ИТ и работе с данными. Абсолютно точно разработка проекта невозможна без сотрудников, которые непосредственно будут пользоваться цифровым сервисом: они впоследствии и должны стать «владельцами продукта».
Иначе получается так, что руководители предприятия и технологи, чьей прямой обязанностью является повышение эффективности производственных процессов, рассматривают внедрение цифровых сервисов как средство для достижения своих целей и высоко мотивированы в таких инициативах. А сторона эксплуатации, люди, которые непосредственно своими руками работают на производстве, относится к этому как к навязыванию дополнительных средств контроля или дополнительному усложнению уже привычных для них и устоявшихся производственных процессов. Или, например, команда разработки, сторона эксплуатации и технологи совместно выработали набор гипотез и даже провели эксперименты, которыми подтвердили их достоверность, однако может так оказаться, что их техническая реализация оказывается невозможной из-за отсутствия необходимых данных или источников сигналов.
Вот как описывают свой подход при реализации цифровых решений на одном из крупнейших промышленном предприятии России. Работа команд началась с того, что производственников попросили обозначить свои проблемы и пожелания: у кого что «болит», кому что нужно для собственных планов. У всех сотрудников есть цели, которые связаны с нашей стратегией. Например, мы понимаем, как через пять лет должен работать конкретный прокатный стан, каким должно быть качество выпускаемой продукции, расход сырья, время простоев и т. д., чтобы стратегия в этой части была выполнена. И каждая бригада, которая работает с конкретным агрегатом, знает, каких результатов она должна добиться. Конечно, достичь этих целевых показателей непросто, иначе все компании были бы одинаково эффективными и прибыльными. Поэтому производственный персонал с готовностью откликается, если ему предлагают помощь в решении конкретных задач.
Команды обсуждают, в каких проблемных или высокопотенциальных направлениях могут помочь цифровые инструменты, формулируют гипотезы, как это можно сделать.
2. Переход к новой культуре технологических и бизнес-процессов
В ходе ряда исследований последних лет учёные выяснили, что «при совершении одной и той же ошибки в прогнозах люди скорее перестают доверять алгоритму, чем человеку» [1].
Да, люди склонны больше доверять себе подобным, потому что знают, как мы устроены, потому что примерно понимают логику поведения друг друга и легко могут представить себя на месте другого человека, спроецировать ситуацию.
Когда менеджеров первой линейки и среднего звена спросили, что побудило бы их доверять советам системы, 60 процентов выбрали вариант «Чёткое понимание того, как работает система и как она генерирует совет», 55 процентов — «Система с проверенной репутацией», и 49 — «Система, которая объясняет свою логику» [2].
Перед компаниями, которые берут курс на цифровизацию и переход на новый уровень построения технологических и бизнес-процессов за счёт внедрения систем ИИ, стоит сложная лидерская задача сформировать корпоративную культуру, способствующую пониманию целей, этапов, способов их проектирования и внедрения. Достичь этой цели непросто, поскольку многие люди, особенно те, кому непосредственно придётся взаимодействовать с ИИ, часто обеспокоены, что в конечном счёте машины могут занять их место, а они останутся ненужными и без собственного ремесла.
В рабочей среде необходимо сформировать понимание, что искусственный интеллект позволит не отвлекаться на отдельные задачи и направлен не на замену сотрудников, а на расширение их возможностей, перевод функционала на новый уровень, облегчение их работы и возможность сосредоточиться не на рутинных процедурах, а на вещах, по-настоящему нуждающихся в человеческом интеллекте.
Команда разработки, со своей стороны, должна освоить язык индустрии, максимально глубоко погрузиться в производственные и технологические процессы.
Крайне важно, чтобы люди, которые будут непосредственно пользоваться ИИ, понимали основные принципы его устройства и поведения, могли вносить коррективы в результаты его работы и чувствовали себя активными участниками разработки, чтобы у них было ощущение прозрачности и контроля системы. В идеале, конечно, системы ИИ необходимо проектировать так, чтобы они объясняли свои решения и помогали людям сохранять определенную автономию в принятии решения.
3. Экспериментирование с ИИ
Несколько раз в нашей практике бывало такое, что производственные бригады, которые работали с нашим сервисом, не выполняли его рекомендации или пытались его «обмануть», потому что боялись получить нагоняй от своих начальников за возможное снижение показателей эффективности производства и повышенные производственные затраты (например, повышенный расход электроэнергии).
На этапах горячего тестирования системы ИИ важно создать максимально доверительную обстановку внутри объединённой команды, важно дать понять экспериментаторам, что отрицательный результат — это тоже результат и порой он бывает даже более ценным, чем положительный. Тут необходимо быть максимально честными и не утаивать истинное положение дел. Где-то это сравнимо с приёмом у врача. У пациента не всегда бывает желание рассказывать обо всех своих симптомах и отклонениях по здоровью, он утаивает некоторые, а впоследствии лечение становится гораздо более длительным, дорогостоящим и сложным.
