Я тут подумал о том можно ли вообще оценить заранее насколько эффективно будут взаимодействовать кандидат и его будущий босс и пришел к выводу, что это практически не реально в силу сложности и многогранности человеческой личности.
Единственное, что можно сделать это проверить уровень вербального интеллекта (то насколько человек понимает смысл слов — есть такие тесты), думаю, что уровень начальника должен быть не ниже кандидата.
Я думаю Вы не совсем верно понимаете назначение трудов Белбина. Его теория касается распределения ролей в команде менеджеров, а не совместимость пары «руководитель — подчиненный». Проще говоря это о том, кто будет голы забивать, а кто на воротах стоять, а не о том как хорошо они будут пасовать друг другу или поймут ли они тренера.
Майерс-Бригс есть адаптированная методика определения психологического типа базирующаяся на трудах Юнга. Адаптированность заключается в пристройке базы профессий/активностей и некоторой статистики, что позволяет выдавать рекомендации по итогам тестирования. В этом случае, на мой взгляд, так же мало о взаимодействии.
Я больше согласен с комментариями Выше, о том, что эффективное взаимодействие скорее задача руководителя. Он кстати должен быть первым лицом утверждающим компетенции.
Несмотря на то что в описанных Вами компетенциях и не содержится установок и мотивации, я считаю что они являются частью любой компетенции. То есть компетенция состоит из трех больших пластов — знания, навыки (умения), установки и мотивация.
Убеждение в необходимости учитывать установки и мотивацию базируется на следующей парадигме: наличие у человека знаний и навыков не гарантирует использование им этих навыков и знаний в конкретной рабочей ситуации. На то как он будет их использовать влияют много факторов и в первую очередь (конечно) система мотивации. Но учитывая, что каждый индивидуум имеет собственную динамику развития, практически всегда будет существовать разрыв между системой мотивации (которая не может быть идеальна для всех) и желаниями каждого конкретного работника. Что бы такой разрыв не был деструктивным для организации и работника необходимо убедится, что работника будет еще что привлекать в работе, кроме системы мотивации. И здесь на первое место выходят его ценности и собственная мотивация, которые обычно драйвят людей изнутри.
На самом деле то что я написал, это рационализация моего убеждения, что человек должен кроме денег получать еще и моральное удовольствие от работы, а это возможно только тогда когда то что он делает не противоречит, а наоборот подкрепляет его ценности.
Есть еще второй аспект почему необходимо учитывать ценности сотрудников. С течением времени стратегия компании может меняться под влиянием рыночной ситуации. Так как набор компетенций каждого конкретного сотрудника является конечным звеном в цепочке задач отдельных подразделений (вытекающих и стратегии компании), то в связи с изменением стратегии могут поменяться некоторые компетенции. Если брать упрощенный пример то может возникнуть ситуация, когда опытный сотрудник, на 80% отвечающий модели организации, не может овладеть определенной компетенцией в силу противоречащих установок. В таком случае программа развития сотрудника должна включать действия по изменению ценностей (это не зомбирование, а помощь сотруднику в переоценке собственных установок). Такая работа как правило происходит долго (2-3 года) и требует очень высокого вовлечения сотрудника (только изнутри можно изменить ценности, снаружи невозможно). Но это стоит того учитывая сколько уже было инвестировано в сотрудника.
Конкретный пример, как правило легче всего дать из области человеческих отношений — например компетенция «клиентоориентированность» — несмотря на все знания о том, что хочет клиент, и умения выяснять потребности и делать презентацию, будет довольно трудно преодолет внутреннее отвращение человека имеющего установку «все клиенты — козлы». Формально такой человек пройдет все тесты и ассесмент, но клиенты не будут получать удовольствия от общения с ним, не будет «химии» возникать.
Если Вас как менеджера наделили ответственностью то должны так же и наделить полномочиями. Так вот, это часть работы менеджера, постоянная дилемма — потратить свое время на работника или заменить его на лучшего. Это неизбежная реальность, от этого не уйти. Менеджер вообще работает только с людьми и это объект его работы. Не код, не железки, не системы.
Так что решать Вам — работать с бездельником или нет, хотите Вы погружаться в его проблемы или нет, честен он с Вами или нет.
Если не существует прозрачности отношений между Вами и работником, то всегда будет проблема «он думает, что платит, а мы думаем что работаем». Каждый работник всегда должен помнить зачем он здесь, с какой целью, за что получает деньги, что за деньги продает. Если он в одноклассниках, значит он не понимает что Вас (как представителя работодателя) с ним связывает и надо это с ним обсудить.
И еще, про ответственность. В русском языке есть большая проблема — ответственность у нас понимается как то за что ты получишь по башке (прошу прощения за сленг), в английском, в отличие от нашего превалирует ответственность как «что то, за что я согласился отвечать, то есть что то к чему я приложу максимум усилий, по собственной воле, что бы реализовать свою ответственность». В английском используются разные слова отражающие градации ответственности, что очень помогает — responsibility, accountability, in charge.
А русским я рекомендую пересмотреть это понятие именно в пользу позитивного значения. Ответственность — это не то что на меня повесили, а то что я хочу, готов и способен сделать.
Я думаю, он не хочет говорить что ему мешает, а на более высоком уровне он не хочет работать. Социальная желательность не позволяет ему сказать Вам правду или он и сам не осознает. Лучше расстаться с таким работником или поручать ему другие задания.
Ок, приятно когда не флуд, а реальная проблема, тогда есть шанс реально помочь.
1. Про сроки. есть золотое правило постановки целей, называется S.M.A.R.T. форматирование цели. Многие говорят -фу, теория с запада, у нас не работает. Говорят только те кто не умеет пользоваться, реально когда овладеешь работает. Так вот, в чем суть? Smart это аббревиатура по первым буква следующих слов: specific, measurable, achievable, relevant, time-bound. В и-нете ходят разные расшифровки, но эта, по моему, базовая. По русски: конкретная, измеримая, достижимая, относящаяся к делу и ограниченная во времени. Что это значит на практике: если вы ставите задачу которую трудно оценить или измерить, нужно попросить специалиста разбить ее на меньшие куски которые будут соответствовать smart правилам. То есть, если сотрудник затрудняется с уверенностью обозначить срок (а это должен делать именно он, а не Вы), то лучше дать ему время подумать и пощупать тему, что бы получить результат без сюрприза, затем прибавить себе запас на резерв и уже после этого обозначать сроки своему боссу.
Постановка задачи. Как я уже написал, срок должен называть исполнитель. Ваше право не согласится и обсудить с ним за счет чего можно было бы его изменить, но начальное предложение по срокам всегда должно исходить от исполнителя ( не берем авралы в расчет, там в общем то о менеджменте особо речь не идет, это скорее кризисный менеджмент в котором другие правила игры). Только так он будет чувствовать себя ответственным за сроки, в любом случае навязывания или продавливания сроков он будет знать, что это не его ответственность, он то сразу знал, что в такие сроки сделать не реально и вас честно предупреждал. Но Вы настояли, так что теперь это Ваша проблема. Я придерживаюсь здесь принципа помнить всегда что взаимоотношения менеджер — работник это в первую очередь честная сделка, основанная на принципах взаимовыгодности для обоих сторон, так что любые игры в этой области (строгий / не строгий, продавить и.т.д.) ничего кроме интриг и разочарований не приносят.
Мотивация. Ваш основной вопрос. Вопрос не так прост как кажется на первый взгляд и он затрагивает такую область как стиль управления. Это то как Вы ставите задачи своим людям. Здесь успех зависит не столько от Вас или от работника, а от того насколько совпадет состояние работника относительно задачи с типом Вашего управленческого воздействия.
