Абсолютно не спорю, что конспектирование повышает запоминаемость. Ни в коем случае не хочу отменить работу с текстом и конспектом. С конспектом и я работаю, только уже отдельно после лекции, в своем темпе. Но делать это на лекции, для меня лично, означает жертвовать какой-то частью материала.
Зря вы так. Про стадии обучения прекрасно знаю. Коротко можно сказать: знаю, умею, применяю. Универсальная модель обучения взрослых выглядит примерно так:
10% - это формальное обучение (лекции, тренинги, чтение)
20% это обучение через общение, обратную связь, наблюдение. По сути, это про усвоение формального материала и наложение уже сформированную картину мира обучающегося
70% - обучение через практическую деятельность.
Есть еще кривая Эббингауза (кривая забывания), которая говорит о том, что через 20 минут после восприятия материала люди помнят лишь 60% , спустя девять часов - 40%, а через месяц — чуть больше 20%.
Мой же пост про первую часть обучения, про формальную часть. И про то, как потом восстановить услышанный материал.
Вероятно, что если конспектировать напосредственно на лекции, то зафиксированный материал лучше усвоится и будет медленнее забываться.
Но вот какую часть лекции удалось усвоить? вот в чем вопрос.
На своей практике заметил, что не смотря на полную фокусировку на понимании на лекции часть информации все равно ускользает и дополняется прочтением конспекта. Можно сказать, что материал усваивается в два слоя.
История про потребность/цели/мотивы - это про смыслы и сутевую наполняющую продукта. История про ценности (экономические/воспринимаемые/эмоциональные) - это скорее про оценку и сравнение с другими продуктами.
Если вернемся к примеру с водой: Потребность: жажда Цель: утолить жажду на ходу, между делом, в публичном месте Мотив: возьмем к примеру, проявить статусность и принадлежность в выделенной группе.
Исходя из этого, если мы производитель воды, мы должны производить и распространять пафосную воду. Она может быть не лучше других, но должна удовлетворять потребность, достигать цели и соответствовать мотиву.
Теперь мы смотрим на эту же воду под призмой ценности: Экономическая: наша пафосная вода должна иметь стоимость, соответствующую пафосному сегменту и цена должна быть привлекательной. Возможно, найдется альтернативный вариант - например, вода по подписке (каждый день будет доставляться по 2 литра на человека, это еще и о за здоровьем следим). Общая экономическая экономическая ценность должна быть выше, чем у конкуретнов. Воспринимаемая: Форма бутылки, этикетка, вкус, качество доставки. Воспринимаемая ценность тоже должна сравниваться с конкурентными продуктами. Эмоциональная: восприятие, тот самый уровень пафоса. И размер пафоса должен быть. Пафос в вакууме никому не нужен, им нужно меряться среди коллег, друзей, знакомых.
Соотвественно, можно стать импортером в РФ какой-нибудь мега-пафосной венгерской воды. И получается, что по сути (смыслу) все правильно: и потребность, и цель, и мотив. А вот ценности в РФ у такой воды нет. Получается те самые 30% продукта сделана, а остальное нет. И в этом примере с венгерской водой
Тема с потребностями, целями (они же JTBD) и мотивами - это отдельная тема для дискуссии. Да, она пересекается с ценностями, но немного про другое. Для иллюстрации: Потребность - жажда Цель - попить воды или минералки, съесть арбуз, выпить чаю Мотив - в состоянии жажды и желании ее уталить именно минералкой, вдруг вижу рекламу, что через 3 квартала есть магазин с ледяной минералкой. Теперь у меня есть мотив преодолеть эти 3 квартала.
История про ценности, это взгляд под другим углом: у каждого продукта, который соответствует потребностям/целям/мотиву есть разные ценности: - что-то лучше удовлетворят потребность, что-то меньше - что-то точнее соответствует целям - что-то больше мотивирует, что-то меньше Тут еще бренд, ощущения, воспоминания, клише, паттерны.
