Интересно, а можно ли взглянуть на какой-то пример? Полный регламент/чеклист по какому-нибудь несложному и уже устаревшему процессу? Ну чтобы на конкретном примере понять, о чем речь идет, но при этом не выдать каких-то коммерческих тайн, а?
Каждый раз когда я читаю про парадокс Ферми и вот это все, между строк читается некая печаль от того, что мы одиноки во вселенной. А что если посмотреть на это под другим углом? А что если принять наше одиночество как свершившийся факт? Что тогда?
А тогда, на мой взгляд, у нас, как у вида, как у разумной расы, в распоряжении оказывается не просто планета, не просто солнечная система и даже не галактика, а вся вселенная! Вдумайтесь: ВСЯ! ВСЕЛЕННАЯ! В нашем ПОЛНОМ распоряжении! Только представьте, ТАМ нет никого, кто бы мог нам помешать или мог нас остановить! Мы — единственные хозяева всего этого необъятного мира! Мы можем идти куда угодно, делать что угодно!
Разве это не невероятно захватывающая перспектива?!
Осталось только все не запароть и не убить самих себя, еще даже не выйдя из нашей собственной колыбели.
— en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias — "[...] tendency of people to favor information that confirms their beliefs or hypotheses."
— en.wikipedia.org/wiki/Motivated_reasoning — "[...] rather than search rationally for information that either confirms or disconfirms a particular belief, people actually seek out information that confirms what they already believe."
— en.wikipedia.org/wiki/Framing_%28social_sciences%29 — "[...] framing refers to a schema of interpretation, a collection of [...] stereotypes, that individuals rely on to understand and respond to events."
Эх, в очередной раз становится понятно, что проблема управления изменениями универсальна и для нас, и для запада, и для мира IT, и для любой другой отрасли. И что самыми главными проблемами при этом являются:
— недостаточная коммуникация;
— рабство привычки (или скорее нежелание покидать зону комфорта).
И второе должно, по идее, забарываться первым, но вот с первым… Эх, остается только работать над собой.
Нет, понятно, что для объяснения мировой несправедливости теория заговора предпочтительней, чем теория незаговора, но я бы все-таки не стал плодить лишние сущности.
Я бы скорее тут вспомнил г-на Форда с его известным изречением о том, что «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы попросили создать более быстрых лошадей». Так и тут: человек действует в своей «обычной», привычной ему парадигме, выйти за пределы которой… Ну это же просто сумасшествие!
Удивительно, что в комментариях пока так никто и не отметил вот эту часть заявления уважаемого господина Х(Г)оровица:
Проблема, однако, в том, что эти прорывные идеи — по определению — похожи на безумные. Даже самые умные люди могут пропустить хорошие идеи, потому что они слишком много знают о старой парадигме и не могут понять прорыв.
Т. е. мало того, что соотношение выстреливших к не выстрелившим — 1 к 1000 (или больше), но вот этот «невыстрел» может случиться просто потому, что тот, кто отбирает идеи, со своей колокольни не смог увидеть новую реальность. Каково соотношение там? 1 к 100? 1 к 1000?
— Доля просроченной задолженности по кредитам юрлицам на 01.03.2012 — 4,8% по всем банкам.
— Доля просроченной задолженности по потребительским кредитам на 01.03.2012 — 5,2% по всем банкам.
Есть мнение (не мое), что в «браке» (читай ошибках, просчетах, упущениях и т. д.) на 95% виновата система и лишь на оставшиеся 5% конкретные исполнители, работающие в ней. Но это так, замечание в сторону.
Сказать же я хотел, что, безусловно, можно лечить симптомы (бороться со следствиями, «тушить пожары») — тогда можно будет не копаться нигде кроме огромной (и все увеличивающейся) кучи этих самых симптомов.
Прекрасный скрипт для проработки проблемы. Как говорится: «Вашими бы устами...»
Осталось понять, как быть с тем, что люди в первую голову эмоциональны, а уже потом рациональны, а уж в случае стрессовой ситуации считанные единицы могут сохранять «холодную» голову и не перескакивать сразу к пункту 3, зацикливаясь на нем и только на нем…
с невероятной простотой обманывая миллионы граждан
:)
Т. е. у нас никто никому не верит, но при этом деньги в МММ несут исправно, т. е. МММщикам верят. :)
На мой взгляд, если уж про МММ, то там вопрос не про доверие, а про «халяву», которой как раз хотят у нас многие и многие, а из этого уже следует «доверие».