Я использую следующую матрицу для оценки готовности работника к выполнению задачи и выбираю способ постановки соответственно. Имейте пожалуйста ввиду, что это конечно упрощение, но с опытом Вы начнете ловить многие детали и для Вас ее использование будет очень естественно.
Всего два измерения: могу / не могу; хочу / не хочу
Могу / не могу — включает в себя весь спектр аспектов связанных с этими понятиями — обладаю ли достаточным набором знаний, условиями, временем, ресурсами и.т.д.
Хочу / не хочу — включает в себя весь спектр мотивационно-эмоциональной составляющей, в том числе и сомнения работника в том, справится ли он с задачей и его недовольство уровнем з/п (не всегда высказанное), его страхи что он может облажаться и.т.д.
Итак.
Р… — тип работника У… — тип поведения менеджера
Р1 Не могу / не хочу — это человек у которого нет выхода и он вынужден работать с вами, хотя и не хочет и ничего не умеет делать. Типичный пример — солдат стройбата. У1 — вы должны стоять и давать ему четкие инструкции. Пример: взял ведро с раствором, пошел сюда, бери мастерок, черпай раствор клади сюда, (пинок) — не расслабляйся!.. Мнение такого сотрудника можно не слушать так как очевидно, он будет делать все что ему скажут. В таком взаимодействии вовлеченность менеджера в работу составляет около 80%, соответственно работник получает большую часть своей з/п на халяву, так как его головой служит босс (он же несет ответственность). Фокус в управлении — дать инструкции и заставить работать.
Р2 Не могу / хочу — типично это новичок, куча энтузиазма и ни каких умений. Дайте, дайте мне что нибудь сделать!!! Я хочу участвовать!!! У2 — то же, что и У1 только без пинков, с постоянной обратной связью (разъяснениями) и чуть больше свободы работнику. Он должен пробовать сам, но понимать что старший всегда стоит за плечом, наблюдает, объясняет что происходит и поддержит в случае чего. Вовлеченность босса около 60%, но это того стоит, поскольку ситуация является обучением и время нужно расценивать как инвестиции в развитие работника. В такой ситуации следует начать слушать своего работника и реагировать, на то что он говорит. Фокус в управлении — дать попробовать, научить и поддержать.
Р3 Могу / Не хочу — самый трудный случай, поскольку затрагивает, как правило, опытных работников потерявших по каким то причинам мотивацию. Здесь необходимо иметь хороший контакт что бы понять что является действительной причиной не желания работать. У3 — моральная поддержка, хороший контакт и слушать, слушать, слушать. Задача босса помочь преодолеть работнику нежелание и создать условия для реализации потенциала. Инвестиции времени — около 30-40%, в зависимости от степени развития у босса эмоционального интеллекта, контакта с работником и культуры организации. Фокус на поддержке.
Р4 Могу и хочу — ваша будущая замена, карьеристы и активисты. Рвутся в бой и лучше Вас знают как сделать лучше. У4 — здесь главное дать им дорогу и задачи которые будут для них интересны. Этим можно делегировать, не забывайте только предоставлять достаточно полномочий и ресурсов, они все сделают сами. Их надо слушать и планировать их карьеру. Фокус — постановка задач, делегирование, предоставление полномочий.
Все это касается не работника в целом, а работника относительно конкретной задачи.
Проблемы коллективов в 90% случаев бывают когда есть несоответствие между состоянием работника относительно задачи и управленческого воздействия. Например делегируйте Р1 что нибудь и Вы получите провал, нагоняй от начальства и полное неверие в делегирование. Или полезьте с комментариями по деталям к Р4 и он потеряет всякий интерес к задаче, так как вы будете ему только мешать.
В общем присмотритесь к своей команде, кто в каком состоянии относительно выполняемых задач, а начать можно с тех кто потерял мотивацию.
Извините, если немного сумбурно, если есть вопросы то добро пожаловать!
Игровая деятельность развивает функции мышления и удовлетворяет некоторые потребности которые невозможно реализовать в реальной жизни.
Есть такое понятие в психологии — сублимация. Сублимация по своей сути есть трансформация внутренней потребности и перенос ее на другой объект или реализация в форме отличной от естественной. Самым ярким примером сублимации является искусство в любом своем проявлении, музыка например, кино, театр, живопись. Сублимация является важным защитным механизмом психики и помогает сохранить гомеостаз (внутреннее равновесие) организма в условиях ограниченности реализации внутренних потребностей.
Например расстреливая монстров во время игры в дум, молодой человек компенсирует внутренний страх, сублимируя свою агрессию направленную в окружающий мир (или на конкретного человека) в компьютерную игру. Это самый простой и частный пример. В реальности примеров гораздо больше.
Что касается развития, то тут компьютерные игры выполняют такую же роль, что и цветные кубики в детском саду, с той только разницей, что изучаемые понятия не всегда такие же простые как геометрия куба. Во время игры (любой, в том числе и компьютерной) происходит изучение объекта игровой деятельности, его свойств, взаимодействия объектов между собой, с окружающим миром. Кроме того игра — это возможность попробовать что то, что в реальной жизни может привести к деструктивным последствиям или вообще невозможно. Например, многие дети увлекаются игрой SIMS которая дает им возможность попробовать свое поведение в разных жизненных ситуациях. Оценивая последствия своих действий дети могут корректировать свои ментальные модели поведения с учетом полученного игрового опыта.
Развиваются такие важные понятия и навыки мышления как структуированность, системное мышление, логика, различные прикладные навыки.
Я бы не хотел давать оценку хорошо или плохо, то что люди сидят за компьютерами вместо того, что бы жить реальной жизнью, не считаю себя в праве этого делать.
В любом случае несмотря на какие то минусы, плюсов то же довольно много.
Мне нравится эта дискуссия :)
Мы пришли к интересному выводу, который подтверждает высказанное мной ранее мнение — быть мастером в одном не значит быть мастером в другом!
Быть мастером единоборств не означает, что ты мастер в передаче своих знаний и обучении учеников :) И неизвестно, что бы быть хорошим учителем нужно ли быть мастером единоборств? Не хочу проверять эту теорию на единоборствах, так как НЛП и наука менеджмента бледнеют перед мудростью китайских мудрецов :)
Я желаю Вадиму Ивановичу скорейшего совершенствования мастерства Учителя и Вам желаю его скорейшего совершенствования, так как тогда Вы станете мастером единоборств быстрее :)
Так что 5-ый пункт это все таки лишнее :)
Уважаемый Алексей,
в первую очередь спасибо Вам большое за оценку моих личных качеств, хоть я об этом и не просил. Я поражен Вашей проницательностью и тактом — надеюсь это не самые лучшие Ваши качества и есть еще что то большее заслуживающее внимания в Вашей разносторонней личности.
Как человеку увлекающемуся контактным спортом, мне естественно хочется дать волю, на мгновение охватившим меня, эмоциям и написать Вам что то резкое, но жизнь научила не относится предвзято к людям вокруг и видеть в них лучшее :)
И так, начну пожалуй с Вас, так как с собеседником лучше говорить на его языке — есть шанс быть лучше понятым.
У меня возник легкий когнитивный диссонанс после прочтения того, что Вы обо мне предположили и того как Вы характеризуете себя сами, цитирую:
"— мне не интересны люди, которые принимают вежливость за доброту, доброту за слабость, а слабость как за возможность самоутверждаться."
" Терпимость вместо резкости."