И есть еще дополнительные затраты на получение. Вот все это вместе и позволяет делать выбор в пользу того или иного продукта. Но только единицы анализируют и декомпозируют причины выбора. В основном, человек делает выбор продукта и решения совершенно неосознанно.
Если коротко, то накопленные долги: в разработке, в дизайне и бизнес логике (не доработанные сценарии использования, не доведенные до зрелого состояния фичи/продукты). Причем разработка аккумулирует в себе все долги, а не только долги собственных решений.
Все это ведет к мультиплицированию количества связей и сложности. Как итог, даже простые вещи становится делать долго и сложно.
Копится это долго и незаметно: люди быстрее привыкают к новым обстоятельствам нежели замечают изменения на дистанции.
Интересно вы рассуждаете. Метрика - это не цель, она не определяет деятельность. Метрика - это оценка деятельности.
Это как в школе: проходим тему по математике, а потом контрольная и учитель проверяет работу и знания, ставит оценку. Получаем метрику успеваемости. Но нельзя просто взять и подвинуть метрику. Нужно осваивать материал, глубже понимать предмет и тогда учитель выше оценит знания. И только после этого поднимется метрика успеваемости.
В статье поднималась тема оценок. Не глубины, не сути исполнения задач, а система оценок. Ведь именно оценки (метрики) дают понимания в момент нужно что-то корректировать или все идет хорошо. Они не говорят как корректировать.
На своем опыте сталкивался с разными ситуациями и да, легче всего отруливается личным общением, выяснением проблем, контекста с последующим внесением изменений. Но так же столкнулся с ситуацией, когда 200 разработчиков замедляются с каждым кварталом. Именно на уровне аутпута, а по низкоуровневым показателям все хорошо: раппортуют о том, какие трудности преодолели, сколько задач героически выполнили. И, самое интересное, разработчики правы. Они просто делают задачи и стараются как можно лучше их выполнять.
Вот и получается парадокс: команды разработки делают все по как можно лучше, по отчетам и демонстрациям все отлично, а вот в целом медленно. Не абстрактно медленно, а относительно - медленнее и дороже с каждым кварталом, с каждым годом. Расходы растут и уже нет такой отдачи в деньгах. А задача любого управленца - приносить прибыль, увеличивать стоимость компании, капитала для акционаров.
P.S. а Голдратт написал отличную книгу, она очень помогает запустить мышление, но это бизнес-роман, не стоит его переоценивать. Почитайте Друкера, Гранта, Бэста.
Очень классно описали преимущества канбана и проблемы скрама для отраслей и ситуаций с высокой степенью неопределенностью, для задач с отсутствием внешних обязательств, давления и дедлайнов. Для некоторый компаний и некоторых выбранных стратегий канбан действительно лучший выбор. Тот же самый пример с Тойотой прекрасно это демонстрирует. Фокус на процесс был сквозной для всей компании, это лежало в основе стратегии. Это же и отразилось на продукции - автомобили стали эталоном надежности и сочетанием цены и качества. Этим они завоевали свою долю рынка. Но это не единственная успешная стратегия в автомобильной отрасли. Европейцы ставили на высокотехнологичность и были в этом сильнее японцев, но уступали в качестве. Итальянцы брали дизайном, но уступали во всем остальном. И европейцы, и итальянцы работали не по канбану и у них было совсем другое отношение к процессу работы.
Но организации разные и выбор методологии зависит от внутренних потребностей, компетенций и обстоятельств. Чем меньше вокруг уровень неопределенности, тем больше ценится прогнозируемость, планируемость и попадание в срок с заявленным объемом и качеством.
Учитывая текущую ситуацию в мире и в РФ в частности, канбан для большинства малого/среднего/крупного бизнеса будет, действительно, оптимальным выбором. А вот корпорациям, госпредприятиям и компаниям со сложными продуктами надо выбирать методологии с большим количеством точек контроля.
Но изначально статья была не о том, какая проектная методология оптимальная. Вопрос не одномерный и это надо учитывать.
