Для менеджмента (любого) необходима обратная связь на его решения:
переборщил с количеством задач - часть не выполнена
Не продумал сценарии, тз - много ошибок, багов, фиксов
Сделал некачественное решение - сложность выросла
А если обратной связи от разработчиков нет, то значит все норм и можно продолжать увеличивать количество задач, пробовать кривые решения и так далее.
А как предоставлять обратную связь на решения и действия менеджеров, чтобы это не выглядело саботажем - отдельная история ( обычно люди терпят, копят и потом вываливаю и получается довольно агрессивная форма, похожая на саботаж)
Все в переди. Все начинается с постижения одной методикию, потом другая. Каждый раз кажется, что вот она то решит текущие проблемы. А потом разочарование. Кривая Данинга Крюгера всегда одинакова...
Сам активно использую разные модели и да, уверен, что они мне местами свои мысли выдают, и congirmation bias у них развит очень сильно - однажды выдав в качестве ответа мысль модель цепляется за нее и альтернативное решение получить очень сложно. Можно на уровне промтов бороться с этим. задавая формат общения и взаимодействия. На собственном опыте, за 2 года использования можно успеть многое понять. Так же стоит отметить, что в данном случае и подчиненные работают так же - не всегда обозначают конфликты и предпочиают предоставить готовое решение
Стоимость обучения не входила в объем предполагаемых инвестици в поиск работодателя. Рассматривал 4 набора инвестиций, все они были направлены на устранения GAP, определенный в рамках работы. Базово это три составляющие: инструментарий (подписки в разных сервисах: Linkedin, Claude, ChatGPT и другое), консультации (mock интервью, карьерные консультанты, психолог), дополнительное обучение AI. Диапазон инвестиций разный, 480к - оптимальный
Сам диплом, на мой взгляд, никак не выделяет. Может быть, только единицы, кто видит в этом ценность. Нынешнее время больше ценит результативность, деятельность и скорость. Системность и структурность сейчас невостребована. Однако то, что удалось впитать и начать использовать в рамках обучения, дает возможность выделиться на фоне самодеятельность в общей массе.
Сейчас работаю, как раз, над одним проектом с применением этой схемы. Пока не могу поделиться деталями, но позже обязательно выложу. Или попробую разложить какой-нибудь произвольный продукт по этой схеме. Тоже поделюсь.
Руками просматривать очень трудозатратно. То, что на HH видно, как просмотры, зачастую это тоже не человек, а какой то агент просматривает с целью поиска по ключевым словам. Из моего опыта, рекрутеры проактивно участвуют больше в линкедине. Там и найти выборку интересующую легче и диалог завести. Так что держать линкедин в актуальном состояние всегда полезно
Нет ничего странного — найм это была одна из множества задач на контроле и лично у меня не было возможности так глубоко погрузиться. И коллеги тоже этого не сделали.
Честно говоря, пока не представляю как эту дилемму решать со стороны работодателя. Работодатель выбирает из того, что видит (поток резюме или представление в соц.сетях или другом инфополе). А как выбирать из того, что не видно?
Однако, при желании можно подобрать альтернативные решения для поиска. И это точно должно быть проактивная история со стороны нанимателя.
Как будто и промтинг уже уходит в прошлое. Модели уже адаптируются к корявому написанию запроса. Уже идет бОльшая ориентация на контекст (как и в жизни): вместо описания «что делать» становится важным «где и в каких условиях будешь использовать результат и для достижения какой цели»
Абсолютно не спорю, что конспектирование повышает запоминаемость. Ни в коем случае не хочу отменить работу с текстом и конспектом. С конспектом и я работаю, только уже отдельно после лекции, в своем темпе. Но делать это на лекции, для меня лично, означает жертвовать какой-то частью материала.
Зря вы так. Про стадии обучения прекрасно знаю. Коротко можно сказать: знаю, умею, применяю. Универсальная модель обучения взрослых выглядит примерно так:
10% - это формальное обучение (лекции, тренинги, чтение)
20% это обучение через общение, обратную связь, наблюдение. По сути, это про усвоение формального материала и наложение уже сформированную картину мира обучающегося
70% - обучение через практическую деятельность.
