10 правил партнерства в IT-проектах или чему меня научили 17 лет предпринимательского опыта
Всем привет! Меня зовут Бекзод Камилов, и я вместе с партнерами запускаю проекты в разных нишах. В этом лонгриде решил поделиться правилами, которые я вывел за 17 лет работы в команде.
Я начал впервые заниматься бизнесом, когда мне исполнилось 23 года. Первый блин, как это часто бывает, вышел комом. В дальнейшем я запускал разные проекты - "КупиКупон" (купонный сервис), FrontiersInsight (аналитический портал), Plovchik (ресторан узбекской кухни), Meraki (маникюрный салон), Kamilove (женская уходовая косметика), Kartz.io (ERP для автосервисов). В последнем я сейчас выполняю обязанности COO - мы создаем новое поколение IT-решений для автосервисного рынка.
В моей жизни никогда не было ситуаций, в которых я запускал какой-то проект в одиночку. Я всегда действовал в команде с партнерами - многие из них были моими близкими друзьями и даже родственниками. Однажды я сел и проанализировал весь свой предпринимательский опыт. Получилось, что в каждом случае при работе с напарниками я следовал одним и тем же правилам. Так родилась идея этого лонгрида. В нем хочу рассказать о 10 главных принципах, которых я придерживаюсь при запуске новых проектов.
Сначала ценности, а потом компетенции
По моему опыту, классных специалистов всегда много. Но далеко не со всеми срастется сотрудничество, потому что у вас не будет мэтча по ценностям. Приведу такой пример. Один мой знакомый взял в партнеры суперпрофи в платежных системах. И чтобы удержать специалиста, согласился на все его условия - в них было прописано, что компания не может уволить человека ни при каких обстоятельствах. Понятное дело, что это легко можно опротестовать в суде. Но в то время проект привлекал инвестиции, и любой такой конфликт был не к месту.
В моей практике были похожие случаи, после которых я вывел правило: сначала идут ценности, а потом компетенции. Поэтому бóльшую часть проектов я запускаю вместе с одними и теми же людьми. Если подумать, мы совсем разные, но ценности у нас всегда были схожи.
Одна из главных - это доверие. При выборе партнера мы всегда оцениваем: если будет возможность без последствий “кинуть” клиента или контрагента, как он поступит? Если в голове появляется ответ - скорее кинет, мы с таким человеком работать не будем. Потому что если кто-то повел себя нечестно один раз, велика вероятность, что он сделает это снова. Люди редко меняются.
Иногда то, что человек будет честным в бизнесе, чувствуется сразу, особенно когда вы с ним уже давно знакомы. У меня так было, например, с Комилом Рузаевым (сейчас он - генеральный директор “КупиКупон”). Но бывает, что человека трудно прощупать сразу, и здесь поможет только совместная занятость в каком-то проекте. Так, с Джасуром Джумаевым (“КупиКупон”, IT-холдинг Uzum) мы учились в одном вузе, но вместе не работали. Он пришел к нам со стороны другой компании в общей сделке. Во время переговоров Джасур вел себя очень открыто и честно - и это стало одной из причин, по которым в дальнейшем мы стали партнерами.
Конечно, можно попробовать проверить человека по отзывам других людей. Добавлю, что я еще слушаю, как потенциальный партнер сам отзывается о прошлых связях. На мой взгляд, хороший командный игрок распределяет вину в ошибках и неудачах равномерно. “Да, ребята накосячили, но и я тоже, ведь мы были в одной лодке”. А вот когда он откровенно негативно говорит о бывших контрагентах и клиентах - это для меня red flag.
Договориться, кто и чем будет заниматься. И до какого момента
Перед запуском важно подробно прописать, как вы с партнерами будете работать. Кто-то должен отвечать за маркетинг, кто-то за продукт, кто-то за найм людей и т.д. Есть предприниматели, которые не хотят брать на себя какую-то роль в операционке - им достаточно инвестировать в проект, а затем просто ждать отдачи в деньгах. Все этим моменты нужно прописать заранее.
У нас с партнерами, например, все устроено так. Обычно, если кто-то из нас заходит в проект со своими деньгами, он берет на себя какую-то часть обязательств по операционке. Как правило, люди не хотят заниматься этим очень долго, поэтому здесь нужно договориться, до какого момента будет такое участие. Если заранее не оговорить сроки, в будущем люди просто устанут. Начнут копиться обиды, недопонимания и разногласия.
Поэтому мы всегда оговариваем не только рабочие задачи, но и то, сколько ими будут заниматься. Например, вот так может выглядеть обязательство со стороны инвестора с опытом в IT-разработке: “Я занимаюсь вопросами найма до тех пор, пока не найду двух разработчиков и тимлида. Как только я выполню эту задачу, я нанимаю отдельного HR и выхожу из операционки”.
