Есть настоящие профи по управлению проектами или те гении, которые придумывают изящные решения для заказчика. Однако почти в каждом, даже самом многообещающем проекте рано или поздно возникают проблемы. Иногда эти проблемы принимают монструозные масштабы, и команда проекта уже не может справиться с ними самостоятельно. И я тот самый человек, который их решает. Как я это делаю - тема отдельной статьи. Почему практически каждый раз получается? Ответ прост: всегда полезен взгляд со стороны. Однако наступил момент, когда этого оказалось мало. Я вляпался в настоящий факап, и единственным выходом из него были переговоры.
Я никогда не считал умение вести переговоры своей самой сильной стороной, но и новичком в этом тоже не был. Но тут вдруг понял, что моих навыков точно не хватит. И поэтому предпринял стандартный для себя шаг – я нашел книжку, как их провести наилучшим образом. Вернее много книжек о ведении переговоров, но рассказать хотелось бы только об одной, потому что она сработала как волшебство. Это книга Криса Восса “Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с максимально высокими ставками”.
В переговорах, которые предстояли мне, было две проблемы.
1. С той стороны были очень сильные переговорщики, намного сильнее меня. И эти люди вызывали и вызывают у меня искреннее уважение.
2. Моя переговорная позиция была абсолютно нулевая, что мне и озвучили на первой же встрече.
А если точнее, моя позиция оказалось ровно такой, как ее описал Крис Восс. Крис более 20 лет работал переговорщиком ФБР. В его обязанности входил выезд на место захвата заложников, а оппонентами становились террористы, угрожающие расстрелом, если их требования не будут удовлетворены. Теперь представьте, можете ли вы пойти на компромисс в переговорах об освобождении 100 заложников: согласиться на расстрел 50, при том, что остальные 50 останутся невредимыми? Ответ очевиден - “нет”. Все, что остается - это добиваться максимума любой ценой. Вам нужно освобождение 100 заложников, и не важно, насколько сложная ситуация. Никаких компромиссов!
Я же в данном случае отстаивал на переговорах деньги компании. Сумма на первый взгляд казалась мне настолько огромной, что я даже вообразить себе не мог мой потенциальный провал.
Раньше договариваться у меня обычно получалось. Я привык находить компромиссы, но тут это было невозможно, потому что другой стороне ничего кроме выплаты от нас не было нужно. Излишняя жесткость за переговорным столом: “Будет ровно так или никак” - подход, который часто используют многие мои коллеги, тоже нисколько бы не приблизил нас к разрешению кризиса.
Все, что мне оставалось, - приняться за штудирование книги. Что важно сразу сказать про эту книгу? Многие вещи в ней мне показались абсолютно контринтуитивными, применять их на практике оказалось очень сложно. Но я решил попробовать.
“Сделки в бизнесе как автобусы - всегда подходит следующий”
Первая идея, над которой мне пришлось потрудиться, упоминается Крисом Воссом почти вскользь. Это концепция BATNA - наилучшая альтернатива соглашению в переговорах.
Идея состоит в том, что вам нужно представить худший вариант окончания переговоров и осознать, что апокалипсис не произойдет. Важно понимать, чего вам стоят эти переговоры и какие у вас есть альтернативы, если соглашения достигнуть не удастся. Если вы будете думать, что это ваши последние переговоры, то опытный оппонент это сразу поймет. Это как в детстве нас учили обращению с собаками: если вы боитесь, то они это почувствуют и нападут.
Важно действительно понять (а не сделать вид!), что ничего страшного в случае провала не случится. Можно накручивать себя и дальше, думая, что “компания потеряет огромные деньги”, “не получит новые контракты”, “репутация будет испорчена”, “в самом идеальном случае меня просто уволят”. Или можно рассмотреть альтернативу и на минуту представить, что “это не мои личные деньги”, “у компании много и других хороших проектов”, “это не последняя возможность для переговоров” и т.п. Убедить себя в этом сложно, но можно.
Мне понравилось высказывание Ричарда Брэнсона, основателя авиакомпании Virgin Group: “Сделки в бизнесе как автобусы - всегда подходит следующий”. И это применимо ко всему: это не последнее собеседование, не последняя девушка, которую вы полюбите, и не последние переговоры.
Конечно, моя альтернатива соглашению в переговорах выглядела не так просто, как написано выше, я потратил на формулирование BATNA не один день, а еще пара недель ушла на то, чтобы в это окончательно поверить, но в результате удалось справиться с первоначальным страхом и можно было двигаться дальше.
