Доцент Университета Льежа Виллем Штандарт вместе с коллегами провёл серию исследований, которые показали, что частые совещания могут привести к выгоранию сотрудников и даже вызвать желание уволиться. Однако при грамотной организации встречи также могут повысить вовлечённость.

«Любой, кто работает в организации, знает это: совещания следуют одно за другим в бешеном темпе. В среднем руководители тратят на совещания 23 часа в неделю. Многое из того, что происходит на них, считается малоценным или даже совершенно контрпродуктивным. Парадокс в том, что неудачные совещания порождают ещё больше совещаний… в попытке исправить ущерб, нанесённый предыдущими», — пишет Штандарт.

По его словам, более раннее исследование показало, что реальная проблема может заключаться не в количестве совещаний, а в том, как они организованы, в отсутствии ясности в отношении их цели и в неравенстве, которое они усиливают.

В серии исследований, проведённых во время и после пандемии COVID-19, исследователи обнаружили, что совещания могут как способствовать, так и вредить благополучию участников. По словам авторов, широкое распространение удалённой работы и виртуальных совещаний привело к появлению новых источников усталости: когнитивной перегрузки, гиперконнективности и отсутствия разделения между работой и личной жизнью. При этом виртуальные совещания играют и позитивную роль — они способствуют постоянному социальному взаимодействию и пониманию роли сотрудника в организации.

Опрос сотен сотрудников показал, что женщинам сложнее высказываться во время онлайн-совещаний, чем во время личных встреч. Этот феномен объясняется несколькими факторами: более частые прерывания, невидимость на общих экранах, трудности с пониманием невербальных сигналов и двойная психологическая нагрузка при проведении совещаний из дома. 

Исследователи отмечают, что полная отмена совещаний не решит проблему, но важно их грамотно планировать. Они предлагают выносить на первый план четыре цели:

  • обмен информацией;

  • принятие решений;

  • выражение эмоций или мнений;

  • построение рабочих отношений.

«Каждая из этих целей требует от участников выполнения разных действий, например, видеть лица, слышать интонации, наблюдать за реакциями или делиться экраном. И ни один формат встречи (аудио, видео, гибридный, очный) не является универсальным и наилучшим для всех типов целей. Форма встречи должна выбираться в соответствии с её основной целью, а не привычкой или технологическим удобством», — подчёркивают авторы.

Они также советуют:

  • заранее предоставить участникам чёткую повестку дня и документы, чтобы они были готовы к участию;

  • использовать инструменты для поднятия рук, анонимные чаты или систематизированные выступления по принципу «круговой системы»;

  • активно модерировать — организаторам совещаний необходимо сбалансировать вклад участников, поощрять участие и избегать исключения.

«Цель должна заключаться не в том, чтобы проводить меньше совещаний, а в том, чтобы они были лучше. Встречи, на которых уважают время и энергию каждого. Совещания, на которых дают голос всем. Совещания, на которых укрепляется связь», — заключают исследователи.

Стоит отметить, что с 2020 года общее число совещаний выросло на 13,5%, а удалённых — на 60%. При этом 92% их участников признавались, что они делают несколько дел сразу во время созвонов.