Договориться об условиях расставания
Бывает, что ожидания партнеров не состыковываются. И очень часто этот момент не обсуждается заранее, потому что кажется, что таких проблем просто не возникнет - особенно если люди в команде долго работают вместе. А когда сложности все-таки появляются, приходится тратить время на то, чтобы улаживать разногласия на месте. Или вообще расставаться.
Вот почему я стал сторонником принципа на берегу договариваться о возможных причинах развода. Здесь нужно довольно четко обозначить условия, которые неприемлемы для вас. Например, вы можете прописать, что имеете право покинуть компанию, если партнеры начнут обманывать клиентов. Или позитивный вариант - если компания достигнет оборота в 1 млрд рублей, вы захотите продать свою долю. Кроме того, обязательно нужно обговорить все условия, на которых уходит партнер. Если у него выкупают долю, то по какой стоимости? Что будет после этого с распределением долей в целом?
Обычно компании указывают это в учредительных документах, но большинство стартапов на первых этапах запускается без каких-либо бумаг. В небольших проектах часто даже и юристов нет. Поэтому можно сделать так: сначала обсудить все условия, а затем скинуть договоренности в общий чат в Телеграме. В конце каждый партнер должен ответить на это сообщение “Согласен”. Далее делаете скрин - в случае разногласий в будущем вы можете показывать человеку этот скриншот.
Бесплатных партнеров не бывает
Бывает, что в партнеры специально берут классного специалиста, чтобы сэкономить на его зарплате. Фаундеры обещают, что денежную отдачу тот получит, когда проект взлетит. Но бизнес - это всегда зона непредсказуемости. Нет никакой гарантии, что через полгода или год проект выйдет на прибыльность. В этом ситуации очень порядочные люди сначала поработают 2-3 месяца бесплатно, а затем скажут, что им нужно чем-то кормить семью. А если человек изначально не очень честный, он просто начнет у вас воровать.
Поэтому у меня есть такое правило: независимо от того, вложили они в проект деньги или нет, партнеры никогда не должны трудиться бесплатно. Например, если кто-то занимается разработкой продукта, ему нужно получать за это зарплату. Возможно, не совсем рыночную (особенно на начальных этапах) - но главное, чтобы человек не сидел без денег.
Есть случаи, когда в проект входят за какую-то функцию. Например, классный продажник, который много лет успешно работал в своей сфере, предлагает такой вариант: он приводит лояльного контрагента, а взамен получает долю в стартапе. Но очень часто бывает так, что контрагент с вами только на время. Или включается фактор роста - когда у вас появятся новые каналы продаж, ценность контрагента, которого привел партнер, снизится.
Поэтому проще заранее договориться, что если продажник приводит клиента, он отвечает за него “от и до”, а еще приводит новых заказчиков - и в этом его KPI. И лучше давать ему не долю, а опцион - например, при условии, что он приведет определенное количество клиентов (50, 100, 200 и т.д.). За время, которое партнер тратит на поиск заказчиков, он также должен получать деньги как наемный менеджер.
Разный фонд долей
Чтобы удерживать лучших специалистов и одновременно балансировать между интересами сторон, можно делать несколько фондов долей в проекте. Я научился этому способу у моего друга Дмитрия Кибкало. Он всегда делает три фонда долей в проекте:
В 70% могут войти любые партнеры, которые готовы зайти в проект деньгами. В их число входит и СЕО - практика показывает, что так руководители лучше мотивированы решать сложности.
20% от проекта получают партнеры, которые занимаются операционкой.
И, наконец, 10% распределяются между ключевыми наемными сотрудниками с помощью опционов. В эту группу входят те специалисты, которые вы особенно хотите удержать в команде.
Это распределение примерное. Конечно, вы можете делить доли по-другому.
Делим не только прибыль, но и убыток
Статистика рынка работает против вас. Вероятность того, что ваш проект выстрелит, не такая уж и большая, ведь 90% стартапов, увы, проваливаются. Поэтому если партнер планирует получать прибыль, нужно также договориться о том, что будет при негативном сценарии. Например, можно сделать так, что команда будет покрывать убытки какими-то суммами.
Иногда бывает, что люди пытаются выкупить бóльшую часть доли за счет того, что докладывают средства при убытках проекта. Они забывают, что в момент реинвестирования компенсируются только потери, а сам стартап при этом не растет. Поэтому я взял такое правило: на берегу договариваемся, сколько денег нужно будет доложить после первоначальных инвестиций. При этом суммы никак не будут действовать на наши доли.
Регулярная отчетность
Я очень много работал с порядочными людьми. Но по по-моему опыту, даже они без системы контроля начинают хотя бы понемногу, но обманывать. Что-то тихо крутить в свою сторону. Или просто где-то расслабляются и недорабатывают. Просто потому, что им дали такую возможность.