Есть еще кривая Эббингауза (кривая забывания), которая говорит о том, что через 20 минут после восприятия материала люди помнят лишь 60% , спустя девять часов - 40%, а через месяц — чуть больше 20%.
Мой же пост про первую часть обучения, про формальную часть. И про то, как потом восстановить услышанный материал.
Вероятно, что если конспектировать напосредственно на лекции, то зафиксированный материал лучше усвоится и будет медленнее забываться.
Но вот какую часть лекции удалось усвоить? вот в чем вопрос.
На своей практике заметил, что не смотря на полную фокусировку на понимании на лекции часть информации все равно ускользает и дополняется прочтением конспекта. Можно сказать, что материал усваивается в два слоя.
История про потребность/цели/мотивы - это про смыслы и сутевую наполняющую продукта. История про ценности (экономические/воспринимаемые/эмоциональные) - это скорее про оценку и сравнение с другими продуктами.
Если вернемся к примеру с водой: Потребность: жажда Цель: утолить жажду на ходу, между делом, в публичном месте Мотив: возьмем к примеру, проявить статусность и принадлежность в выделенной группе.
Исходя из этого, если мы производитель воды, мы должны производить и распространять пафосную воду. Она может быть не лучше других, но должна удовлетворять потребность, достигать цели и соответствовать мотиву.
Теперь мы смотрим на эту же воду под призмой ценности: Экономическая: наша пафосная вода должна иметь стоимость, соответствующую пафосному сегменту и цена должна быть привлекательной. Возможно, найдется альтернативный вариант - например, вода по подписке (каждый день будет доставляться по 2 литра на человека, это еще и о за здоровьем следим). Общая экономическая экономическая ценность должна быть выше, чем у конкуретнов. Воспринимаемая: Форма бутылки, этикетка, вкус, качество доставки. Воспринимаемая ценность тоже должна сравниваться с конкурентными продуктами. Эмоциональная: восприятие, тот самый уровень пафоса. И размер пафоса должен быть. Пафос в вакууме никому не нужен, им нужно меряться среди коллег, друзей, знакомых.
Соотвественно, можно стать импортером в РФ какой-нибудь мега-пафосной венгерской воды. И получается, что по сути (смыслу) все правильно: и потребность, и цель, и мотив. А вот ценности в РФ у такой воды нет. Получается те самые 30% продукта сделана, а остальное нет. И в этом примере с венгерской водой
Тема с потребностями, целями (они же JTBD) и мотивами - это отдельная тема для дискуссии. Да, она пересекается с ценностями, но немного про другое. Для иллюстрации: Потребность - жажда Цель - попить воды или минералки, съесть арбуз, выпить чаю Мотив - в состоянии жажды и желании ее уталить именно минералкой, вдруг вижу рекламу, что через 3 квартала есть магазин с ледяной минералкой. Теперь у меня есть мотив преодолеть эти 3 квартала.
История про ценности, это взгляд под другим углом: у каждого продукта, который соответствует потребностям/целям/мотиву есть разные ценности: - что-то лучше удовлетворят потребность, что-то меньше - что-то точнее соответствует целям - что-то больше мотивирует, что-то меньше Тут еще бренд, ощущения, воспоминания, клише, паттерны.
И есть еще дополнительные затраты на получение. Вот все это вместе и позволяет делать выбор в пользу того или иного продукта. Но только единицы анализируют и декомпозируют причины выбора. В основном, человек делает выбор продукта и решения совершенно неосознанно.
Если коротко, то накопленные долги: в разработке, в дизайне и бизнес логике (не доработанные сценарии использования, не доведенные до зрелого состояния фичи/продукты). Причем разработка аккумулирует в себе все долги, а не только долги собственных решений.
Все это ведет к мультиплицированию количества связей и сложности. Как итог, даже простые вещи становится делать долго и сложно.