где то здесь есть несоответствие… Давая оценку личности другого человека Вы самоутверждаетесь? Так пожалуйста я не против, можете еще что нибудь написать, если это поднимает Вашу самооценку, мне в принципе все равно (я уже отошел от первой реакции и переосмыслил ее :). Мне будет приятно, что я помог кому то подняться над толпой…
Теперь обо мне (это обычно самая приятная часть, поскольку горжусь своими достижениями в жизни и уже давно самоутвердился):
Я в курсе что существуют определенные правила сетевого этикета и использование заглавных букв в них относится к акцентированию речи. Я не знаю, что именно это значит, судя по Вашей реакции предполагаю, что Вам это не понравилось. Я конечно могу как то по другому выделять слова в тексте, но редактор Хабра этого не позволяет сделать, а с html тегами я не знаком, поскольку не являюсь программистом. Вы сможете сделать мир лучше и избавить его от таких выродков как я если пришлете мне пару примеров как еще я мог бы выделять важные для меня слова в комментариях. Надеюсь тот важный факт, что я использую капс в своих словах, еще не поставил крест на моей личности в Ваших глазах.
Я конечно же эмоционален, как и любой человек и что более важно я считаю себя в достаточной степени конгруэнтным, что бы выражать в написанном именно то что я чувствую. Если Вам так будет понятнее, то то, что Вы написали грубо, глупо и отдает школотой и заносчивостью. У Вас безусловно есть какой то опыт управления (вы же имеет основание своих слов) который позволяет Вам выражать свое мнение, но абсолютно не позволяет Вам оценивать других людей и что еще хуже давать другим оценку. К тому же, Вы довольно сильно ограничиваете себя в расширении собственной парадигм.
You might be a big fish
In a little pond
Doesn't mean you've won
'Cause a long may come
A bigger one
Надеюсь знаете откуда это…
Касательно Вашей точки зрения: учитывая что одно из Ваших образований биологическое мне немного странно, что Вы предлагаете оценивать человека однажды, при приеме на работу. Такой способ безусловно имеет право на жизнь, но область его применения достаточно узка — как правило на ограниченный во времени проект или для рутинных операций/задач, не изменяющихся или не предполагающих влияния на продуктивность работника ни каких внешних или внутренних факторов. Такая точка зрения, в принципе говорит мне о том, что у Вас не было другого опыта и тем лучше, что Вы участвуете в дискуссии. Я встречал в своей практике людей которые имеют точку зрения «выживи или умри», но на моей памяти сами они долго не жили. Причиной тому отсутствие достаточного количества работников на рынке труда.
Контроль управления — неотделимая часть работы менеджера, но она не имеет никакого отношения к выбору сотрудника для постановки задач, это отдельная стандартная активность менеджера.
Давайте по понятиям, если Вам их не хватает.
В моем понимании:
управление (управленец) — это осознанные действия по изменению состояния, положения, статуса, результатов деятельности объекта управления. Если таковое происходит без осознанных действий руководителя, то это не управление, стечение обстоятельств которое помогает руководителю получать зарплату на халяву. Объекты управления бывают нескольких типов — материальные, финансовые, людские.
менеджмент (менеджер) — частный случай управления (управление — родительское понятие) применимый только к одному типу объектов управления — людям. Такое выделение связанно с одной особенностью людей как объекта управления — наличие труднопрогнозируемых внешних и внутренних факторов влияющих на людей. Проще говоря — если Вы распоряжаетесь столом, то можете с высокой вероятностью предсказать его поведение в различных условиях и установить срок амортизации. Если Вы управляете проектом по запуску сайта (извините не специалист могу ошибаться в терминах), то понимание нагрузки (sizing) поможет Вам принять правильное решение о конфигурации оборудования и пропускной способности и это будут осознанные решения. С людьми все не так просто (как в прочем и с финансовыми ресурсами, но это отдельная, довольно скучная тема). Человек может сегодня хорошо работать, а завтра плохо просто потому что у него проблемы личного плана или здоровье или сосед сказал, что за такую же работу получает больше или Спартак проиграл вчера или… продолжите сами. Если Вам удается набрать зомби которые развиваются или умирают, то мои Вам аплодисменты, стоя. Хотя я лично думаю, что это связанно со спецификой Вашей деятельности.
А по поводу думать за других — это больше экзистенциальный вопрос. Я например, когда оцениваю сотрудника относительно каждой конкретной задачи (а они у нас то же развиваются), не думаю за него, а думаю об эффективности принимаемого мной управленческого решения, ведь если я ошибусь, то за результат я буду отвечать и это уже далеко не его проблема. У меня нет бесконечного бюджета и сроков и мои акционеры не будут ждать пока я потренируюсь, а так же я не работаю на государство которое готово платить по 5 млн $ за разработку сайта гос. закупок (этот факт мне вполне обиден, так как я плачу налогов в месяц примерно столько, за сколько Вы готовы работать, как я говорю содержу не одного мента). Простыми словами говоря, так гольфист выбирает подходящую клюшку, теннисист ракетку, повар нож, а мы все одежду (по погоде).
Ну вот, вроде бы на все Ваши «наезды» ответил, старался быть вежливым настолько насколько мог, надеюсь ни чем не обидел.
Ну а если что и не так, то спишите на мою «рабскую» эмоциональность и не придавайте большого значения, что бы не портить себе жизнь. И примите мои искренние соболезнования — вокруг одни идиоты и мне очень обидно, что Вам приходится так трудно среди них жить :)
Я встречал такую модель в работах основателей НЛП, не уверен являются ли они авторами. Она относится к овладеванию навыками, а в частности описывает динамику перехода знаний в навыки.
Интересно откуда появилась сверх компетентность — она полностью противоречит логике модели построенной на отношении сознания обучающегося к предмету обучения.
А именно: знания перешедшие в навык (ставшие неосознанными) невозможно передать, как раз потому что они не осознаются. Более того попытка их осознания приведет к частичной потере такого навыка и этому есть масса примеров, особенно это явно проявляется в спорте — спросите хоккеиста как он попал в 9-ку с 30 метров и он вряд ли сможет объяснить как именно он это сделал, хотя просто повторить сможет с вероятностью 90%.
Именно по этом так редки ситуации когда хорошие исполнители (специалисты, менеджеры, игроки) редко становятся хорошими тренерами, наставниками, преподавателями. Это прерогатива других людей — наблюдать мастера и пытаться описать и алгоритмизировать то, что он мастерски делает.
Хорошей демонстрацией описанного принципа осознаваемости (конечно без «сверх» элемента) является пример обучения вождению автомобиля:
1. Неосознанная некомпетентность — я вообще незнаю о существовании автомобилей и о том что человек может ими управлять
2. Осознанная некомпетентность — я знаю что есть автомобили, знаю, что ими управляют люди, знаю что я не умею ими управлять
3. Осознанная компетентность — период обучения вождению, я сижу за рулем, весь в поту, осознаю каждую клеточку тела, думаю над каждым своим движением, но тем не менее еду.
4. Неосознанная компетентность — курю (я лично нет, бросил, и Вам желаю), набираю смс, болтаю с подругой на соседнем сиденье, смотрю за блондинкой в соседнем Порше и даже понятия не имею, что управляю сейчас автомобилем и у меня есть права.
Сначала не было ничего, потом появилось знание, потом мучительная тренировка перешла в навык. Так же как и с хождением на 2-х ногах — все мы эксперты, но многие ли из нас смогут объяснить как это делать? :)
Это конечно упрощенная модель, но ее плюс в наглядности при объяснении заложенного принципа. Автор поста описывает более сложные навыки, но принципы остаются теми же.
Согласен с комментарием SECL почти полностью. В данном посте указана проблема НАЧАЛЬНИКА, а не МЕНЕДЖЕРА.