А если возвратиться к теме, то доверие у нас — это вообще главный ресурс. Ближнему у нас как раз верят! Но именно ближнему, а точнее проверенному, зарекомендовавшему себя, входящему с тобой в одну «группу»! См. кланы у власти, см. община, которую все разрушают, но никак не разрушат (хотя в 90-х, 00-х вроде как это почти удалось), см. строгость законов и необязательность их исполнения, см. тендеры под конкретного заказчика и т. д.
И это и хорошо, и плохо.
Плохо, т. к. сейчас это все извращено нашей «прекрасной» рыночной экономикой и превращено в доверие по типу мафиозного клана, когда тебе доверяют, т. к. вы повязаны кровью.
Хорошо, т. к. все-таки такая картина не везде и на низовых уровнях группы организованы именно на принципах «простого» доверию, того, о котором пишет автор, когда тебя рекомендуют или когда тебе рекомендуют. И вот за такими группами и доверием, на мой взгляд, — будущее, где основной «валютой» как раз и будет это самое доверие.
Когда дочитал до «Симптомами наличия проблемы являются:» прослезился, а после «Последствия для команды (в долгосрочной перспективе):» зарыдал и захотел обнять автора, посмотреть в глаза и проникновенно сказать: «Брат! (Сестра!) Хоть ты меня понимаешь!» )
Самое интересное, что я работаю вовсе не в IT, но проблемы в плане менеджмента и организации работы прям один в один!
Молодая, маленькая компания — энергия, драйв, общая цель. Все всех знают, со всеми общаются, все — одна семья. Рост компании — больше народу и начинаются проблемы с коммуникацией, когда мессадж от клиента, полученный где-то наверху или другим подразделением, доносится до какого-то «конечного» подразделения через несколько посредников, а значит с искажениями, привнесениями и иногда с совершенно другим смыслом. При этом эти искажения появляются не только в ходе путешествий информации от клиентов, но и во внутренней коммуникации. И вот уже подразделения не видят общей цели, не понимают, куда движется компания, к чему стремится, зачем. И все сентенции топ-менеджмента о целя, задачах, планах и перспективах начинают восприниматься как послания от инопланетян, оторванных от матушки земли. И в условиях потери этого смысла начинается поиск смысла нового — ведь как-то и зачем-то подразделению нужно существовать. И когда этот смысл находится, то как правило он входит в противоречия со смыслами соседних подразделений, которые также находились в собственных поисках. И начинаются ситуации, когда бухгалтерия (юристы, продавцы, производственники, логисты, вставьте свой вариант) считает себя основной структурой компании, а всех остальных лишь вредителями, которые только и занимаются тем, что пытаются помешать им работать. Соответственно любое межподразделенческое общение по серьезным вопросам — война (открытая или скрытая, когда «общаться с вами будем только через служебки»).
Пока я ответ на вопрос «отчего так» нашел в книгах Адизеса про циклы развития компании и про стили управления. Там он очень четко объясняет, что на первых этапах нужен предпринимательский дух. Нужно придумать идею, которая продастся! Затем подключается «дух» производственный, чтобы «придуманную» предпринимателем идею воплотить в жизнь и обеспечить отгрузку продукции. А вот дальше, с ростом, как правило на сцену выходит «дух» административный, т. к. если на первых этапах компания не загнулась, то ее, разросшуюся, нужно как-то структурировать, чтобы ей можно было управлять. И вот тут-то, как мне кажется, на этом этапе, когда администрирование начинает играть важную роль, и теряется этот common cause, эта общая цель, а подразделения вместо нее получают регламенты взаимодействия, которые не дают ответ на вопрос «зачем». И этот ответ они начинают искать сами с результатами, о которых писал выше.