Соль в том, чтобы стать «немножко стартапом» и научиться быстро экспериментировать с цифровизацией в стиле стартапов. Их обычное правило: «если получается, идём вперёд, если нет, пробуем новую идею». Каждый такой стартап — это многоступенчатый процесс проработки и развития гипотезы от рождения, через проверку и превращение в рабочее решение, до получения бизнес-эффекта. Причем сотрудники, которые занимаются одной гипотезой, должны сопровождать ее от начала до конца [2].
Основной метрикой развития гипотезы должен стать бизнес-эффект, для которого важно построить модель расчета в самом начале проекта, при этом на каждом шаге данная модель актуализируется. Очевидные вначале источники эффекта для гипотезы могут оказаться бесперспективными, но по ходу реализации могут появиться новые идеи, и результат будет достигнут за счет них.
4. Важность налаженной и полной поставки данных
Прежде всего следует отметить, что качество данных играет важнейшую роль в системах искусственного интеллекта. По существу, данные – это топливо для искусственного интеллекта. Больше всего времени и усилий уходит на сбор и изучение адекватного массива данных для формирования и апробации гипотез. Опыт говорит, что примерно 80 процентов времени реализации ИИ-инициатив занимает извлечение, доставка и предобработка данных, конструирование признаков, а не составление самих алгоритмов. Нужно объяснять бизнес-заказчику, насколько важно собрать качественный датасет и почему столько времени уходит на его создание.
По нашему опыту, на начальных стадиях проекта данных не будет совсем или их объем будет ограничен как с точки зрения глубины хранения, так и со стороны дискретности, они будут с большим количеством пропусков и общим низким уровнем качества. И с этим придется работать: придумывать, как строить модели, оперирующие неполными данными, как оптимально интерпретировать некачественные.
В нашей практике также встречались случаи, когда технологи или производственники убеждали нас в бесполезности целого ряда технологических данных, которые, по их мнению и опыту, никоим образом не могут влиять на формирование оценки или рекомендации системы ИИ. Однако на практике оказывалось, что именно эти, на первый взгляд, нецелевые данные, помогали ИИ улавливать самую тонкую зависимость технологического процесса, и прогностическая сила модели увеличивалась именно за счёт них.
Поэтому важно с самого начала проекта готовить полноценную площадку для беспрепятственной и бесперебойной доставки данных, они должны быть обширными, разнообразными, качественными и полезными. Не выстраивать цепочки для доставки отдельных данных для проверки конкретной гипотезы, а наладить процесс, который поможет быстро конфигурировать требуемый набор данных и будет иметь достаточный потенциал для наращивания объёма доставляемой информации.
5. Забег на длинную дистанцию
Для российских компаний понятие цифровой трансформации связано с внедрением машинного обучения, аналитики больших данных, искусственного интеллекта, роботизации, дополненной реальности. Как отмечают эксперты, наибольших успехов в этом направлении добиваются те компании, которые рассматривают его не как набор отдельных инициатив, а как комплексную программу цифровизации, затрагивающую целый комплекс взаимосвязанных процессов и изменений в компании.
ИИ-проекты, как и любые инновации, следует воспринимать как венчурный бизнес. Не все проекты окупятся, еще меньше принесут ощутимую пользу, но несколько проектов принесут отдачу, которая многократно покроет все расходы.
Как следствие, необходимо избегать раннего отсеивания концепций, кажущихся утопическими. Полет человека в космос тоже довольно долго выглядел классической утопией, отвергался как невозможный на уровне науки.
Заключение
Сегодня искусственный интеллект быстро проникает во большинство сфер индустрии и бизнеса. Новая реальность взаимодействия человека и машины требует переосмысления устоявшихся ранее технологических и бизнес-процессов. Цифровой взрыв уже произошёл и сейчас происходит расширение цифровой вселенной. Те, кто смогут понять физические законы нового мира, следовать периферии идущего цифрового фронта, не будут бояться экспериментировать и внедрять новые технологии, перейдут на новый качественный уровень эффективности бизнес-процессов в своей сфере деятельности.
Литература
- Человек+машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта / Пол Доэрти, Джеймс Уилсон; пер.с англ. Олега Сивченко, Натальи Яцюк; [науч. ред. М. Григорьева, А. Кучма, А. Епишев, Е. Кученева]. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 304 с.
- Индустрия Х.0. Преимущества цифровых технологий для производства / Эрик Шеффер: Пер. с англ. – М.: Издательская группа «Точка», 2019.-320 с.