“Отзеркаливание” и якорные цифры
Второй важный момент, которому учит Восс, переговоры - это в первую очередь язык разговора и понимания собеседника. Именно поэтому крупнейшим в мире специалистом по ведению переговоров автор считает американскую теледиву Опру Уинфри. У нее вы увидите отточенный набор мощных навыков, которые позволяют ей “раскрыть” собеседников, с которыми она даже встречается впервые: понимающую улыбку, чтобы снять напряжение, применение еле уловимого невербального языка, нисходящие модуляции голоса, выражающего сочувствие, использование одних вопросов и исключение других.
Среди действенных приемов - “отзеркаливание”, которое Восс полушутя называет обманом разума джедаев. Вы, наверное, слышали про отзеркаливание жестов и поз, но у переговорщика основной язык - вербальный. Поэтому в ФБР применяется тактичное повторение за собеседником его же словосочетаний и фраз, что позволяет начать разговаривать “на одном языке”.
Много психологических приемов связано с цифрами. Например, “якорные цифры”, т.е. озвучивание вначале нереалистичных сумм, но так, что именно с них начинается торговля. Или избегание круглых цифр: запомните числа, оканчивающиеся на 0, неизбежно воспринимаются во время переговоров как временные, приблизительные, которые вы можете легко заменить. Но если вы произносите что-то менее округленное, скажем, 83 663 рубля - это число воспринимается как результат продуманных вычислений и финальное предложение. Другой хороший прием - вместо конкретной цены назвать диапазон. В известном исследовании Колумбийского университета установили, что люди, называющие диапазон зарплат, получали больше, чем те, кто предлагал работодателю единственную конечную цифру.
Я исподтишка начал тренировать эти трюки на своих знакомых и коллегах. (Простите, мои дорогие коллеги! Но надо же было на ком-то оттачивать навыки).
После небольшой тренировки эффект был колоссальный! Вот только в переговорах мне это совсем НЕ помогло. Представьте мое разочарование.
Проблема была не в идеях, изложенных Крисом, все его приемы отлично работают. Но… если вы ведете переговоры с серьезной компанией, то решение принимают не те люди, которые сидят с вами за круглым столом. Можно сколько угодно воздействовать на них психологическими уловками, только они потом пойдут докладывать о результатах начальнику, который на самом деле принимает решения. А этот человек вообще не подвержен вашему влиянию.
Тут я сильно задумался: существует ли вообще способ преодолеть эту “пропасть” между мной и людьми, принимающими решения, с которыми я даже не могу поговорить напрямую?
Переговоры начинаются с “нет”
Есть распространенная концепция, что в переговорах надо получить как можно больше “да”. В простейшем случае для этого используются ничего не значащие вопросы, за которым следует важный вопрос. Действительно, из книг по нейрофизиологии известно, что вероятность получить “да” в критический момент выше, если ваш собеседник уже многократно согласился с вами до этого.
Этот прием хорошо знают специалисты по маркетингу. Звонит вам продавец кулеров и говорит: “Вам ведь приятно иногда выпить стакан воды” - “Ну да, но…” - “Мне тоже. Могу поспорить, что вы, как и я любите свежую воду без всякого химического привкуса - такую, какой ее создала мать природа” - “Ну да, но... ”. Интересно, неужели этот парень с фальшивой симпатией в голосе правда думает, что заставит вас купить то, что вы вовсе не хотите покупать?
Впрочем, одна из самых известных и уважаемых книг по переговорам тоже называется “Getting to yes”. Написали ее Роджер Фишер и Уильям Юри, и в ней описывается так называемый гарвардский метод. В русском переводе она называется “Переговоры без поражения”. Эта книга - результат серьезного исследования, и приемы в ней не настолько прямолинейны, но все же идея похожа - вам важно приближаться к согласию с противоположной стороной. Книжку рекомендую, но у меня сработала прямо противоположная идея.
Ее я почерпнул у Криса Восса. Откровения в переговорах начинаются тогда, когда вы слышите “нет”.
Мы ошибочно соединяем позитивную ценность произнесенного “да” с позитивной ценностью “да” для достижения цели переговоров. Что бы вы сделали в нашем примере с продавцом кулеров? Возможно просто согласились: “Да, пришлите мне предложение”, после чего внесли бы телефон в список нежелательных контактов. Достиг продавец своей цели?
Мы воспринимаем “нет” как противопоставление “да”, как что-то плохое. Однако для хорошего специалиста по ведению переговоров “нет” - это чистое золото: ведь это знак, что другая сторона обдумывает создавшееся положение и при этом считает, что полностью управляет ситуацией.
Поначалу я не очень в это верил и совсем не пытался нарваться на “нет”, как советует Крис. С другой стороны, у меня был единственный способ - это занудно сражаться за каждую позицию в договоре. Каждую сумму, которую мы были должны, я подолгу обсуждал. В какой-то момент главный переговорщик с другой стороны не выдержал и вспылил: “НЕТ, мы больше не собираемся это обсуждать! Максимум, что мы вам можем предложить, это - ….” (тут я впервые услышал конкретную сумму). Так я впервые за долгое время узнал, на какие уступки другая сторона уполномочена идти тем самым недосягаемым для меня человеком, реально принимающим решение.
