Пару недель назад кандидат прислал мне резюме на позицию Senior PM. Мы разбирали его кейс как реальный, для воркшопа на ProIT Fest VII: полный психометрический профиль, опыт, портфолио. В резюме была указана целевая компенсация. Я задался простым вопросом: он в рынке или нет?

После разбора выяснилось: ровно в рынке. Сумма, которую он указал, легла точно на медиану Senior PM в его отрасли.

Его реакция была ожидаемой: значит, я все правильно оценил, я в рынке. Моя же реакция была несколько другой. Не потому что закрались подозрения в неверности цифр, а потому что совпадение с медианой ничего не говорит о том, понимает ли кандидат, из чего эта медиана состоит или нет. Он попал в точку, не видя карты, на которой эта точка находится. И это гораздо более распространенная ситуация, чем кажется: сейчас многие ищут работу, опираясь на ощущение рынка, которое сформировалось год, а то и два назад. Кто-то запрашивает выше медианы и не понимает, почему получает отказы. Кто-то ниже, и просто недополучает то, что мог бы взять.

Сегодня разберу, из чего физически складывается зарплатная вилка Senior/Lead PM в 2026 году на примере двух отраслей, PropTech и FoodTech, и что с этой структурой делать на переговорах. Фактура была собрана для воркшопа «Карьера как стратегический проект» на ProIT Fest VII: агрегация открытых источников, отчет ProductSense «Менеджмент продуктов 2025», обзоры NEWHR, отраслевые Telegram-каналы, с последующей валидацией вилок в разговорах с HRD и практикующими Senior/Lead PM обеих отраслей. Это не официальная статистика, а рабочая модель, которая тем не менее держится на реальных источниках, а не на интуиции.

Когда экономика продукта не сходится, команда почти всегда делает одно и то же: смотрит в воронку. Видит, что просела конверсия. Идет чинить эту конверсию: меняет интерфейсы, добавляет мотиваторы. Или видит низкий ретеншн и низкий LTV, экономика не складывается, и начинает пытаться двигать ретеншн с помощью геймификационных механик. Логично, измеримо, под каждый шаг можно подвести цифру.

Меня зовут Александр Козуб, в симптомах вижу систему, об этом и пишу. Ранее я уже разбирал, как лучшие практики сужают рамку продакта, и собирал методики оценки пользователя в одну систему. Сегодня про метрики.

Тезис простой, но неудобный: деньги не могут быть целью продукта. Деньги это запаздывающий отчет о его работе. По отчету нельзя рулить. Кто управляет продуктом по выручке, тот пытается ехать вперед по зеркалам заднего вида.

Сразу уберу легкое прочтение: это не «продукт против денег» и, ни в коем случае, не призыв забыть про экономику. Деньги обязательны, но они приходят последними и уже как результирующий все действия итог. Рулить надо тем, что приходит раньше. А раньше всего приходит ценность для пользователя, и видна она в качественных сигналах, а не в рублях.

Это вторая из двух статей про бэклог. В первой я разбирал, почему бэклог это не план, а коллегиальный документ, в котором лоббируют свои интересы все, кроме пользователя, хотя платит за продукт именно он. Диагноз был поставлен. В этой статье сконцентрируемся на лечении.

Меня зовут Александр Козуб, я двадцать лет в финтехе, последние несколько из них CPO. В симптомах вижу систему, об этом и пишу.

Главный вопрос, на котором мы остановились, звучит так. Допустим, я согласен, и в бэклоге голосуют все, кроме плательщика, и надо вернуть его голос. Но как это сделать, если у меня недостаточно власти отклонить задачу CEO, переспорить маркетинг или отклонить инициативу разработки? Я же не могу запретить им хотеть.

Запретить не можете, но управлять потоком, не запрещая, можете и, более того, должны.

Полгода назад я опубликовал на Хабре статью про «бэклог проблем». Перечитал ее, остался недоволен. В ней я описал симптом и предложил лечить его инструментом, который в моей собственной практике превратился в оружие для защиты от заинтересованных. Главного я тогда не назвал.

Откройте свой бэклог задач. Сверху вниз они отсортированы по RICE или по вашей кастомной модели, у каждой задачи скоринг, все аккуратно, все обосновано. Этот список выглядит как самый рациональный документ в компании и как ваше профессиональное суждение: вы посмотрели на все возможные позиции, взвесили и расставили именно в таком порядке.

Так вот, почти наверняка это не ваш список и не ваше собственное суждение. Это набор компромиссов, который вы себе присвоили, часто даже не заметив и не осознав этого.

«Слушайте пользователя». Это главный совет продактам последние десять лет. Дельный совет. Но он не помогает, когда в команде все слушают и приносят разные решения, противоречащие друг другу. Слушать вы умеете. Решать, кого из своих слушать, нет.