Ну и позабавила фраза, что надо "делать только те задачи, которые реально приносят пользу бизнесу". Для меня она звучит как "просто надо делать задачи без багов и технического долга" и все будет замечательно.
Отлично все описали. А теперь поставьте себя на место СТО и попробуйте ответить на несколько вопросов: - нужно ли расширять штат, чтобы успевать сделать больше задач? - можно ли текущим составом делать больше?
И команд не 1-5, а штук 50.
А задается этими вопросами СТО, потому что надо оставаться конкурентноспособными на рынке, надо держать рентабельность бизнеса, а еще и в будущее заглядывать и соломки подстилать.
В эволюции продукта и бизнеса практически нет ничего личного. Действительно, визионерам интересны новые продукты, новые бизнесы. И, как правила, они переключаются на новые идеи далеко до того момента, как потребуется фокус на эффективности и администрировании. Да и потребность в эффективности и административности наступает не от чьего то желания, а скорее по экономическим показателям. Если продукт прекратил свой бурный рост, то с некоторым запазданием его догоняют "долги". Это и чрезмерно раздутый штат, и "костыли" в разработке, и неравномерная производительность, результативность. И чтобы бизнес и продукт остался на плаву следует заняться систематизацией и внутренней "уборкой". Этим и занимаются администраторы. А высвобождающиеся ресурсы, как раз, могут и должны пойти на следующие проекты визионера. Во всей этой, казалось бы, простой эволюции самое сложное - это произвести вовремя смену человека у руля и подходы.
Почему нельзя просто сказать, что конкретно требуется от человека? - потому что люди и компании разные. Кому то надо установить границы, поставить задачу, дать ресурсы и сказать что именно и как делать. А кому то нужна свобода выбора и принятия решений. Для одних организаций требует прогнозируемость и расчетливость, а другим нужны прорывы. В первом случае ставят на процессы, во втором на людей. Идеальной схемы не существует.
Я бы не стал так категорически заявлять. Управленческий, технический, дизайн долги зависимы, но развиваются обособленно.
Однако стоит отметить, что представители, Лиды разработки не так прокачены в ведении переговоров и поэтому разработка находится в слабой позиции в менеджменте (в бизнесах, которые ориентированы на финансовую эффективность, open ai в данном случае не такой) и постоянно под давлением. Отсюда и дополнительные тех долги
Я не считаю малую команду более уверенной, но вот амплитуда рассматриваемых вариантов решений в малой команде было сильно выше. Так было в тех примерах, что видел своими глазами.
И дело не в мотивации, а в иерархии менеджмента и накопленном «опыте». В итоге на каждом уровне вариативность решений снижается.
И получается, как в старой присказке «замах на рубль, а удар на копейку»
Компании бывают в разных стадиях зрелости. Это касается и продукта, и процессов, и культуры. Особенно на ранних стадиях развития, когда в вакансиях пестрит "наша главная ценность - люди", вот именно в таких компаниях ставят ставку на человека. Выделяют ПМ и решай вопрос. А вот процесс целеполагания, контроля исполнения может быть еще не рожден вовсе. "Выбивать ресурсы", кстати, довольно частный и вместе с тем частый случай в подобных компаниях.
Это не так просто, как может показаться. "Ездить по ушам" сейчас здорово научились. В простом разговоре сложно понять умеет ли кандидат брать на себя ответственность, может проактивно решать вопросы и многое другое.
Все правильно. В идеале, если "предприниматель" идет найм (не то могут быть личные причины), то логичным финалом должно стать парнерство и акционерство. Но к этому необходимо придти
«Новое - это хорошо забытое старое»
От этой мысли не отделаться, когда читаешь монументальные работы того же Гранта, Беста, Друккера.
Новомодные методики в основном упрощенные и переупакованные старые )))
Абсолютно не спорю, что конспектирование повышает запоминаемость.