Настоящий менеджер, ставя задачу перед подчиненным должен сначала проделать определенную работу, такую как:
— оценить какие компетенции потребуются сотруднику для решения этой задачи (для тех кто НАЧАЛЬНИК поясню, что компетенция это набор знаний, навыков, установок и мотивации присутствующий у каждого человека)
— сопоставить актуальные компетенции сотрудника с компетенциями задачи
— подумать каким образом он будет действовать в ситуации несовпадения набора компетенций задачи и сотрудника (разделить задачу между несколькими сотрудниками, предложить поддержку, назначить регулярные встречи и.т.д. — зависит от конкретной ситуации)
… и только после этого нужно приглашать к себе подчиненного и ставить ему задачу.
Это конечно не просто, а многие даже скажут вообще полный геморрой (сорри), но это то, за что получает деньги менеджер. Могу сказать, что с приобретением определенного опыта, это занимает гораздо меньше времени чем тушение пожаров или резервы по срокам на возможные срывы дат выполнения задач.
А НАЧАЛЬНИК думает — делегирование это возможность переложить ответственность на сотрудника и счастливо ждать когда он сделает сам свою работу, обезъяна он этакая, и не давать ему залезть на спину сильно загруженного НАЧАЛЬНИКА, который сам же набрал на работу таких злодеев и бедный пытается выжить в страшном корпоративном мире…
НО, описанная проблема может существовать только в том случае — когда квалификация НАЧАЛЬНИКА не соответствует занимаемой должности. И пост полезен именно этим — если Вам залезают на спину это ВАША проблема как руководителя и тот кто залезает вообще не причем. Он даже делает вам одолжение давая знать, что рано еще почивать на лаврах большого босса.
Хороший вопрос Вы вынесли в заголовок. Только не указали по каким критериям они отстают. Я знаю многих менеджеров и русских и западных и они все разные, но западному менеджеру в России — смерть, потому что за пределами комфортной системы он труп, а вот российский может выжить. А на западе российскому — скука, потому что постоянный контроль и надо! РАБОТАТЬ!. Ну это так лирика — здесь различия экзистенциальные, похожие на различия в системах образования.
Два слова про МВА. У меня есть западное, и по содержанию оно мало отличается от российского, большой плюс в кейсах — там можно посмотреть на конкретную компанию описанную в учебнике и понять как решения принятые много лет назад сказались на результатах, да еще учебники сами не в пример хорошо сделаны.
Проблема не в СВОТ анализе, а в том, что наши не умеют его применять. Ведь анализ сделать не сложно, гораздо сложнее сделать из него выводы и более того разработать план конкретных действий и его реализовать, а вот здесь у россиян как раз часто и проявляется импотенция — ведь как может человек с образованием МВА(!!!) заниматься исполнением? Нет, он должен мыслить стратегически, а вот реализацией пусть занимаются другие. А других то и нет. И так везде. Мало кто понимает, что стратегией в любой компании занимается, как правило, только CEO, а все остальные занимаются функциональной тактикой, даже директора функций. Да и СЕО довольно сильно ограничен советом директоров который отвечает перед акционерами, что бы команда менеджеров компании делов не наворотила и акционеров не подставила.
Это общероссийская проблема и я считаю, что это проблема широкой распространенности высшего образования — у нас 90% людей смешивают понятия «знать» и «уметь». Каждый у нас думает что умеет управлять государством, расследовать теракты и поднимать экономику. А вот презентацию сделать или инструкцию написать это для наших людей очень не просто…
Ценности. На западе очень широко распространены общие ценности, это в общем то суть пресловутой демократии — набор ценностей разделяемый большинством населения. Например один из бестселлеров бизнес литературы это Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» — пример такого рода продвижения ценностей. Что скажет российский человек после прочтения? Большинство скажет — хрень какая то, это для иностранцев, а мне это не надо, я что должен меняться? Вот еще! Какие последствия такого мышления? Смотрите, только что я читал топик как МТС разводит клиентов. У Кови (просто как пример) есть принцип win-win, очень простой, который означает любая договоренность должна быть взаимо выигрышной для обоих сторон, любой другой сценарий губителен либо для одной из сторон либо для обоих. Если бы люди создающие услуги, пишущие «рыбы» договоров, набирающие людей на работу и так далее соблюдали такой принцип то было бы гораздо проще и лучше для всех. Вопрос только, что в нашей ментальной модели такого принципа нет (у нас чаще — на%:? ть барина) и пока мы не поменяемся и не воспитаем своих детей так и будет продолжаться.
Вы вообще не переоценивайте МВА, в одной из своих последних книг Генри Минцберг (считающийся одним из изобретателей системы МВА и гуру стратегического менеджмента) пишет, что не согласен с сложившейся системой образования МВА потому что она создает ложную иллюзию у менеджеров о своих способностях и, что еще хуже, у их работодателей.
Вот так! А Вы готовы меняться....?
P.S. Прости те уж, что так сумбурно, сказать есть много чего, просто воскресенье сегодня, день семьи :)
Еще раз перечитал название поста и понял в чем проблема. Как можно бороться с человеческим фактором если Вы делаете продукт для людей?
Это все равно что:
— Как бороться с клиентами ресторана если они покупают еду и не доедают и говорят что она гадкая?
— Как бороться с клиентами больницы если они мрут как мухи в процессе лечения?
а) убеждать сотрудников, показывать им выгоды, обучать лично каждого и отвечать на все вопросы
>>> Убеждать бессмысленно, это своего рода насилие, как и уговаривать. У человека есть натуральный механизм (встроенный так сказать) — механизм приспособления. Так вот, убеждать не надо, надо изменить условия в которых он работает, что бы он понял, что ему нужно приспособится под них и Ваше ПО это то что ему в этом поможет. В умных книгах это называется «продать идею». Для этого надо обратиться к истокам решения — зачем нужно новое ПО? Какие цели его установки? Если удобство пользователей — то тут сколько людей столько мнений, а если скорость операций то это уже более конкретно — было 3 часа (бумажку напечатать, положить в ящик, найти, сходить к Вале, покурить по дороге, по трындеть по пути, посидеть в очереди и.т.д.), а можно за 5 минут. Так надо и посчитать сколько нужно людей если все по 5 минут. И решить — я хочу по 5 минут, сделаю Вам такой софт и отдел сокращу, а лишних перепрофилирую или уволю. Поставить задачу начальнику отдела и сотрудникам. Сказать — мы будем более эффективны сможем зарабатывать больше а тратить меньше, всем кто в итоге останется повысим зарплату. Будут помогать, еще как, будет лучше. Но надо быть готовым поделится своими успехами с сотрудниками потому что те кто вам поможет во внедрении — они главнее вас, они дадут возможность заработать больше. А если их кинете, то вообще останетесь у разбитого корыта.
б) делать спец.отчетность для руководства, чтобы было видно, кто работает в системах а кто нет — и можно было принимать решения.
>>> Это то же из серии РУКОводства — это борьба со следствием, а не с проблемой. Руководство не смогло продать идею сотрудникам, так будем лупить тех кто не купился. В таком случае лучше заменить руководство поскольку грош ему цена если не может менять поведение работников, оно тогда не руководство, а бюджетные контролеры и распределители ресурсов.
в) разговаривать с руководством… Хотя что их-то убеждать? Они заказали и оплатили это ПО. Самое главное у них желание, возможности есть, в том числе возможности «кнута и пряника». Собираются планерки, ставятся задачи, сроки… а «воз и ныне там».