Мы пришли к твердому “нет”, но вместе с твердым “нет” мы получили важную информацию, которую я никак не мог узнать другими способами. Это оказалось жестко, потому что я даже не знал, будет ли у меня следующая встреча. Зато я четко понимал, к какой сумме я попытаюсь прийти, если следующая встреча все же состоится. Это был первый шаг в преодолении пропасти между мной и людьми, которые реально принимают решения. Я все больше убеждался, что Крис Восс - потрясающий переговорщик и мне предстоит еще многому у него научиться.
Попросите о чем-то нематериальном
Если вы хотите получить максимум, то не обязательно получать его только в цифрах. Можно добавить что-то нематериальное.
Автор рассказывает историю о похищении тети у племянника политика. Похитители настаивали на сумме в 150 000 долларов, семья же в срок могла собрать сумму от 50 000 до 85 000 долларов. Крис выступал в роли переговорщика и сравнение этого похищения с аналогичными дало ему ценную информацию: выкуп будет спущен похитителями на выпивку. А потому Восс поставил целью заплатить не больше 5000 долларов. На выпивку ведь достаточно, правда? Он посоветовал парню начать разговор с той мысли, что у него нет денег, но сделать это осторожно и ни в коем случае не говорить “нет”, чтобы не задеть гордость бандитов.
Похититель довольно быстро снизил требование до 25 000 долларов. Тогда парень сделал свое первое предложение с крайне низкой привязкой к 3000 долларов (помните “якорные цифры”?). Телефон молчал, племянник весь взмок, но переговорщики посоветовали ему держать себя в руках. Такое случается в момент, когда экономическая реальность похитителей полностью перестраивается. Когда раздался звонок, похититель продолжал требовать. Но его предложение было ниже: 10 000 долларов. В ответ по подсказке переговорщика ФБР парень вдруг сказал, что дополнительно к денежной сумме передаст похитителям новый портативный стереоплеер для дисков. На самом деле ни ему, ни похитителю стереоплеер был не нужен, в этом и была хитрость. И это было гениально! Ровно через шесть часов похитители согласились на сумму, чуть меньшую 5000 (не круглую!), и похищенная тетя живой вернулась домой.
Что же произошло на самом деле? Похитители поняли, что “додавили” до предела, если вместо денег им начали предлагать никому не нужную магнитолу.
В моем случае ничего нематериального мне от другой стороны было не нужно. Однако бывают нематериальные вещи, которые дают существенную экономию. Например, это могут быть условия поставки или оплаты. Только опять же у меня не было никаких причин этого потребовать.
Кто может торговаться лучше всех?
Как вы поняли из статьи, переговоры, которые мне в тот раз пришлось вести, длились много недель и с обеих сторон было множество участников.
Мы встречались не только за столом переговоров. С отдельными людьми из противоположной команды и с моими коллегами я много раз обсуждал ситуацию в частных беседах и в рабочих группах.
В какой-то момент я задумался: кто из всех этих людей был опаснее всего? Кто наносил наибольший урон на переговорах и между ними? И знаете, что я заметил? Что нет никого хуже, чем я сам и моя собственная команда. Обсуждая ситуацию, мы начинали торговаться сами с собой. Мы обсуждали, не надо ли снизить наши собственные требования. Может в этом вопросе мы перегнули палку, давайте сдадим назад? Но нас об этом даже никто не просил.
И тут меня осенило: если мы торгуемся против себя, значит, и противоположная сторона может делать то же самое! Надо только их к этому подтолкнуть.
Проверка обвинения
На помощь снова пришел Крис Восс. Мы интуитивно привыкли выставлять себя в лучшем свете. Но все надо было сделать ровно наоборот.
Прием, который я начал использовать, называется “Accusation audit” или “Проверка обвинения”. Идея состоит в том, что вы сами озвучиваете все те неприятные обвинения против себя, которые даже противоположная сторона не отваживается высказать прилюдно. Это очень, ну прямо очень трудно. Готовился я долго.
“Я правильно понимаю, что мы во всем виноваты, это мы не выполнили условия договора, сорвали сроки и плохо работали”, - выпалил я, добавив конкретные аргументы и приведя примеры, что именно мы сделали “плохо”. В переговорке повисло гробовое молчание.
Дело в том, что когда вы произносите все обвинения вслух, они приобретают несколько гипертрофированный вид. И даже вашим оппонентам, которые возможно крыли вас в своей голове последними словами, они вдруг начинают казаться чрезмерными или хотя бы несколько натянутыми.