Копится это долго и незаметно: люди быстрее привыкают к новым обстоятельствам нежели замечают изменения на дистанции.
Интересно вы рассуждаете. Метрика - это не цель, она не определяет деятельность. Метрика - это оценка деятельности.
Это как в школе: проходим тему по математике, а потом контрольная и учитель проверяет работу и знания, ставит оценку. Получаем метрику успеваемости. Но нельзя просто взять и подвинуть метрику. Нужно осваивать материал, глубже понимать предмет и тогда учитель выше оценит знания. И только после этого поднимется метрика успеваемости.
В статье поднималась тема оценок. Не глубины, не сути исполнения задач, а система оценок. Ведь именно оценки (метрики) дают понимания в момент нужно что-то корректировать или все идет хорошо. Они не говорят как корректировать.
На своем опыте сталкивался с разными ситуациями и да, легче всего отруливается личным общением, выяснением проблем, контекста с последующим внесением изменений. Но так же столкнулся с ситуацией, когда 200 разработчиков замедляются с каждым кварталом. Именно на уровне аутпута, а по низкоуровневым показателям все хорошо: раппортуют о том, какие трудности преодолели, сколько задач героически выполнили. И, самое интересное, разработчики правы. Они просто делают задачи и стараются как можно лучше их выполнять.
Вот и получается парадокс: команды разработки делают все по как можно лучше, по отчетам и демонстрациям все отлично, а вот в целом медленно. Не абстрактно медленно, а относительно - медленнее и дороже с каждым кварталом, с каждым годом. Расходы растут и уже нет такой отдачи в деньгах. А задача любого управленца - приносить прибыль, увеличивать стоимость компании, капитала для акционаров.
P.S. а Голдратт написал отличную книгу, она очень помогает запустить мышление, но это бизнес-роман, не стоит его переоценивать. Почитайте Друкера, Гранта, Бэста.
Очень классно описали преимущества канбана и проблемы скрама для отраслей и ситуаций с высокой степенью неопределенностью, для задач с отсутствием внешних обязательств, давления и дедлайнов. Для некоторый компаний и некоторых выбранных стратегий канбан действительно лучший выбор. Тот же самый пример с Тойотой прекрасно это демонстрирует. Фокус на процесс был сквозной для всей компании, это лежало в основе стратегии. Это же и отразилось на продукции - автомобили стали эталоном надежности и сочетанием цены и качества. Этим они завоевали свою долю рынка. Но это не единственная успешная стратегия в автомобильной отрасли. Европейцы ставили на высокотехнологичность и были в этом сильнее японцев, но уступали в качестве. Итальянцы брали дизайном, но уступали во всем остальном. И европейцы, и итальянцы работали не по канбану и у них было совсем другое отношение к процессу работы.
Но организации разные и выбор методологии зависит от внутренних потребностей, компетенций и обстоятельств. Чем меньше вокруг уровень неопределенности, тем больше ценится прогнозируемость, планируемость и попадание в срок с заявленным объемом и качеством.
Учитывая текущую ситуацию в мире и в РФ в частности, канбан для большинства малого/среднего/крупного бизнеса будет, действительно, оптимальным выбором. А вот корпорациям, госпредприятиям и компаниям со сложными продуктами надо выбирать методологии с большим количеством точек контроля.
Но изначально статья была не о том, какая проектная методология оптимальная. Вопрос не одномерный и это надо учитывать.
Ну и позабавила фраза, что надо "делать только те задачи, которые реально приносят пользу бизнесу". Для меня она звучит как "просто надо делать задачи без багов и технического долга" и все будет замечательно.
Это, скорее, не восстановительный сон, а что то другое.
Сиеста - анабиоз, в который впадает тело и сознание, чтобы пережить пик жары.
Ну а восстановительный сон все таки ночью в темноте и вот это все
Лучше и не скажешь.