Причина в том, что у продакта есть четыре проверенных методики: теория потребностей, Jobs to be Done, мотиваторы, оценка ценности. Каждая хороша. Каждая отвечает на свой вопрос. Любая из них может оказаться правильной для вашей задачи. И именно в этом проблема.

Когда у команды четыре правильных ответа на «во что вкладываться следующий квартал», она не имеет ответа вообще. Кто-то всегда тянет к одной методике, кто-то к другой, и каждый раз выбор делается не аналитически, а волевым решением. Брожение по методологиям. Фреймворкоблудие.

Эта статья про то, что эти методики не альтернативы. Они описывают разные стороны одного и того же пользователя, и поэтому собираются в одну систему. Сразу скажу: ни одну из этих методик я не придумал, моя часть это сборка. И проверял я её пока только аналитически, в собственном бою на практике проверить не успел еще.

Семь месяцев назад я опубликовал на Хабре статью про ментальные ограничения в управлении продуктом. Перечитал ее, остался недоволен. Слишком плоско. Слишком абстрактно. Главного я тогда не сформулировал.

Меня зовут Александр Козуб и я уже двадцать лет в финтехе, последние несколько из них в качестве CPO. Специализируюсь на ситуациях, когда очевидные рычаги роста уже не работают, и нужны системные решения, а не новые фичи. В симптомах вижу систему, об этом и пишу

Эта статья представляет вторую попытку, и в ней я попробую разложить то, чего в первой не было: механизм. То, как именно добросовестная продуктовая работа методично сужает рамку возможного у тех, кто ее делает.

Карьерный консультант сказал «сфокусируйся».

Я сфокусировался: через 22 методики стратегического анализа, 31 экспертное интервью, финмодель, 64 сценария и год работы в Executive Master in Management ВШЭ.

Получил:

— Прогнозную NPV +8,7 млн ₽ на горизонте 24 месяцев
— Стратегию из трёх измерений (где играем, чем играем, через какой канал)
— Защиту выпускной работы на 10/10

Работы пока нет.

Метод — да. Гарантий — нет. Уверенность — да.

Это статья о том, как корпоративный стратегический инструментарий (PESTEL, Porter, VRIN, финансовое моделирование) работает применительно к карьере. И почему уверенность в методе и неуверенность в результате прекрасно живут вместе.

Внутри: 22 методики, 5 промоделированных сценариев, разбор «проблемы периметра» для интровертов‑управленцев, и одна неудобная мысль про то, что в 2026 году поиск работы перестал быть операционной задачей.

Большинство продуктовых дискуссий о ценности заканчиваются на «пользователю станет удобнее». Это не ценность, а ее отсутствие, прикрытое словом «ценность».

Разбираю на живом кейсе T&S Циана, как разложить это слово на пять координат, и какая асимметрия вылезает за 5–6 часов работы.

Александр Козуб. CPO в финтехе. В симптомах вижу систему.

Продакт менеджмент живет в мире фреймворков. JTBD для discovery. Octalysis для вовлечения и геймификации. Пирамида Маслоу (или что-то из теории потребностей) где-то на фоне. Модели ценности в маркетинге. Когнитивные издержки в UX-исследованиях. Каждый инструмент отлично работает в своей нише. Каждый отвечает на свой вопрос.

Проблема в том, что пользователь не живёт по нишам.

Когда человек открывает ваше приложение, он одновременно испытывает потребность, преследует конкретную цель, движим определенной мотивацией, оценивает выгоду и платит скрытую цену. Всё это происходит параллельно, в одном моменте. А мы анализируем это последовательно, разными инструментами, в разных отделах, на разных встречах.

Вот о чем эта статья: почему разрозненные фреймворки создают слепые зоны и как они логически соединяются в единую систему оценки продукта.

Сразу оговорюсь: это не готовая методология на 100% с доказанным ROI. Это синтез, который я собираю и проверяю вот прям сейчас. Скорее это система координат, которая помогает видеть связи там, где раньше были отдельные инструменты. Если у вас есть опыт, который подтверждает или опровергает эту связку, мне будет по-настоящему интересно.

Российский финтех растёт на 15,5% в год в условиях санкций. Рынок труда перевернулся: 16 резюме на одну вакансию. И одновременно senior-продуктовые лидеры с реальным финтех-опытом структурно в дефиците.

Привет, это Александр Козуб. Пока все чинят симптомы — я разбираю системы. И сегодня предлагаю разбор финтех ландшафта в 2026 . И что с этим делать, если ты строишь продукт или выбираешь, куда двигаться дальше в финтехе?

Система найма в IT сломана. Но не так, как принято думать.

Все обсуждают перегрев рынка, тысячи резюме на вакансию и ATS‑фильтры, которые режут неподходящих кандидатов. На самом деле они режут не слабых, а тихих.

