Кривые рабочие взаимодействия кофаундеров — причина №2 гибели стартапов

Аарон Харрис — бывший глава по инвестициям Series A в Y Combinator

Прежде чем фаундеры станут менеджерить сотрудников, они неизбежно столкнуться с тем, как менеджерить друг друга. Неудачные рабочие взаимодействия кофаундеров — причина №2 гибели стартапов.

Несмотря на такую важность и сложность взаимоменеджмента кофаундерами друг друга, большинство советов по такому «взаимоменеджменту», которые я встречал, посвящены отношениям «начальник-подчиненный». Это полезно, но не на первых порах. То, что я читал об этой стадии менеджмента, построено по принципу «относись к этому как к отношениям». Это верно, но слишком обобщено, что может помочь только лишь в некоторой степени.

Взаимоменеджерить друг друга кофаундерам сложно по ряду причин:

1. Во-первых, в командах кофаундеров нет четких линий прямого подчинения. Один из кофаундеров может быть CEO, но это не означает, что этот человек является лучшим менеджером или лучше всего подходит для руководства отделом программирования, отделом продаж или разработки продукта.
2. Кофаундеры редко имеют опыт управления кем-либо или чем-либо. Они учатся на ходу, одновременно управляя стартапом. Есть много хороших способов управления, но они требуют времени для изучения и практики.
3. Кофаундеры часто думают, что между ними не нужно управление, потому что все они и так в одной команде и работают над достижением одних и тех же целей.
4. Стартапы — это работа в режиме постоянного стресса, а стресс заставляет людей принимать неверные решения и терять самообладание. Маленькие ошибки приобретают больший размер и масштаб последствий.
5. Даже когда в команде всего два человека, их общение между собой может сильно усложниться.
6. Решение создать компанию с нуля с целью построить бизнес на миллиард долларов требует большого эго. Поэтому фаундеры часто имеют завышенные амбиции и ожидания. С каждым успехом или удачной рекламой их собственное эго раздувается. Неудачи, как личные, так и публичные, могут подавить его — эмоционально подорвать. Эти американские горки создают напряжение, расшатанные нервы и ссоры.
7. Разделение ответственности часто бывает нечетким. Это может привести к войне за влияние, чувству ущемленности и к самоуправству.
8. Даже в небольших командах принимать решения на равных довольно сложно, особенно когда возникают разногласия на фоне бурных эмоций.

Существует множество других факторов, которые могут усложнить рабочие взаимодействия кофаундеров. К счастью, набор решений этих проблем значительно меньше их количества. Бороться проще с корнем причин, а не с тем, что из него вырастет.

Открытое общение является самым важным фактором в создании хорошей рабочей атмосферы и служит основой для всего остального. Это значительно важнее, чем просто нравиться друг другу. Недостаточно, чтобы кофаундеры договорились общаться, и вообще недостаточно, чтобы они разговаривали, когда возникает необходимость. Кофаундерам необходимы регулярные встречи друг с другом, необходимо садиться за один стол и обсуждать проблемы.

Часто бывает полезным проводить такие беседы вне офиса, особенно когда в компании есть сотрудники. Перемещение за пределами офиса снижает вероятность прерывания беседы, а также снимает психологическое напряжение, особенно в непростых ситуациях. Мне и моим кофаундерам повезло. У нас была кофейня по соседству, ресторан внизу и бар через дорогу. Каждое из этих мест, в зависимости от степени накала предстоящего общения, пригодилось нам в качестве переговорной. Однако мы поняли (немного позже, чем следовало бы), что слишком часто исчезать из крошечного офиса в течение дня — плохая идея. Это может навредить моральному духу остальной части компании. Если вы обнаружите, что не можете вести такие откровенные разговоры со своими кофаундерами даже вне офиса, то у вас проблемы.