Адизес еще говорит о «духе» интеграции, который на самом деле является чуть ли не важнейшим и который как раз может решить эту проблему, но я пока не встречал его нигде в своей практике и у меня пока есть сомнения в том, что это осуществимо. Даже в маленькой компании из менее, чем 20 человек, где я работал, я столкнулся с тем, что руководство уже «отделено» от коллектива и нет этой интеграции. Про многотысячные корпорации я уж и не говорю
В этом плане очень интересен пример Valve с недавно облетевшей сеть книгой нового сотрудника Valve. На мой взгляд, это вот как раз пример этого самого «духа» интеграции.
Я сейчас еще хочу найти подобные же документы других компаний (Apple? Google?), чтобы посмотреть, а как там!
А кто-то случайно не запускал ли тетрадку из поста не на гугле, ав яндекс датасфере? Получилось?
А тогда, на мой взгляд, у нас, как у вида, как у разумной расы, в распоряжении оказывается не просто планета, не просто солнечная система и даже не галактика, а вся вселенная! Вдумайтесь: ВСЯ! ВСЕЛЕННАЯ! В нашем ПОЛНОМ распоряжении! Только представьте, ТАМ нет никого, кто бы мог нам помешать или мог нас остановить! Мы — единственные хозяева всего этого необъятного мира! Мы можем идти куда угодно, делать что угодно!
Разве это не невероятно захватывающая перспектива?!
Осталось только все не запароть и не убить самих себя, еще даже не выйдя из нашей собственной колыбели.
— en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias — "[...] tendency of people to favor information that confirms their beliefs or hypotheses."
— en.wikipedia.org/wiki/Motivated_reasoning — "[...] rather than search rationally for information that either confirms or disconfirms a particular belief, people actually seek out information that confirms what they already believe."
— en.wikipedia.org/wiki/Framing_%28social_sciences%29 — "[...] framing refers to a schema of interpretation, a collection of [...] stereotypes, that individuals rely on to understand and respond to events."
— недостаточная коммуникация;
— рабство привычки (или скорее нежелание покидать зону комфорта).
И второе должно, по идее, забарываться первым, но вот с первым… Эх, остается только работать над собой.
Я бы скорее тут вспомнил г-на Форда с его известным изречением о том, что «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы попросили создать более быстрых лошадей». Так и тут: человек действует в своей «обычной», привычной ему парадигме, выйти за пределы которой… Ну это же просто сумасшествие!
Например, тут: bankir.ru/publikacii/s/reitingovyi-obzor-obem-prosrochennoi-zadolzhennosti-v-rossiiskikh-bankakh-10001592/
— Доля просроченной задолженности по кредитам юрлицам на 01.03.2012 — 4,8% по всем банкам.
— Доля просроченной задолженности по потребительским кредитам на 01.03.2012 — 5,2% по всем банкам.
Сказать же я хотел, что, безусловно, можно лечить симптомы (бороться со следствиями, «тушить пожары») — тогда можно будет не копаться нигде кроме огромной (и все увеличивающейся) кучи этих самых симптомов.
Осталось понять, как быть с тем, что люди в первую голову эмоциональны, а уже потом рациональны, а уж в случае стрессовой ситуации считанные единицы могут сохранять «холодную» голову и не перескакивать сразу к пункту 3, зацикливаясь на нем и только на нем…
— Цель. Процесс непрерывного совершенствования — Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс
— Управление жизненным циклом корпорации — Ицхак К. Адизес
— Deadline. Роман об управлении проектами — Том ДеМарко
и еще обязательно
— Русская модель управления — А. П. Прохоров, т. к. специфики «у нас» предостатчоно!
Ну а дальше можно сложнее: Щедровицкий, Деминг, да собственно тот же Друкер (он кстати как раз не сложный, но его я пока не прочел)!
А еще есть вот такой пост на хабре как раз про книги (там сылка на первый пост, т. к. это уже второй)
Т. е. у нас никто никому не верит, но при этом деньги в МММ несут исправно, т. е. МММщикам верят. :)
На мой взгляд, если уж про МММ, то там вопрос не про доверие, а про «халяву», которой как раз хотят у нас многие и многие, а из этого уже следует «доверие».
А если возвратиться к теме, то доверие у нас — это вообще главный ресурс. Ближнему у нас как раз верят! Но именно ближнему, а точнее проверенному, зарекомендовавшему себя, входящему с тобой в одну «группу»! См. кланы у власти, см. община, которую все разрушают, но никак не разрушат (хотя в 90-х, 00-х вроде как это почти удалось), см. строгость законов и необязательность их исполнения, см. тендеры под конкретного заказчика и т. д.