Посмотрел и прочувствовал с обеих сторон этого процесса: сначала нанимал как CPO, теперь ищу сам. Обратил внимание на одну структурную проблему, о которой почти не говорят: значительная часть сильных IT‑специалистов стала невидима для рынка. Не потому что слабые. Потому что так устроены.

Разбираю механику клинча, слепое пятно работодателей и то, почему отрасль «помощников по найму» выросла не на жадности, а на поломке системы.

Рынок труда CPO (Chief Product Officer) в российском финтехе переживает парадоксальный момент: общий IT-рынок резко развернулся в пользу работодателя (hh-индекс 16,1 резюме на вакансию), но на уровне C-level продуктового лидерства сохраняется острый структурный дефицит. Реальный пул CPO с финтех-экспертизой оценивается в 200–400 человек на всю Россию.

В новой статье разберу рынок труда СРО в РФ в финтехе с помощью модели «5 сил Портера».

«Когда регулятор — лучший продакт» — это был верхний слой. Выводы без данных.

Сегодня представляю полный PESTEL-анализ карьеры CPO в российском финтехе на 2025–2026: 28 факторов, от ключевой ставки и импортозамещения до agentic AI и зарплатных вилок. Для тех, кто предпочитает разбираться самостоятельно, а не читать чужие выводы. Всё по ссылке.

Это вторая статья из серии о том, как я готовлюсь к выходу на рынок труда через стратегический анализ. В первой был общий обзор текущей ситуации в финтехе для СРО в РФ. В этот раз — конкретные выводы из PESTEL анализа.

Что происходит на рынке труда в ИТ и на уровне C-Level?

Этот вопрос стал для меня практическим: в ближайшее время я планирую искать новый проект и решил подойти к задаче системно.

Меня зовут Александр Козуб, Fintech-CPO с 20-летним опытом. В первой части анализа разбираю карьерный ландшафт, компенсации и эволюцию роли CPO в финтехе 2025–2026.

Конкуренция — это не просто данность. Это двигатель, катализатор развития и одновременно главная угроза выживанию. Если вы не в голубом океане (а это совсем другая история), если ваш бизнес живет на сформировавшемся рынке, то вопрос «с кем мы реально конкурируем?» становится одним из самых критичных стратегических решений. От этого выбора зависит буквально всё: куда направляете ресурсы, с кем сравниваете себя, какие преимущества выстраиваете, как позиционируете продукт.

И вот парадокс, который я вижу на протяжении 20 лет в продуктовом менеджменте: большинство компаний выбирают конкурентов совершенно неосознанно. Не потому что глупы. Не потому что не думают. А потому что выбирают не тех, с кем реально борются за долю рынка, а тех, на кого хотели бы быть похожи. Это самообман, и он опасен, потому что комфортен.

Выбор конкурента — это не просто список компаний для слайда в презентации. Это выбор поля боя. И если вы выбрали неправильное поле, вы уже проиграли.

«Надо увеличить ценность нашего продукта!» — фраза, которую произнес, пожалуй, каждый продакт хотя бы раз за свою карьеру. Эта фраза уже так набила оскомину, что уже потеряла всякий смысл.

А вот такой фразой «это не увеличивает ценность продукта для пользователей» отшиваются многие неугодные инициативы будь‑то от команды или от СЕО.

Но что скрывается за этим мифическим термином «ценность для пользователя»?

Давайте разбираться.

Новая история от продуктового лидера, который строил‑строил лояльность в продукте, да так и не достроил.

Спойлеры:

3 измерения: Потребность → Цель → Мотивация 

5 типов клиентов (неприбыльные, пленники, новые, постоянные, лояльные) 

Формула пленников

Правило 70/30 для драйверов мотивации 

3 грабли, которые стоит избежать 

В новой статье хочу попробовать новый формат. Надеюсь, что в новом виде материал возымеет больше интереса и лучше получится донести ключевые мысли и тезисы.

Итак, представляю на ваш суд пьесу «Неэффективная эффективность» в 13 частях от продуктового лидера с 20-летним опытом, который так и не смог решить маленькую проблемку.

Знакома ли вам ситуация, когда команда неделями спорит о дизайне решения, собирает тонны данных, проводит бесконечные исследования, собирает бесчисленное количество встреч? Запуск постоянно откладывается. Вместо быстрых экспериментов — совещания и пересчеты. Продукт практически не развивается, инновации остаются на бумаге.

Это не просто «data‑driven», а уже аналитический паралич — болезнь современных data‑driven компаний, когда стремление к 100% уверенности парализует саму возможность принимать решения.

Парадокс в том, что паралич возникает именно в тех командах, которые хотят делать всё правильно. Они изучали про data‑driven подход, внедрили аналитику, наняли высококомпетентных специалистов. И утонули в данных.

Давайте разбираться, почему это происходит и как вернуть команде способность двигаться вперед.