Бизнес инвестирует в развитие сотрудников и хочет знать, куда и как были потрачены деньги компании. Поэтому руководитель L&D должен уметь не только запускать эффективные программы обучения, но и измерять их ROI. 

Расчет ROI программы обучения — это не просто подставить цифры в формулу, а управляемый процесс. В этой статье рассказываю о критических действиях, которые нужно выполнить, прежде чем инвестировать в обучение.

Руководителю L&D они помогут управлять рисками и запустить обучение, которое изменит поведение сотрудников и результаты их работы. Компании — получить от обучения измеримый бизнес-эффект и финансовую отдачу.

Давайте разбираться, что нужно сделать до запуска обучения, чтобы рассчитать его ROI после.

Обучение само по себе не создает ценности для бизнеса — оно дает сотрудникам только знания, алгоритмы действий и опыт в учебной среде. Станут ли они частью ежедневной практики, зависит от переноса обучения (transfer of training) — того, что происходит, когда сотрудники после обучения возвращаются к своей работе.

Отсутствие переноса обучения на практику — это самое слабое звено в корпоративном обучении и главная боль для бизнеса. Компании инвестируют в развитие сотрудников, обучение проводится, только вместо изменения поведения и результатов бизнес получает отчеты о посещаемости, удовлетворенности и проверке знаний.

В этом лонгриде разбираю, как внедрить перенос в корпоративное обучение, сделать его обязательной частью программ и тем самым увеличить отдачу от инвестиций в развитие сотрудников.

Почему сотрудники не выполняют KPI и с чем связана низкая результативность? Чтобы ответить на эти вопросы, разберем «золотой стандарт» Human Performance Technology: Behavior Engineering Model и Human Performance System.

Рост результативности — приоритет для любого бизнеса. Компании по-разному решают эту задачу: нанимают «топов» с рынка, покупают программы обучения и внедряют классический performance management.

Однако реальная результативность — это не про случайность и героизм сотрудников, а про систему, в которой они ежедневно работают. «Система, в которой работают люди, и их взаимодействие могут определять от 90 до 95 процентов результативности». — Э. Деминг.

Как руководителю создать систему, которая будет поддерживать и генерировать нужные бизнес-результаты? Давайте разбираться.

Обучение проводится, поведение и результаты не меняются — распространенная ситуация в корпоративном обучении. По данным исследования Сберуниверситета, только 42% участников измеряют влияние обучения сотрудников на ключевые показатели бизнеса.

Сначала я думал, что проблема в несовпадении ожиданий. Команды L&D создают решения, которые помогают достичь учебных целей — передать знания и отработать навыки. Бизнес ожидает изменения конкретных результатов работы сотрудников — роста конверсии, качества, сокращения сроков.

На практике оказалось, что результативное обучение зависит не только от подхода и экспертизы команды L&D, но и от готовности компании создавать такое обучение.

В этом лонгриде разбираю:

- как я связал обучение сотрудников с бизнес-результатами;
- как заказчики из бизнес-юнитов стали сопротивляться подходу, который сами же и требовали.

Распространенная ситуация — циклы развития запускаются, индивидуальные планы создаются, встречи проводятся, а роста нужных навыков в команде не происходит. Я сам часто сталкивался с этой проблемой, когда управлял командой и выстраивал процесс развития на всю компанию как Head of L&D.

По моим наблюдениям, ИПР и цикл развития превращаются в формальный HR-ритуал по следующим причинам ...