>>> А это потому что они думают, что для того что бы быть руководителем достаточно денег много, кабинет, визитки и водилу в лексусе. Если они сами не понимают зачем ПО купили, и как это на бизнес повлияет, то чего их убеждать. А если понимают, но рассказать сотрудникам не могут, то та же история, а если рассказать могут но сотрудники не понимают, то то же не фонтан — что же набрали таких тупеньких… В таком раскладе, лучше деньги забрать за работу да и раскланяться, а название компании в презентации вставить.
Все очень просто в Вашем случае:
Сотрудники (а может и руководство) не чувствуют ценности программного решения для себя. То есть Вы прикрутили им ручку, а они не знают зачем они должны ее крутить. Ну а Вы расстраиваетесь, соответственно.
Выход следующий:
1. Определить бизнес-процесс который поддерживает Ваш софт. Определить значит нарисовать.
2. Определить роли сотрудников внутри этого процесса, то есть определить действия сотрудников и их ответственности.
3. Определить необходимую квалификацию сотрудников относительно их действий и ответственностей, определить критерии оценки квалификации при подборе сотрудников
4. Определить нормативы выполнения операций в процессах (здесь должен быть применен консервативный подход — в расчете на самого медленного сотрудника — пусть умные и быстрые больше отдыхают или занимаются своим развитием).
5. Нужно привести в соответствие систему оплаты работников с нормативами процессов, что бы человек точно знал последовательность МОЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — МОИ ДЕЙСТВИЯ К ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ — МОЙ ДОХОД (вместо дохода можно поставить все что угодно — знаете, некоторым нравятся грамоты и вымпелы).
6. Я не буду писать о том как процессы рисовать — это целая профессия, но по первости выше указанный алгоритм можно раз 5 пройти по кругу, когда например выяснится, что с такими требованиями к квалификации за имеющуюся з/п никто работать в жизни не согласится.
6а. По хорошему, в грамотных организациях еще проходит асессмент всех нынешних работников на предмет соответствия новым процессам с дальнейшим решением — учить или увольнять и искать новых.
Заметьте пока ничего от софте — это все управленческая часть и может быть сделана сторонними консультантами (если в организации такой функции нет).
Теперь когда все сделали, нужно сформировать требования к ПО, на основании бизнес процессов, выбрать поставщика, собрать команду проекта, сделать дизайн-сессии, поправить код, протестировать и.т.д.
А вот внедрять продукт надо отдать бизнесу (или отделу пользователю) и при этом нужно сначала донести до конечных исполнителей все то что было нарисовано в первой части. Тогда у людей будет понимание, что вот это ПО мне лично помогает денежки зарабатывать. Иногда при этом уменьшают кол-во работников или например ужесточают нормативы (только разумно и обоснованно).
А по другому ни как…
Обычно все решается если поработать с менеджментом и задать им вопрос про продуктивность сотрудников, benchmarking и.т.д. Вот тогда начинается настоящий операционный менеджмент, а не РУКО водство (при всей моей любви к русскому языку). Вы думаете у нас зря что ли продуктивность труда такая низкая в стране? Это потому что ни кто не следит за эффективностью — а ведь это главное в любом бизнесе, и ПО как продукт как правило и решает эту задачу — повышение эффективности. А эффективность это что — это отношение усилий к полученному результату.
Если хотите больше деталей — welcome!
Коллега, рекомендую Вам почитать такого автора как Мередит Белбин, по моему книга называется «Команды менеджеров». В определенных кругах он считается гуру такого рода классификаций о которых Вы пишете. И хотя он рассматривает именно менеджеров, а не исполнителей, я думаю это именно то что Вам нужно — ведь нет смысла обсуждать типы грузчиков :)
Он выделяет чуть больше ролей, и важно, что в каждом из менеджеров есть превалирующая роль (или несколько) которая проявляется при определенных обстоятельствах. Для затравки, например, он пишет, что очень опасно объединять в одной команде (проекте, даже совещании) двух менеджеров с превалирующей ролью «координатор» и высоким уровнем лидерства, так как они оба будут тянуть одеяло на себя и результата в итоге может вообще не быть, не смотря на правильный баланс работяг/умников (пользуюсь Вашей классификацией).
А в целом, я бы не полагался полностью на разные классификации, люди меняются в течении жизни, как впрочем и окружение и ситуация. Ситуационный менеджмент в большей степени позволяет достигать результатов, хотя он и гораздо более сложный для менеджера. Но в итоге, не будешь же каждый раз менять команду, иногда надо и трудяг попросить подумать и балабола-умника поработать заставить :)
Единственное, что можно сделать это проверить уровень вербального интеллекта (то насколько человек понимает смысл слов — есть такие тесты), думаю, что уровень начальника должен быть не ниже кандидата.
Майерс-Бригс есть адаптированная методика определения психологического типа базирующаяся на трудах Юнга. Адаптированность заключается в пристройке базы профессий/активностей и некоторой статистики, что позволяет выдавать рекомендации по итогам тестирования. В этом случае, на мой взгляд, так же мало о взаимодействии.
Я больше согласен с комментариями Выше, о том, что эффективное взаимодействие скорее задача руководителя. Он кстати должен быть первым лицом утверждающим компетенции.
Убеждение в необходимости учитывать установки и мотивацию базируется на следующей парадигме: наличие у человека знаний и навыков не гарантирует использование им этих навыков и знаний в конкретной рабочей ситуации. На то как он будет их использовать влияют много факторов и в первую очередь (конечно) система мотивации. Но учитывая, что каждый индивидуум имеет собственную динамику развития, практически всегда будет существовать разрыв между системой мотивации (которая не может быть идеальна для всех) и желаниями каждого конкретного работника. Что бы такой разрыв не был деструктивным для организации и работника необходимо убедится, что работника будет еще что привлекать в работе, кроме системы мотивации. И здесь на первое место выходят его ценности и собственная мотивация, которые обычно драйвят людей изнутри.
На самом деле то что я написал, это рационализация моего убеждения, что человек должен кроме денег получать еще и моральное удовольствие от работы, а это возможно только тогда когда то что он делает не противоречит, а наоборот подкрепляет его ценности.
Есть еще второй аспект почему необходимо учитывать ценности сотрудников. С течением времени стратегия компании может меняться под влиянием рыночной ситуации. Так как набор компетенций каждого конкретного сотрудника является конечным звеном в цепочке задач отдельных подразделений (вытекающих и стратегии компании), то в связи с изменением стратегии могут поменяться некоторые компетенции. Если брать упрощенный пример то может возникнуть ситуация, когда опытный сотрудник, на 80% отвечающий модели организации, не может овладеть определенной компетенцией в силу противоречащих установок. В таком случае программа развития сотрудника должна включать действия по изменению ценностей (это не зомбирование, а помощь сотруднику в переоценке собственных установок). Такая работа как правило происходит долго (2-3 года) и требует очень высокого вовлечения сотрудника (только изнутри можно изменить ценности, снаружи невозможно). Но это стоит того учитывая сколько уже было инвестировано в сотрудника.
Конкретный пример, как правило легче всего дать из области человеческих отношений — например компетенция «клиентоориентированность» — несмотря на все знания о том, что хочет клиент, и умения выяснять потребности и делать презентацию, будет довольно трудно преодолет внутреннее отвращение человека имеющего установку «все клиенты — козлы». Формально такой человек пройдет все тесты и ассесмент, но клиенты не будут получать удовольствия от общения с ним, не будет «химии» возникать.
Так что решать Вам — работать с бездельником или нет, хотите Вы погружаться в его проблемы или нет, честен он с Вами или нет.
Если не существует прозрачности отношений между Вами и работником, то всегда будет проблема «он думает, что платит, а мы думаем что работаем». Каждый работник всегда должен помнить зачем он здесь, с какой целью, за что получает деньги, что за деньги продает. Если он в одноклассниках, значит он не понимает что Вас (как представителя работодателя) с ним связывает и надо это с ним обсудить.