Для менеджмента (любого) необходима обратная связь на его решения:
переборщил с количеством задач - часть не выполнена
Не продумал сценарии, тз - много ошибок, багов, фиксов
Сделал некачественное решение - сложность выросла
А если обратной связи от разработчиков нет, то значит все норм и можно продолжать увеличивать количество задач, пробовать кривые решения и так далее.
А как предоставлять обратную связь на решения и действия менеджеров, чтобы это не выглядело саботажем - отдельная история ( обычно люди терпят, копят и потом вываливаю и получается довольно агрессивная форма, похожая на саботаж)
Спасибо.
Но стало интересно, где несистемно и где нестыковки?
Все в переди. Все начинается с постижения одной методикию, потом другая. Каждый раз кажется, что вот она то решит текущие проблемы. А потом разочарование. Кривая Данинга Крюгера всегда одинакова...
Сам активно использую разные модели и да, уверен, что они мне местами свои мысли выдают, и congirmation bias у них развит очень сильно - однажды выдав в качестве ответа мысль модель цепляется за нее и альтернативное решение получить очень сложно.
Можно на уровне промтов бороться с этим. задавая формат общения и взаимодействия.
На собственном опыте, за 2 года использования можно успеть многое понять.
Так же стоит отметить, что в данном случае и подчиненные работают так же - не всегда обозначают конфликты и предпочиают предоставить готовое решение
Стоимость обучения не входила в объем предполагаемых инвестици в поиск работодателя. Рассматривал 4 набора инвестиций, все они были направлены на устранения GAP, определенный в рамках работы. Базово это три составляющие: инструментарий (подписки в разных сервисах: Linkedin, Claude, ChatGPT и другое), консультации (mock интервью, карьерные консультанты, психолог), дополнительное обучение AI. Диапазон инвестиций разный, 480к - оптимальный
Сам диплом, на мой взгляд, никак не выделяет. Может быть, только единицы, кто видит в этом ценность. Нынешнее время больше ценит результативность, деятельность и скорость. Системность и структурность сейчас невостребована. Однако то, что удалось впитать и начать использовать в рамках обучения, дает возможность выделиться на фоне самодеятельность в общей массе.
Сейчас работаю, как раз, над одним проектом с применением этой схемы. Пока не могу поделиться деталями, но позже обязательно выложу.
Или попробую разложить какой-нибудь произвольный продукт по этой схеме. Тоже поделюсь.
Да, кстати. Упустил этот сегмент. Им тоже можно обогатить ландшафт.
Руками просматривать очень трудозатратно. То, что на HH видно, как просмотры, зачастую это тоже не человек, а какой то агент просматривает с целью поиска по ключевым словам.
Из моего опыта, рекрутеры проактивно участвуют больше в линкедине. Там и найти выборку интересующую легче и диалог завести. Так что держать линкедин в актуальном состояние всегда полезно
Нет ничего странного — найм это была одна из множества задач на контроле и лично у меня не было возможности так глубоко погрузиться. И коллеги тоже этого не сделали.
Честно говоря, пока не представляю как эту дилемму решать со стороны работодателя. Работодатель выбирает из того, что видит (поток резюме или представление в соц.сетях или другом инфополе). А как выбирать из того, что не видно?
Однако, при желании можно подобрать альтернативные решения для поиска. И это точно должно быть проактивная история со стороны нанимателя.
Как будто и промтинг уже уходит в прошлое. Модели уже адаптируются к корявому написанию запроса. Уже идет бОльшая ориентация на контекст (как и в жизни): вместо описания «что делать» становится важным «где и в каких условиях будешь использовать результат и для достижения какой цели»
«Новое - это хорошо забытое старое»
От этой мысли не отделаться, когда читаешь монументальные работы того же Гранта, Беста, Друккера.
Новомодные методики в основном упрощенные и переупакованные старые )))
Абсолютно не спорю, что конспектирование повышает запоминаемость.
Ни в коем случае не хочу отменить работу с текстом и конспектом. С конспектом и я работаю, только уже отдельно после лекции, в своем темпе. Но делать это на лекции, для меня лично, означает жертвовать какой-то частью материала.
Местами.