На мой взгляд, на любом рынке всегда очень мало людей, которые готовы работать на максимальный результат без контроля со стороны. Поэтому отчетность очень важна - особенно если вы не заняты операционкой или отвечаете только за один отдел и поэтому не видите общую картину. Крупные компании отчитываются ежеквартально, стартапам нужно делать это чаще. Например, в наших проектах отчеты отправляются ежемесячно. Каждый партнер до 10 числа получает данные от СЕО с ключевыми показателями:
PNL (Profit and Loss) - доходы и расходы.
Cash Flow - отчет о движении денежных средств.
Общая аналитика (динамика по клиентам, среднему чеку, когорта повторных клиентов и др.)
Искренность всегда выгоднее
Что уж и скрывать, все мы иногда врем, хотя бы по мелочам. В нашем мире трудно жить, если вы совсем не умеете обманывать. Но ловушка лжи в том, что она пагубно отражается на длинной дистанции - особенно если вы имеете дело с недоверчивыми от природы людьми. Они начнут задавать вопросы, а может, даже подсознательно будут искать ошибки в ваших отчетах, в объеме прибыли и т.д.
Многим кажется, что если уж соврали, то лучше не признаваться, ведь будет только хуже. А там, может, никто ничего не узнает. Проблема в том, что ложь выходит наружу практически всегда.
Поэтому лучше оперативно во всем признаться и предоставить партнеру право самому решить, что с этим делать. Во-первых, вам с этим человеком еще дальше работать. А во-вторых, даже если это ваш последний совместный проект, очень вероятно, что в будущем возникнет ситуация, когда его попросят вас охарактеризовать. Подумайте, как вы хотите, чтобы о вас рассказали? Можно ответить: “Человек непорядочный, соврал”. А есть вариант, что он скажет так: “Да, солгал, но вовремя одумался, сам признался и постарался все исправить”. Согласитесь, совсем ведь разная оценка получается!
Хороший партнер - дополняет компетенции, а не моя лучшая версия
По моему опыту, лучший тандем - это продажник и продуктолог. Первый отвечает за продажи, общение с клиентами. Продуктолог ответственен за производство, взаимодействие с разработчиками (если это IT-продукт). Обычно в компании еще нужны HR, финансист и маркетолог. Если у вас нет таких людей в команде и не хватает денег для их найма, эти функции можно распределить между действующими партнерами.
Например, продажник может нанимать людей, потому что умеет говорить и продавать идеи. Производственники, в свою очередь, часто обладают хорошим аналитическим мышлением, поэтому в теории могут справиться с задачами финансиста. Задачи маркетолога можно разделить пополам - так как в них нужен и аналитический подход, и продающий взгляд на продукт и боли клиентов.
Идеально, когда у партнеров разные компетенции. Так они могут дополнять друг друга. Например, мы с женой работаем в нескольких проектах вместе. Она умеет круто запускать новые продукты, но не так здорово справляется с кризисными моментами. Поэтому конфликтные ситуации с клиентами обычно решаю я. За продажи тоже больше отвечаю я.
Бывает, что у партнеров в чем-то совпадают компетенции. Они могут соприкасаться в каких-то вещах. Здесь главное - не дублировать чужую работу. Потому что это ведет к непониманию, кто и за что отвечает, а при плохих результатах люди просто начнут обвинять друг друга в неудачах. Вот почему я говорю о том, как важно с самого начала правильно прописать все роли.
Для себя я вывел, что партнер должен именно дополнять в какой-то компетенции. Если он скорее похож на вашу улучшенную версию - это уже больше ментор. Или высококлассный наемный сотрудник.
Разделяйте личное и рабочее
Есть мнение, что с друзьями и родственниками очень трудно работать вместе. Но я скорее сторонник подхода, что среди близкого окружения тоже можно найти надежных партнеров. Просто нужно стараться разделять рабочие и личные роли, иначе это постепенно приведет к выгоранию. Например, отец моей супруги Ширин по совместительству еще и ее ментор. Бывает, что он звонит поговорить о бизнесе не совсем в подходящее для этого время - например, в 10 часов вечера, когда жена укладывает детей спать. Будь это не ее папа, наверное, она бы отложила разговор. Но родственнику отказать сложно.
С друзьями то же самое. Если вы долго работаете вместе, постепенно у вас спутываются роли, нарушаются личные и рабочие границы. Попробуйте не смешивать их. Например, мы с друзьями-партнерами часто собираемся семьями. Наши дети играют вместе, жены общаются. И мы стараемся не обсуждать работу. Ведь если все время говорить про бизнес, не получится насладиться такими теплыми моментами. В общем, попробуйте в нерабочее время больше общаться по неформальным вещам. Скорее всего, вы удивитесь, как сильно вы ушли в бизнес и как мало до этого говорили как друзья.
А какие у вас правила партнерства в совместных проектах? Буду рад обратной связи в комментариях!