Ни в коем случае не хочу отменить работу с текстом и конспектом. С конспектом и я работаю, только уже отдельно после лекции, в своем темпе. Но делать это на лекции, для меня лично, означает жертвовать какой-то частью материала.
Местами.
А местами сильно режет критическое мышление, так как почти со всем соглашается ( подпитывает confirmation bias)
Зря вы так.
Про стадии обучения прекрасно знаю. Коротко можно сказать: знаю, умею, применяю.
Универсальная модель обучения взрослых выглядит примерно так:
10% - это формальное обучение (лекции, тренинги, чтение)
20% это обучение через общение, обратную связь, наблюдение. По сути, это про усвоение формального материала и наложение уже сформированную картину мира обучающегося
70% - обучение через практическую деятельность.
Есть еще кривая Эббингауза (кривая забывания), которая говорит о том, что через 20 минут после восприятия материала люди помнят лишь 60% , спустя девять часов - 40%, а через месяц — чуть больше 20%.
Мой же пост про первую часть обучения, про формальную часть. И про то, как потом восстановить услышанный материал.
Вероятно, что если конспектировать напосредственно на лекции, то зафиксированный материал лучше усвоится и будет медленнее забываться.
Но вот какую часть лекции удалось усвоить? вот в чем вопрос.
На своей практике заметил, что не смотря на полную фокусировку на понимании на лекции часть информации все равно ускользает и дополняется прочтением конспекта. Можно сказать, что материал усваивается в два слоя.
История про потребность/цели/мотивы - это про смыслы и сутевую наполняющую продукта.
История про ценности (экономические/воспринимаемые/эмоциональные) - это скорее про оценку и сравнение с другими продуктами.
Если вернемся к примеру с водой:
Потребность: жажда
Цель: утолить жажду на ходу, между делом, в публичном месте
Мотив: возьмем к примеру, проявить статусность и принадлежность в выделенной группе.
Исходя из этого, если мы производитель воды, мы должны производить и распространять пафосную воду. Она может быть не лучше других, но должна удовлетворять потребность, достигать цели и соответствовать мотиву.
Теперь мы смотрим на эту же воду под призмой ценности:
Экономическая: наша пафосная вода должна иметь стоимость, соответствующую пафосному сегменту и цена должна быть привлекательной. Возможно, найдется альтернативный вариант - например, вода по подписке (каждый день будет доставляться по 2 литра на человека, это еще и о за здоровьем следим). Общая экономическая экономическая ценность должна быть выше, чем у конкуретнов.
Воспринимаемая: Форма бутылки, этикетка, вкус, качество доставки. Воспринимаемая ценность тоже должна сравниваться с конкурентными продуктами.
Эмоциональная: восприятие, тот самый уровень пафоса. И размер пафоса должен быть. Пафос в вакууме никому не нужен, им нужно меряться среди коллег, друзей, знакомых.
Соотвественно, можно стать импортером в РФ какой-нибудь мега-пафосной венгерской воды. И получается, что по сути (смыслу) все правильно: и потребность, и цель, и мотив. А вот ценности в РФ у такой воды нет.
Получается те самые 30% продукта сделана, а остальное нет. И в этом примере с венгерской водой
Тема с потребностями, целями (они же JTBD) и мотивами - это отдельная тема для дискуссии. Да, она пересекается с ценностями, но немного про другое.
Для иллюстрации:
Потребность - жажда
Цель - попить воды или минералки, съесть арбуз, выпить чаю
Мотив - в состоянии жажды и желании ее уталить именно минералкой, вдруг вижу рекламу, что через 3 квартала есть магазин с ледяной минералкой. Теперь у меня есть мотив преодолеть эти 3 квартала.
История про ценности, это взгляд под другим углом: у каждого продукта, который соответствует потребностям/целям/мотиву есть разные ценности:
- что-то лучше удовлетворят потребность, что-то меньше
- что-то точнее соответствует целям
- что-то больше мотивирует, что-то меньше
Тут еще бренд, ощущения, воспоминания, клише, паттерны.