И еще, про ответственность. В русском языке есть большая проблема — ответственность у нас понимается как то за что ты получишь по башке (прошу прощения за сленг), в английском, в отличие от нашего превалирует ответственность как «что то, за что я согласился отвечать, то есть что то к чему я приложу максимум усилий, по собственной воле, что бы реализовать свою ответственность». В английском используются разные слова отражающие градации ответственности, что очень помогает — responsibility, accountability, in charge.
А русским я рекомендую пересмотреть это понятие именно в пользу позитивного значения. Ответственность — это не то что на меня повесили, а то что я хочу, готов и способен сделать.
1. Про сроки. есть золотое правило постановки целей, называется S.M.A.R.T. форматирование цели. Многие говорят -фу, теория с запада, у нас не работает. Говорят только те кто не умеет пользоваться, реально когда овладеешь работает. Так вот, в чем суть? Smart это аббревиатура по первым буква следующих слов: specific, measurable, achievable, relevant, time-bound. В и-нете ходят разные расшифровки, но эта, по моему, базовая. По русски: конкретная, измеримая, достижимая, относящаяся к делу и ограниченная во времени. Что это значит на практике: если вы ставите задачу которую трудно оценить или измерить, нужно попросить специалиста разбить ее на меньшие куски которые будут соответствовать smart правилам. То есть, если сотрудник затрудняется с уверенностью обозначить срок (а это должен делать именно он, а не Вы), то лучше дать ему время подумать и пощупать тему, что бы получить результат без сюрприза, затем прибавить себе запас на резерв и уже после этого обозначать сроки своему боссу.
Постановка задачи. Как я уже написал, срок должен называть исполнитель. Ваше право не согласится и обсудить с ним за счет чего можно было бы его изменить, но начальное предложение по срокам всегда должно исходить от исполнителя ( не берем авралы в расчет, там в общем то о менеджменте особо речь не идет, это скорее кризисный менеджмент в котором другие правила игры). Только так он будет чувствовать себя ответственным за сроки, в любом случае навязывания или продавливания сроков он будет знать, что это не его ответственность, он то сразу знал, что в такие сроки сделать не реально и вас честно предупреждал. Но Вы настояли, так что теперь это Ваша проблема. Я придерживаюсь здесь принципа помнить всегда что взаимоотношения менеджер — работник это в первую очередь честная сделка, основанная на принципах взаимовыгодности для обоих сторон, так что любые игры в этой области (строгий / не строгий, продавить и.т.д.) ничего кроме интриг и разочарований не приносят.
Мотивация. Ваш основной вопрос. Вопрос не так прост как кажется на первый взгляд и он затрагивает такую область как стиль управления. Это то как Вы ставите задачи своим людям. Здесь успех зависит не столько от Вас или от работника, а от того насколько совпадет состояние работника относительно задачи с типом Вашего управленческого воздействия.
Я использую следующую матрицу для оценки готовности работника к выполнению задачи и выбираю способ постановки соответственно. Имейте пожалуйста ввиду, что это конечно упрощение, но с опытом Вы начнете ловить многие детали и для Вас ее использование будет очень естественно.
Всего два измерения: могу / не могу; хочу / не хочу
Могу / не могу — включает в себя весь спектр аспектов связанных с этими понятиями — обладаю ли достаточным набором знаний, условиями, временем, ресурсами и.т.д.
Хочу / не хочу — включает в себя весь спектр мотивационно-эмоциональной составляющей, в том числе и сомнения работника в том, справится ли он с задачей и его недовольство уровнем з/п (не всегда высказанное), его страхи что он может облажаться и.т.д.
Итак.
Р… — тип работника У… — тип поведения менеджера
Р1 Не могу / не хочу — это человек у которого нет выхода и он вынужден работать с вами, хотя и не хочет и ничего не умеет делать. Типичный пример — солдат стройбата. У1 — вы должны стоять и давать ему четкие инструкции. Пример: взял ведро с раствором, пошел сюда, бери мастерок, черпай раствор клади сюда, (пинок) — не расслабляйся!.. Мнение такого сотрудника можно не слушать так как очевидно, он будет делать все что ему скажут. В таком взаимодействии вовлеченность менеджера в работу составляет около 80%, соответственно работник получает большую часть своей з/п на халяву, так как его головой служит босс (он же несет ответственность). Фокус в управлении — дать инструкции и заставить работать.
Р2 Не могу / хочу — типично это новичок, куча энтузиазма и ни каких умений. Дайте, дайте мне что нибудь сделать!!! Я хочу участвовать!!! У2 — то же, что и У1 только без пинков, с постоянной обратной связью (разъяснениями) и чуть больше свободы работнику. Он должен пробовать сам, но понимать что старший всегда стоит за плечом, наблюдает, объясняет что происходит и поддержит в случае чего. Вовлеченность босса около 60%, но это того стоит, поскольку ситуация является обучением и время нужно расценивать как инвестиции в развитие работника. В такой ситуации следует начать слушать своего работника и реагировать, на то что он говорит. Фокус в управлении — дать попробовать, научить и поддержать.
Р3 Могу / Не хочу — самый трудный случай, поскольку затрагивает, как правило, опытных работников потерявших по каким то причинам мотивацию. Здесь необходимо иметь хороший контакт что бы понять что является действительной причиной не желания работать. У3 — моральная поддержка, хороший контакт и слушать, слушать, слушать. Задача босса помочь преодолеть работнику нежелание и создать условия для реализации потенциала. Инвестиции времени — около 30-40%, в зависимости от степени развития у босса эмоционального интеллекта, контакта с работником и культуры организации. Фокус на поддержке.
Р4 Могу и хочу — ваша будущая замена, карьеристы и активисты. Рвутся в бой и лучше Вас знают как сделать лучше. У4 — здесь главное дать им дорогу и задачи которые будут для них интересны. Этим можно делегировать, не забывайте только предоставлять достаточно полномочий и ресурсов, они все сделают сами. Их надо слушать и планировать их карьеру. Фокус — постановка задач, делегирование, предоставление полномочий.
Все это касается не работника в целом, а работника относительно конкретной задачи.
Проблемы коллективов в 90% случаев бывают когда есть несоответствие между состоянием работника относительно задачи и управленческого воздействия. Например делегируйте Р1 что нибудь и Вы получите провал, нагоняй от начальства и полное неверие в делегирование. Или полезьте с комментариями по деталям к Р4 и он потеряет всякий интерес к задаче, так как вы будете ему только мешать.
В общем присмотритесь к своей команде, кто в каком состоянии относительно выполняемых задач, а начать можно с тех кто потерял мотивацию.
Извините, если немного сумбурно, если есть вопросы то добро пожаловать!
Есть такое понятие в психологии — сублимация. Сублимация по своей сути есть трансформация внутренней потребности и перенос ее на другой объект или реализация в форме отличной от естественной. Самым ярким примером сублимации является искусство в любом своем проявлении, музыка например, кино, театр, живопись. Сублимация является важным защитным механизмом психики и помогает сохранить гомеостаз (внутреннее равновесие) организма в условиях ограниченности реализации внутренних потребностей.
Например расстреливая монстров во время игры в дум, молодой человек компенсирует внутренний страх, сублимируя свою агрессию направленную в окружающий мир (или на конкретного человека) в компьютерную игру. Это самый простой и частный пример. В реальности примеров гораздо больше.