После монолога самое важное было выдержать паузу. Дать возможность высказаться второй стороне. Но моя личная проблема заключалась в том, что на переговорах я был не один. Рядом сидели коллеги, которые книгу не читали, а после такого неожиданного “бизнес каминг-аута” всем сильно хотелось чем-то заполнить неловкое молчание. Я же молился, чтобы никто не заговорил. Но, видимо, все были настолько ошарашены, что никто из коллег не проронил ни слова.
В итоге, заговорила та сторона. За буквально две минуты из наших оппонентов, которые даже не хотели идти на переговоры, они превратились в наших союзников, сказав: “Мы так не думаем. Нет, вы, конечно, виноваты. Но и другие подрядчики не выполнили работы в срок, а работали они вообще из рук вон плохо. С нашей стороны также были промахи, конечно не такие серьезные (а что я еще ожидал услышать? :), но все же были...”
Лед растаял. Так впервые за все время начался диалог.
Открытые вопросы
Наступило лучшее время для открытых вопросов. Это краеугольный камень в подходе Криса Восса. Важно заставить другую сторону говорить. И не просто говорить, а выступать на вашей стороне. И я выдал заранее заготовленный вопрос: “Хорошо, если вы согласны, что не только мы виноваты в провале проекта, как сделать так, чтобы не только мы оказались крайней стороной и платили за все неудачи?” Почти все люди в глубине души считают себя честными и справедливыми. Именно к этому чувству справедливости я и апеллировал.
И тут нам вдруг предложили все то, о чем я сам хотел попросить. Делать финансовые уступки на этой фазе переговоров было уже поздно. Поэтому были пересмотрены условия оплаты. А это ровно то, чего я добивался - нематериальных юридических условий, которые в конечном счете позволили бы моей компании сильно сэкономить.
Что важно? Открытые вопросы должны быть точно выверенными. Хорошая новость: существует правило составления таких вопросов. Старайтесь не задавать закрытых вопросов, на которые можно ответить “да” или “нет” или отделаться другим односложным восклицанием. Вместо этого начинайте вопросы со слов, которые используют журналисты для своих интервью: “кто”, “что”, “когда”, “где”, “почему” и “как”. Эти слова наводят вашего собеседника на размышления и заставляют высказаться более пространно.
А вот вопрос ”почему” может вызвать встречный огонь. Он всегда несет обвинительный оттенок вне зависимости от того, на каком языке произносится.
Вот еще несколько вопросов, которые Восс использует в переговорах в зависимости от ситуации:
Что в этом важного для вас?
Чем я могу помочь, чтобы улучшить нашу ситуацию?
Как бы вы хотели, чтобы я поступал дальше?
Из-за чего мы оказались в этой ситуации?
Как мы можем решить эту проблему?
Какова наша цель? К чему мы пытаемся прийти?
Как я могу это сделать?
Я написал в голове сценарий переговоров и отыграл его, что было ужасно сложно. Но все получилось, как по волшебству, мне предложили все то, что я сам хотел получить. Только другие люди это сделали за меня. А если ваши оппоненты не просто соглашаются с вами, а считают все сказанное своей собственной идеей, будьте уверены, ее в дальнейшем реализуют.
Вместо заключения. Пули должны быть настоящими
Мы постоянно ведем переговоры: от получения скидки на рынке до разговоров с детьми, подчиненными, начальством.
В книге Криса Восса вы найдете еще массу полезных советов, которые пригодятся в самых разных ситуациях: от выбивания скидки у автодилера до переговоров о повышении заработной платы. Так что рекомендую! Не ограничивайтесь этой статьей, а прочитайте всю книгу целиком.
Однако это требует большой работы. Пропустить весь материал через себя, много тренироваться и главное - иметь смелость использовать советы в реальной жизни.
Этот случай изменил не только мои навыки в переговорах, но и мой взгляд на обучение, которому я посвятил более 20 лет жизни. Я понял, что если бы у меня не было настолько жестких переговоров с такой высокой ставкой, то я мог бы посетить миллион обучающих курсов или прочитать целую библиотеку книг и ничего из них не вынести… Шанс по-настоящему научиться есть, если пули настоящие.
Если вы прослушали все советы и даже поигрались со знакомыми, то, увы, результата не будет. Так у меня возникла идея, что обучать переговорам (и многим другим подобным навыкам) надо обязательно на практике. Брать специалиста, который в этом настоящий профи и стажера, который только учится - продавца, аккаунт-менеджера. А дальше идти вдвоем в бой и отрабатывать навыки. Важно: старший товарищ сидит рядом и молчит, вступает в диалог только в крайнем случае, если понимает, что отношения с заказчиком будут безвозвратно испорчены.
Для меня это было очень важным откровением, несмотря на то, что обучением, как и переговорами я занимаюсь уже не первое десятилетие.