На самой ранней стадии стартапа, когда идея превращается в компанию, вам, вероятно, предстоит первый из всех сложных разговоров: вам и вашим кофаундерам необходимо разделить функции и распределить ответственность за цели и задачи, необходимые для их достижения. Необходимо определить полномочия по принятию окончательных решений, как в отдельных направлениях, так и в рамках всей компании. Часть этих полномочий будет принадлежать CEO, часть — руководителю направления разработки продукта или отдела продаж. Эти роли может выполнять один и тот же человек, но при этом надо понимать, что ответственность возникает от роли, а не от человека.

Помните, что этот диалог может превратиться в спор, если люди почувствуют, что их отстраняют от принятия решений, которые, по их мнению, должны принадлежать им. Уступать полномочия очень трудно, но чтобы создать управляемую структуру, это должно произойти.

Обсуждайте все моменты заранее, оформляйте свои решения в письменном виде, регулярно пересматривайте их.

Часть причины, по которой вам необходимо разделить полномочия на раннем этапе, заключается в появлении определенных обязанностей у вас и у ваших кофаундеров.

Когда вы будете спорить о том, кому принадлежит последнее слово в принятии решений по продукту, вы поймете, насколько это может быть сложным. Мы с одним из моих кофаундеров часто ссорились, когда я в одностороннем порядке принимал решения по продукту, не ставя его в известность. Не смотря на его согласие с тем, что последнее слово остается за мной, я не смог убедительно донести до него свои доводы и не сумел сформировать правильные требования к тому, как будут приниматься решения по продукту.

Правда в том, что в работе с другими людьми, управление является самым сложным испытанием. В нем поможет ряд вполне логичных прогнозов. Заранее зная, что вы будете ссориться, злиться и бороться, вы вписываете каждое из этих событий в логическую схему. Наличие стратегий для преодоления каждого из этих событий означает, что эти события (надеюсь) не разрушат вашу компанию.

Даже если вы найдете несколько собственных стратегий, придумывать их полностью самостоятельно — пустая трата времени. Основы процесса управления можно в значительной степени позаимствовать из общей литературы по менеджменту, но я всегда считал, что сотрудничество с надежным наставником является более полезным. При наилучшем сценарии, этому наставнику доверяют все кофаундеры, так что они усваивают одни и те же уроки и могут использовать его в качестве беспристрастного арбитра, когда это необходимо.

Найти хорошего наставника непросто. Участие в YC даст вам доступ к лучшим из них, но это, конечно, только часть того, что вам нужно. В идеале, вам необходимо найти человека, который уже проходил через те ситуации, которые вам предстоит пережить. Вы также должны ожидать, что вам понадобится несколько наставников на разных этапах вашего пути. Наставник, консультирующий вас на самых ранних этапах, может быть совсем не тем человеком, который нужен на следующих этапах, когда каждому из вашей команды необходимо будет отвечать за работу десятков или сотен сотрудников. Проблемы, с которыми вы столкнетесь, будут разными, как и советы.

Даже при наличии структуризации процессов управлять кофаундерами редко бывает легко, а по мере роста компании и увеличения нагрузки неизменно становится все сложнее. Нагрузка усиливается еще больше, когда дела начинают идти не так, как шли обычно. Вы будете ссориться из-за важнейших вещей, и вы будете ссориться из-за, казалось бы, незначительных вещей. Все это нормально и вполне обыденно. Просто убедитесь, что вы продолжаете говорить об этом, адаптируетесь и двигаете компанию вперед. Ваша цель не должна заключаться в том, чтобы облегчить отношения с кофаундерами. Ваша цель — сделать эти отношения управляемыми.

За перевод спасибо Aleksey Potekhin

---

Следите за новостями Мировоззрение Y Combinator в телеграм-канале.

Полезные материалы

• 150+ историй основателей стартапов из YC
• Подборка 143 переводов эссе Пола Грэма (из 184)
• 75 лекций на русском от Y Combinator (из 172)
• Y Combinator: русскоговорящие основатели
• Какие стартапы ищет Y Combinator в 2020 году
• Чат Y Combinator in Russian
• Паблик в фейсбуке YCombinator in Russian