Что касается развития, то тут компьютерные игры выполняют такую же роль, что и цветные кубики в детском саду, с той только разницей, что изучаемые понятия не всегда такие же простые как геометрия куба. Во время игры (любой, в том числе и компьютерной) происходит изучение объекта игровой деятельности, его свойств, взаимодействия объектов между собой, с окружающим миром. Кроме того игра — это возможность попробовать что то, что в реальной жизни может привести к деструктивным последствиям или вообще невозможно. Например, многие дети увлекаются игрой SIMS которая дает им возможность попробовать свое поведение в разных жизненных ситуациях. Оценивая последствия своих действий дети могут корректировать свои ментальные модели поведения с учетом полученного игрового опыта.
Развиваются такие важные понятия и навыки мышления как структуированность, системное мышление, логика, различные прикладные навыки.
Я бы не хотел давать оценку хорошо или плохо, то что люди сидят за компьютерами вместо того, что бы жить реальной жизнью, не считаю себя в праве этого делать.
В любом случае несмотря на какие то минусы, плюсов то же довольно много.
Мы пришли к интересному выводу, который подтверждает высказанное мной ранее мнение — быть мастером в одном не значит быть мастером в другом!
Быть мастером единоборств не означает, что ты мастер в передаче своих знаний и обучении учеников :) И неизвестно, что бы быть хорошим учителем нужно ли быть мастером единоборств? Не хочу проверять эту теорию на единоборствах, так как НЛП и наука менеджмента бледнеют перед мудростью китайских мудрецов :)
Я желаю Вадиму Ивановичу скорейшего совершенствования мастерства Учителя и Вам желаю его скорейшего совершенствования, так как тогда Вы станете мастером единоборств быстрее :)
Так что 5-ый пункт это все таки лишнее :)
в первую очередь спасибо Вам большое за оценку моих личных качеств, хоть я об этом и не просил. Я поражен Вашей проницательностью и тактом — надеюсь это не самые лучшие Ваши качества и есть еще что то большее заслуживающее внимания в Вашей разносторонней личности.
Как человеку увлекающемуся контактным спортом, мне естественно хочется дать волю, на мгновение охватившим меня, эмоциям и написать Вам что то резкое, но жизнь научила не относится предвзято к людям вокруг и видеть в них лучшее :)
И так, начну пожалуй с Вас, так как с собеседником лучше говорить на его языке — есть шанс быть лучше понятым.
У меня возник легкий когнитивный диссонанс после прочтения того, что Вы обо мне предположили и того как Вы характеризуете себя сами, цитирую:
"— мне не интересны люди, которые принимают вежливость за доброту, доброту за слабость, а слабость как за возможность самоутверждаться."
" Терпимость вместо резкости."
где то здесь есть несоответствие… Давая оценку личности другого человека Вы самоутверждаетесь? Так пожалуйста я не против, можете еще что нибудь написать, если это поднимает Вашу самооценку, мне в принципе все равно (я уже отошел от первой реакции и переосмыслил ее :). Мне будет приятно, что я помог кому то подняться над толпой…
Теперь обо мне (это обычно самая приятная часть, поскольку горжусь своими достижениями в жизни и уже давно самоутвердился):
Я в курсе что существуют определенные правила сетевого этикета и использование заглавных букв в них относится к акцентированию речи. Я не знаю, что именно это значит, судя по Вашей реакции предполагаю, что Вам это не понравилось. Я конечно могу как то по другому выделять слова в тексте, но редактор Хабра этого не позволяет сделать, а с html тегами я не знаком, поскольку не являюсь программистом. Вы сможете сделать мир лучше и избавить его от таких выродков как я если пришлете мне пару примеров как еще я мог бы выделять важные для меня слова в комментариях. Надеюсь тот важный факт, что я использую капс в своих словах, еще не поставил крест на моей личности в Ваших глазах.
Я конечно же эмоционален, как и любой человек и что более важно я считаю себя в достаточной степени конгруэнтным, что бы выражать в написанном именно то что я чувствую. Если Вам так будет понятнее, то то, что Вы написали грубо, глупо и отдает школотой и заносчивостью. У Вас безусловно есть какой то опыт управления (вы же имеет основание своих слов) который позволяет Вам выражать свое мнение, но абсолютно не позволяет Вам оценивать других людей и что еще хуже давать другим оценку. К тому же, Вы довольно сильно ограничиваете себя в расширении собственной парадигм.
You might be a big fish
In a little pond
Doesn't mean you've won
'Cause a long may come
A bigger one
Надеюсь знаете откуда это…
Касательно Вашей точки зрения: учитывая что одно из Ваших образований биологическое мне немного странно, что Вы предлагаете оценивать человека однажды, при приеме на работу. Такой способ безусловно имеет право на жизнь, но область его применения достаточно узка — как правило на ограниченный во времени проект или для рутинных операций/задач, не изменяющихся или не предполагающих влияния на продуктивность работника ни каких внешних или внутренних факторов. Такая точка зрения, в принципе говорит мне о том, что у Вас не было другого опыта и тем лучше, что Вы участвуете в дискуссии. Я встречал в своей практике людей которые имеют точку зрения «выживи или умри», но на моей памяти сами они долго не жили. Причиной тому отсутствие достаточного количества работников на рынке труда.
Контроль управления — неотделимая часть работы менеджера, но она не имеет никакого отношения к выбору сотрудника для постановки задач, это отдельная стандартная активность менеджера.
Давайте по понятиям, если Вам их не хватает.
В моем понимании:
управление (управленец) — это осознанные действия по изменению состояния, положения, статуса, результатов деятельности объекта управления. Если таковое происходит без осознанных действий руководителя, то это не управление, стечение обстоятельств которое помогает руководителю получать зарплату на халяву. Объекты управления бывают нескольких типов — материальные, финансовые, людские.
менеджмент (менеджер) — частный случай управления (управление — родительское понятие) применимый только к одному типу объектов управления — людям. Такое выделение связанно с одной особенностью людей как объекта управления — наличие труднопрогнозируемых внешних и внутренних факторов влияющих на людей. Проще говоря — если Вы распоряжаетесь столом, то можете с высокой вероятностью предсказать его поведение в различных условиях и установить срок амортизации. Если Вы управляете проектом по запуску сайта (извините не специалист могу ошибаться в терминах), то понимание нагрузки (sizing) поможет Вам принять правильное решение о конфигурации оборудования и пропускной способности и это будут осознанные решения. С людьми все не так просто (как в прочем и с финансовыми ресурсами, но это отдельная, довольно скучная тема). Человек может сегодня хорошо работать, а завтра плохо просто потому что у него проблемы личного плана или здоровье или сосед сказал, что за такую же работу получает больше или Спартак проиграл вчера или… продолжите сами. Если Вам удается набрать зомби которые развиваются или умирают, то мои Вам аплодисменты, стоя. Хотя я лично думаю, что это связанно со спецификой Вашей деятельности.
А по поводу думать за других — это больше экзистенциальный вопрос. Я например, когда оцениваю сотрудника относительно каждой конкретной задачи (а они у нас то же развиваются), не думаю за него, а думаю об эффективности принимаемого мной управленческого решения, ведь если я ошибусь, то за результат я буду отвечать и это уже далеко не его проблема. У меня нет бесконечного бюджета и сроков и мои акционеры не будут ждать пока я потренируюсь, а так же я не работаю на государство которое готово платить по 5 млн $ за разработку сайта гос. закупок (этот факт мне вполне обиден, так как я плачу налогов в месяц примерно столько, за сколько Вы готовы работать, как я говорю содержу не одного мента). Простыми словами говоря, так гольфист выбирает подходящую клюшку, теннисист ракетку, повар нож, а мы все одежду (по погоде).
Ну вот, вроде бы на все Ваши «наезды» ответил, старался быть вежливым настолько насколько мог, надеюсь ни чем не обидел.