И есть еще дополнительные затраты на получение.
Вот все это вместе и позволяет делать выбор в пользу того или иного продукта. Но только единицы анализируют и декомпозируют причины выбора. В основном, человек делает выбор продукта и решения совершенно неосознанно.
Если коротко, то накопленные долги: в разработке, в дизайне и бизнес логике (не доработанные сценарии использования, не доведенные до зрелого состояния фичи/продукты). Причем разработка аккумулирует в себе все долги, а не только долги собственных решений.
Все это ведет к мультиплицированию количества связей и сложности. Как итог, даже простые вещи становится делать долго и сложно.
Копится это долго и незаметно: люди быстрее привыкают к новым обстоятельствам нежели замечают изменения на дистанции.
Интересно вы рассуждаете. Метрика - это не цель, она не определяет деятельность. Метрика - это оценка деятельности.
Это как в школе: проходим тему по математике, а потом контрольная и учитель проверяет работу и знания, ставит оценку. Получаем метрику успеваемости. Но нельзя просто взять и подвинуть метрику. Нужно осваивать материал, глубже понимать предмет и тогда учитель выше оценит знания. И только после этого поднимется метрика успеваемости.
В статье поднималась тема оценок. Не глубины, не сути исполнения задач, а система оценок. Ведь именно оценки (метрики) дают понимания в момент нужно что-то корректировать или все идет хорошо. Они не говорят как корректировать.
На своем опыте сталкивался с разными ситуациями и да, легче всего отруливается личным общением, выяснением проблем, контекста с последующим внесением изменений. Но так же столкнулся с ситуацией, когда 200 разработчиков замедляются с каждым кварталом. Именно на уровне аутпута, а по низкоуровневым показателям все хорошо: раппортуют о том, какие трудности преодолели, сколько задач героически выполнили.
И, самое интересное, разработчики правы. Они просто делают задачи и стараются как можно лучше их выполнять.
Вот и получается парадокс: команды разработки делают все по как можно лучше, по отчетам и демонстрациям все отлично, а вот в целом медленно. Не абстрактно медленно, а относительно - медленнее и дороже с каждым кварталом, с каждым годом. Расходы растут и уже нет такой отдачи в деньгах. А задача любого управленца - приносить прибыль, увеличивать стоимость компании, капитала для акционаров.
P.S. а Голдратт написал отличную книгу, она очень помогает запустить мышление, но это бизнес-роман, не стоит его переоценивать. Почитайте Друкера, Гранта, Бэста.
Очень классно описали преимущества канбана и проблемы скрама для отраслей и ситуаций с высокой степенью неопределенностью, для задач с отсутствием внешних обязательств, давления и дедлайнов.
Для некоторый компаний и некоторых выбранных стратегий канбан действительно лучший выбор.
Тот же самый пример с Тойотой прекрасно это демонстрирует. Фокус на процесс был сквозной для всей компании, это лежало в основе стратегии. Это же и отразилось на продукции - автомобили стали эталоном надежности и сочетанием цены и качества. Этим они завоевали свою долю рынка. Но это не единственная успешная стратегия в автомобильной отрасли. Европейцы ставили на высокотехнологичность и были в этом сильнее японцев, но уступали в качестве. Итальянцы брали дизайном, но уступали во всем остальном. И европейцы, и итальянцы работали не по канбану и у них было совсем другое отношение к процессу работы.
Но организации разные и выбор методологии зависит от внутренних потребностей, компетенций и обстоятельств.
Чем меньше вокруг уровень неопределенности, тем больше ценится прогнозируемость, планируемость и попадание в срок с заявленным объемом и качеством.
Учитывая текущую ситуацию в мире и в РФ в частности, канбан для большинства малого/среднего/крупного бизнеса будет, действительно, оптимальным выбором. А вот корпорациям, госпредприятиям и компаниям со сложными продуктами надо выбирать методологии с большим количеством точек контроля.