А местами сильно режет критическое мышление, так как почти со всем соглашается ( подпитывает confirmation bias)
Зря вы так.
Про стадии обучения прекрасно знаю. Коротко можно сказать: знаю, умею, применяю.
Универсальная модель обучения взрослых выглядит примерно так:
10% - это формальное обучение (лекции, тренинги, чтение)
20% это обучение через общение, обратную связь, наблюдение. По сути, это про усвоение формального материала и наложение уже сформированную картину мира обучающегося
70% - обучение через практическую деятельность.
Есть еще кривая Эббингауза (кривая забывания), которая говорит о том, что через 20 минут после восприятия материала люди помнят лишь 60% , спустя девять часов - 40%, а через месяц — чуть больше 20%.
Мой же пост про первую часть обучения, про формальную часть. И про то, как потом восстановить услышанный материал.
Вероятно, что если конспектировать напосредственно на лекции, то зафиксированный материал лучше усвоится и будет медленнее забываться.
Но вот какую часть лекции удалось усвоить? вот в чем вопрос.
На своей практике заметил, что не смотря на полную фокусировку на понимании на лекции часть информации все равно ускользает и дополняется прочтением конспекта. Можно сказать, что материал усваивается в два слоя.
История про потребность/цели/мотивы - это про смыслы и сутевую наполняющую продукта.
История про ценности (экономические/воспринимаемые/эмоциональные) - это скорее про оценку и сравнение с другими продуктами.
Если вернемся к примеру с водой:
Потребность: жажда
Цель: утолить жажду на ходу, между делом, в публичном месте
Мотив: возьмем к примеру, проявить статусность и принадлежность в выделенной группе.
Исходя из этого, если мы производитель воды, мы должны производить и распространять пафосную воду. Она может быть не лучше других, но должна удовлетворять потребность, достигать цели и соответствовать мотиву.
Теперь мы смотрим на эту же воду под призмой ценности:
Экономическая: наша пафосная вода должна иметь стоимость, соответствующую пафосному сегменту и цена должна быть привлекательной. Возможно, найдется альтернативный вариант - например, вода по подписке (каждый день будет доставляться по 2 литра на человека, это еще и о за здоровьем следим). Общая экономическая экономическая ценность должна быть выше, чем у конкуретнов.
Воспринимаемая: Форма бутылки, этикетка, вкус, качество доставки. Воспринимаемая ценность тоже должна сравниваться с конкурентными продуктами.
Эмоциональная: восприятие, тот самый уровень пафоса. И размер пафоса должен быть. Пафос в вакууме никому не нужен, им нужно меряться среди коллег, друзей, знакомых.
Соотвественно, можно стать импортером в РФ какой-нибудь мега-пафосной венгерской воды. И получается, что по сути (смыслу) все правильно: и потребность, и цель, и мотив. А вот ценности в РФ у такой воды нет.
Получается те самые 30% продукта сделана, а остальное нет. И в этом примере с венгерской водой
Тема с потребностями, целями (они же JTBD) и мотивами - это отдельная тема для дискуссии. Да, она пересекается с ценностями, но немного про другое.
Для иллюстрации:
Потребность - жажда
Цель - попить воды или минералки, съесть арбуз, выпить чаю
Мотив - в состоянии жажды и желании ее уталить именно минералкой, вдруг вижу рекламу, что через 3 квартала есть магазин с ледяной минералкой. Теперь у меня есть мотив преодолеть эти 3 квартала.
История про ценности, это взгляд под другим углом: у каждого продукта, который соответствует потребностям/целям/мотиву есть разные ценности:
- что-то лучше удовлетворят потребность, что-то меньше
- что-то точнее соответствует целям
- что-то больше мотивирует, что-то меньше
Тут еще бренд, ощущения, воспоминания, клише, паттерны.
И есть еще дополнительные затраты на получение.
Вот все это вместе и позволяет делать выбор в пользу того или иного продукта. Но только единицы анализируют и декомпозируют причины выбора. В основном, человек делает выбор продукта и решения совершенно неосознанно.