И это и хорошо, и плохо.
Плохо, т. к. сейчас это все извращено нашей «прекрасной» рыночной экономикой и превращено в доверие по типу мафиозного клана, когда тебе доверяют, т. к. вы повязаны кровью.
Хорошо, т. к. все-таки такая картина не везде и на низовых уровнях группы организованы именно на принципах «простого» доверию, того, о котором пишет автор, когда тебя рекомендуют или когда тебе рекомендуют. И вот за такими группами и доверием, на мой взгляд, — будущее, где основной «валютой» как раз и будет это самое доверие.
За ссылки спасибо.
Когда дочитал до «Симптомами наличия проблемы являются:» прослезился, а после «Последствия для команды (в долгосрочной перспективе):» зарыдал и захотел обнять автора, посмотреть в глаза и проникновенно сказать: «Брат! (Сестра!) Хоть ты меня понимаешь!» )
Самое интересное, что я работаю вовсе не в IT, но проблемы в плане менеджмента и организации работы прям один в один!
Молодая, маленькая компания — энергия, драйв, общая цель. Все всех знают, со всеми общаются, все — одна семья. Рост компании — больше народу и начинаются проблемы с коммуникацией, когда мессадж от клиента, полученный где-то наверху или другим подразделением, доносится до какого-то «конечного» подразделения через несколько посредников, а значит с искажениями, привнесениями и иногда с совершенно другим смыслом. При этом эти искажения появляются не только в ходе путешествий информации от клиентов, но и во внутренней коммуникации. И вот уже подразделения не видят общей цели, не понимают, куда движется компания, к чему стремится, зачем. И все сентенции топ-менеджмента о целя, задачах, планах и перспективах начинают восприниматься как послания от инопланетян, оторванных от матушки земли. И в условиях потери этого смысла начинается поиск смысла нового — ведь как-то и зачем-то подразделению нужно существовать. И когда этот смысл находится, то как правило он входит в противоречия со смыслами соседних подразделений, которые также находились в собственных поисках. И начинаются ситуации, когда бухгалтерия (юристы, продавцы, производственники, логисты, вставьте свой вариант) считает себя основной структурой компании, а всех остальных лишь вредителями, которые только и занимаются тем, что пытаются помешать им работать. Соответственно любое межподразделенческое общение по серьезным вопросам — война (открытая или скрытая, когда «общаться с вами будем только через служебки»).
Пока я ответ на вопрос «отчего так» нашел в книгах Адизеса про циклы развития компании и про стили управления. Там он очень четко объясняет, что на первых этапах нужен предпринимательский дух. Нужно придумать идею, которая продастся! Затем подключается «дух» производственный, чтобы «придуманную» предпринимателем идею воплотить в жизнь и обеспечить отгрузку продукции. А вот дальше, с ростом, как правило на сцену выходит «дух» административный, т. к. если на первых этапах компания не загнулась, то ее, разросшуюся, нужно как-то структурировать, чтобы ей можно было управлять. И вот тут-то, как мне кажется, на этом этапе, когда администрирование начинает играть важную роль, и теряется этот common cause, эта общая цель, а подразделения вместо нее получают регламенты взаимодействия, которые не дают ответ на вопрос «зачем». И этот ответ они начинают искать сами с результатами, о которых писал выше.
Адизес еще говорит о «духе» интеграции, который на самом деле является чуть ли не важнейшим и который как раз может решить эту проблему, но я пока не встречал его нигде в своей практике и у меня пока есть сомнения в том, что это осуществимо. Даже в маленькой компании из менее, чем 20 человек, где я работал, я столкнулся с тем, что руководство уже «отделено» от коллектива и нет этой интеграции. Про многотысячные корпорации я уж и не говорю
В этом плане очень интересен пример Valve с недавно облетевшей сеть книгой нового сотрудника Valve. На мой взгляд, это вот как раз пример этого самого «духа» интеграции.
Я сейчас еще хочу найти подобные же документы других компаний (Apple? Google?), чтобы посмотреть, а как там!
Вот такие вот мысли и еще раз спасибо за пост! )