Но изначально статья была не о том, какая проектная методология оптимальная. Вопрос не одномерный и это надо учитывать.
Ну и позабавила фраза, что надо "делать только те задачи, которые реально приносят пользу бизнесу". Для меня она звучит как "просто надо делать задачи без багов и технического долга" и все будет замечательно.
О, это интересно. Стоит обдумать.
Спасибо
Учту на будущее. Но иллюстрация в полной мере соответствует теме. И даже кривые цифры.
Отлично все описали. А теперь поставьте себя на место СТО и попробуйте ответить на несколько вопросов:
- нужно ли расширять штат, чтобы успевать сделать больше задач?
- можно ли текущим составом делать больше?
И команд не 1-5, а штук 50.
А задается этими вопросами СТО, потому что надо оставаться конкурентноспособными на рынке, надо держать рентабельность бизнеса, а еще и в будущее заглядывать и соломки подстилать.
В эволюции продукта и бизнеса практически нет ничего личного.
Действительно, визионерам интересны новые продукты, новые бизнесы. И, как правила, они переключаются на новые идеи далеко до того момента, как потребуется фокус на эффективности и администрировании.
Да и потребность в эффективности и административности наступает не от чьего то желания, а скорее по экономическим показателям. Если продукт прекратил свой бурный рост, то с некоторым запазданием его догоняют "долги". Это и чрезмерно раздутый штат, и "костыли" в разработке, и неравномерная производительность, результативность. И чтобы бизнес и продукт остался на плаву следует заняться систематизацией и внутренней "уборкой". Этим и занимаются администраторы.
А высвобождающиеся ресурсы, как раз, могут и должны пойти на следующие проекты визионера.
Во всей этой, казалось бы, простой эволюции самое сложное - это произвести вовремя смену человека у руля и подходы.
Почему нельзя просто сказать, что конкретно требуется от человека? - потому что люди и компании разные.
Кому то надо установить границы, поставить задачу, дать ресурсы и сказать что именно и как делать. А кому то нужна свобода выбора и принятия решений.
Для одних организаций требует прогнозируемость и расчетливость, а другим нужны прорывы. В первом случае ставят на процессы, во втором на людей.
Идеальной схемы не существует.
Я бы не стал так категорически заявлять. Управленческий, технический, дизайн долги зависимы, но развиваются обособленно.
Однако стоит отметить, что представители, Лиды разработки не так прокачены в ведении переговоров и поэтому разработка находится в слабой позиции в менеджменте (в бизнесах, которые ориентированы на финансовую эффективность, open ai в данном случае не такой) и постоянно под давлением. Отсюда и дополнительные тех долги
Я не считаю малую команду более уверенной, но вот амплитуда рассматриваемых вариантов решений в малой команде было сильно выше. Так было в тех примерах, что видел своими глазами.
И дело не в мотивации, а в иерархии менеджмента и накопленном «опыте». В итоге на каждом уровне вариативность решений снижается.
И получается, как в старой присказке «замах на рубль, а удар на копейку»
Компании бывают в разных стадиях зрелости. Это касается и продукта, и процессов, и культуры.
Особенно на ранних стадиях развития, когда в вакансиях пестрит "наша главная ценность - люди", вот именно в таких компаниях ставят ставку на человека. Выделяют ПМ и решай вопрос. А вот процесс целеполагания, контроля исполнения может быть еще не рожден вовсе.
"Выбивать ресурсы", кстати, довольно частный и вместе с тем частый случай в подобных компаниях.
Это не так просто, как может показаться. "Ездить по ушам" сейчас здорово научились. В простом разговоре сложно понять умеет ли кандидат брать на себя ответственность, может проактивно решать вопросы и многое другое.
В компании работают люди. Понимать тип нанимающего менеджера не менее важно.
Все правильно.
В идеале, если "предприниматель" идет найм (не то могут быть личные причины), то логичным финалом должно стать парнерство и акционерство.
Но к этому необходимо придти