Если коротко, то накопленные долги: в разработке, в дизайне и бизнес логике (не доработанные сценарии использования, не доведенные до зрелого состояния фичи/продукты). Причем разработка аккумулирует в себе все долги, а не только долги собственных решений.
Все это ведет к мультиплицированию количества связей и сложности. Как итог, даже простые вещи становится делать долго и сложно.
Копится это долго и незаметно: люди быстрее привыкают к новым обстоятельствам нежели замечают изменения на дистанции.
Интересно вы рассуждаете. Метрика - это не цель, она не определяет деятельность. Метрика - это оценка деятельности.
Это как в школе: проходим тему по математике, а потом контрольная и учитель проверяет работу и знания, ставит оценку. Получаем метрику успеваемости. Но нельзя просто взять и подвинуть метрику. Нужно осваивать материал, глубже понимать предмет и тогда учитель выше оценит знания. И только после этого поднимется метрика успеваемости.
В статье поднималась тема оценок. Не глубины, не сути исполнения задач, а система оценок. Ведь именно оценки (метрики) дают понимания в момент нужно что-то корректировать или все идет хорошо. Они не говорят как корректировать.
На своем опыте сталкивался с разными ситуациями и да, легче всего отруливается личным общением, выяснением проблем, контекста с последующим внесением изменений. Но так же столкнулся с ситуацией, когда 200 разработчиков замедляются с каждым кварталом. Именно на уровне аутпута, а по низкоуровневым показателям все хорошо: раппортуют о том, какие трудности преодолели, сколько задач героически выполнили.
И, самое интересное, разработчики правы. Они просто делают задачи и стараются как можно лучше их выполнять.
Вот и получается парадокс: команды разработки делают все по как можно лучше, по отчетам и демонстрациям все отлично, а вот в целом медленно. Не абстрактно медленно, а относительно - медленнее и дороже с каждым кварталом, с каждым годом. Расходы растут и уже нет такой отдачи в деньгах. А задача любого управленца - приносить прибыль, увеличивать стоимость компании, капитала для акционаров.
P.S. а Голдратт написал отличную книгу, она очень помогает запустить мышление, но это бизнес-роман, не стоит его переоценивать. Почитайте Друкера, Гранта, Бэста.
Очень классно описали преимущества канбана и проблемы скрама для отраслей и ситуаций с высокой степенью неопределенностью, для задач с отсутствием внешних обязательств, давления и дедлайнов.
Для некоторый компаний и некоторых выбранных стратегий канбан действительно лучший выбор.
Тот же самый пример с Тойотой прекрасно это демонстрирует. Фокус на процесс был сквозной для всей компании, это лежало в основе стратегии. Это же и отразилось на продукции - автомобили стали эталоном надежности и сочетанием цены и качества. Этим они завоевали свою долю рынка. Но это не единственная успешная стратегия в автомобильной отрасли. Европейцы ставили на высокотехнологичность и были в этом сильнее японцев, но уступали в качестве. Итальянцы брали дизайном, но уступали во всем остальном. И европейцы, и итальянцы работали не по канбану и у них было совсем другое отношение к процессу работы.
Но организации разные и выбор методологии зависит от внутренних потребностей, компетенций и обстоятельств.
Чем меньше вокруг уровень неопределенности, тем больше ценится прогнозируемость, планируемость и попадание в срок с заявленным объемом и качеством.
Учитывая текущую ситуацию в мире и в РФ в частности, канбан для большинства малого/среднего/крупного бизнеса будет, действительно, оптимальным выбором. А вот корпорациям, госпредприятиям и компаниям со сложными продуктами надо выбирать методологии с большим количеством точек контроля.
Но изначально статья была не о том, какая проектная методология оптимальная. Вопрос не одномерный и это надо учитывать.
Ну и позабавила фраза, что надо "делать только те задачи, которые реально приносят пользу бизнесу". Для меня она звучит как "просто надо делать задачи без багов и технического долга" и все будет замечательно.