“Правила потока для управления проектами” Эфрат Ашлаг-Голдратт

Прочитал свежий перевод книги дочери Элияху Голдратта, которого вы все знаете по Теории ограничений (ТОС). И внезапно, несмотря на множество “но”, книга очень понравилась.

Кратко - это 160-стр. “бизнес-роман”, аналогичный “Цели”, “Deadline”, “Фениксу”. Сюжет - менеджер мучается с пачкой проектов, куча переделок, заказчики ругаются и грозят судами,ну и в личной жизни проблемы. Но вот на курсах находит умного профессора и единомышленников, вместе с которыми приходит к новому мировоззрению. Да, пожалуй, именно это слово тут уместно. Автор не дает “методологии” и далека от академичности, отказываясь даже от терминологии ТОС в пользу “здравого смысла”.

В основе этого “проектного мировоззрения” понятие “потока”. Это поставка ценности заказчикам, над которой работает команда. Не диаграмма Ганта, не декомпозиция и бэклог, а непрерывный поток. Задача компании - дать потоку дорогу, не задерживать и не мешать превращаться в итоговый результат.

Что же ему мешает?
Незавершенка. Точнее, “мультипроектность”, много одновременно взятых командой и специалистом незавершенных проектов и задач. Многозадачность и мультизагруженность - зло. Идеал - это одна задача / один проект, на которых нужно держать фокус. Но как минимум, провести "триаж" - приоритезацию проектов и задач с результатом в виде полной (!) заморозки тех, которые менее критичны. Контролировать кол-во задач и проектов в работе (WIP-лимит). Не запускать сразу много, а запустить один-два, но зато с полной подготовкой.

Полная подготовка (full-kit) - вторая ключевая идея книги. Увы, мы принимаем как данное то, что в проектах много неопределенности, и позволяем себе не до конца собирать требования и нужную информацию. А зря. Неполнота данных, выросшая из поверхностной подготовки, - путь к 1) переделкам (“ой, а тут еще такое пожелание выявилось”) и 2) накоплению препятствий для потока.

Еще негативный фактор - дозирование. Многозадачность приводит к тому, что на выполнение задачи специалист выделяет минимально необходимое время (низкое дозирование), не вникая достаточно глубоко и широко… А это приводит к тому, что задача может скоро вернуться в переделку из-за непродуманности решения. Поэтому дозирование нужно увеличивать.

И еще фундаментальная идея книги - это буфер. Менеджеры вынуждены контролировать работу специалистов, чтобы те шли строго по плану, но это приводит к убийственному давлению. Спасение - в временном буфере,который нужно заложить на проект (вплоть до трети от плановых трудозатрат). Отклоняется сотрудник от графика - есть буфер, из которого можно взять ресурс, спокойно и без отдельных согласований. А менеджер, вместо мелких активностей, убивающих нервы, пусть глобально смотрит на “сгорание” буфера, и если он тает быстрее, чем нужно, привлекает доп.ресурсы.

Такой вот “роман” - и да, он местами наивен и слеп по отношению к реальной бизнес-среде, в которой мы работаем. Но посыл “сотруднико-сбережения”, которое должно стоять за любой методологией, разумный и гуманистичный)

Рекомендую к прочтению менеджерам и не-менеджерам: понятно, кратко и человечно о важном на любом проекте!