Ну а если что и не так, то спишите на мою «рабскую» эмоциональность и не придавайте большого значения, что бы не портить себе жизнь. И примите мои искренние соболезнования — вокруг одни идиоты и мне очень обидно, что Вам приходится так трудно среди них жить :)
Интересно откуда появилась сверх компетентность — она полностью противоречит логике модели построенной на отношении сознания обучающегося к предмету обучения.
А именно: знания перешедшие в навык (ставшие неосознанными) невозможно передать, как раз потому что они не осознаются. Более того попытка их осознания приведет к частичной потере такого навыка и этому есть масса примеров, особенно это явно проявляется в спорте — спросите хоккеиста как он попал в 9-ку с 30 метров и он вряд ли сможет объяснить как именно он это сделал, хотя просто повторить сможет с вероятностью 90%.
Именно по этом так редки ситуации когда хорошие исполнители (специалисты, менеджеры, игроки) редко становятся хорошими тренерами, наставниками, преподавателями. Это прерогатива других людей — наблюдать мастера и пытаться описать и алгоритмизировать то, что он мастерски делает.
Хорошей демонстрацией описанного принципа осознаваемости (конечно без «сверх» элемента) является пример обучения вождению автомобиля:
1. Неосознанная некомпетентность — я вообще незнаю о существовании автомобилей и о том что человек может ими управлять
2. Осознанная некомпетентность — я знаю что есть автомобили, знаю, что ими управляют люди, знаю что я не умею ими управлять
3. Осознанная компетентность — период обучения вождению, я сижу за рулем, весь в поту, осознаю каждую клеточку тела, думаю над каждым своим движением, но тем не менее еду.
4. Неосознанная компетентность — курю (я лично нет, бросил, и Вам желаю), набираю смс, болтаю с подругой на соседнем сиденье, смотрю за блондинкой в соседнем Порше и даже понятия не имею, что управляю сейчас автомобилем и у меня есть права.
Сначала не было ничего, потом появилось знание, потом мучительная тренировка перешла в навык. Так же как и с хождением на 2-х ногах — все мы эксперты, но многие ли из нас смогут объяснить как это делать? :)
Это конечно упрощенная модель, но ее плюс в наглядности при объяснении заложенного принципа. Автор поста описывает более сложные навыки, но принципы остаются теми же.
Настоящий менеджер, ставя задачу перед подчиненным должен сначала проделать определенную работу, такую как:
— оценить какие компетенции потребуются сотруднику для решения этой задачи (для тех кто НАЧАЛЬНИК поясню, что компетенция это набор знаний, навыков, установок и мотивации присутствующий у каждого человека)
— сопоставить актуальные компетенции сотрудника с компетенциями задачи
— подумать каким образом он будет действовать в ситуации несовпадения набора компетенций задачи и сотрудника (разделить задачу между несколькими сотрудниками, предложить поддержку, назначить регулярные встречи и.т.д. — зависит от конкретной ситуации)
… и только после этого нужно приглашать к себе подчиненного и ставить ему задачу.
Это конечно не просто, а многие даже скажут вообще полный геморрой (сорри), но это то, за что получает деньги менеджер. Могу сказать, что с приобретением определенного опыта, это занимает гораздо меньше времени чем тушение пожаров или резервы по срокам на возможные срывы дат выполнения задач.
А НАЧАЛЬНИК думает — делегирование это возможность переложить ответственность на сотрудника и счастливо ждать когда он сделает сам свою работу, обезъяна он этакая, и не давать ему залезть на спину сильно загруженного НАЧАЛЬНИКА, который сам же набрал на работу таких злодеев и бедный пытается выжить в страшном корпоративном мире…
НО, описанная проблема может существовать только в том случае — когда квалификация НАЧАЛЬНИКА не соответствует занимаемой должности. И пост полезен именно этим — если Вам залезают на спину это ВАША проблема как руководителя и тот кто залезает вообще не причем. Он даже делает вам одолжение давая знать, что рано еще почивать на лаврах большого босса.
Два слова про МВА. У меня есть западное, и по содержанию оно мало отличается от российского, большой плюс в кейсах — там можно посмотреть на конкретную компанию описанную в учебнике и понять как решения принятые много лет назад сказались на результатах, да еще учебники сами не в пример хорошо сделаны.
Проблема не в СВОТ анализе, а в том, что наши не умеют его применять. Ведь анализ сделать не сложно, гораздо сложнее сделать из него выводы и более того разработать план конкретных действий и его реализовать, а вот здесь у россиян как раз часто и проявляется импотенция — ведь как может человек с образованием МВА(!!!) заниматься исполнением? Нет, он должен мыслить стратегически, а вот реализацией пусть занимаются другие. А других то и нет. И так везде. Мало кто понимает, что стратегией в любой компании занимается, как правило, только CEO, а все остальные занимаются функциональной тактикой, даже директора функций. Да и СЕО довольно сильно ограничен советом директоров который отвечает перед акционерами, что бы команда менеджеров компании делов не наворотила и акционеров не подставила.
Это общероссийская проблема и я считаю, что это проблема широкой распространенности высшего образования — у нас 90% людей смешивают понятия «знать» и «уметь». Каждый у нас думает что умеет управлять государством, расследовать теракты и поднимать экономику. А вот презентацию сделать или инструкцию написать это для наших людей очень не просто…
Ценности. На западе очень широко распространены общие ценности, это в общем то суть пресловутой демократии — набор ценностей разделяемый большинством населения. Например один из бестселлеров бизнес литературы это Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» — пример такого рода продвижения ценностей. Что скажет российский человек после прочтения? Большинство скажет — хрень какая то, это для иностранцев, а мне это не надо, я что должен меняться? Вот еще! Какие последствия такого мышления? Смотрите, только что я читал топик как МТС разводит клиентов. У Кови (просто как пример) есть принцип win-win, очень простой, который означает любая договоренность должна быть взаимо выигрышной для обоих сторон, любой другой сценарий губителен либо для одной из сторон либо для обоих. Если бы люди создающие услуги, пишущие «рыбы» договоров, набирающие людей на работу и так далее соблюдали такой принцип то было бы гораздо проще и лучше для всех. Вопрос только, что в нашей ментальной модели такого принципа нет (у нас чаще — на%:? ть барина) и пока мы не поменяемся и не воспитаем своих детей так и будет продолжаться.
Вы вообще не переоценивайте МВА, в одной из своих последних книг Генри Минцберг (считающийся одним из изобретателей системы МВА и гуру стратегического менеджмента) пишет, что не согласен с сложившейся системой образования МВА потому что она создает ложную иллюзию у менеджеров о своих способностях и, что еще хуже, у их работодателей.
Вот так! А Вы готовы меняться....?
P.S. Прости те уж, что так сумбурно, сказать есть много чего, просто воскресенье сегодня, день семьи :)
Это все равно что:
— Как бороться с клиентами ресторана если они покупают еду и не доедают и говорят что она гадкая?
— Как бороться с клиентами больницы если они мрут как мухи в процессе лечения?
:)
Что пытались делать:
а) убеждать сотрудников, показывать им выгоды, обучать лично каждого и отвечать на все вопросы
>>> Убеждать бессмысленно, это своего рода насилие, как и уговаривать. У человека есть натуральный механизм (встроенный так сказать) — механизм приспособления. Так вот, убеждать не надо, надо изменить условия в которых он работает, что бы он понял, что ему нужно приспособится под них и Ваше ПО это то что ему в этом поможет. В умных книгах это называется «продать идею». Для этого надо обратиться к истокам решения — зачем нужно новое ПО? Какие цели его установки? Если удобство пользователей — то тут сколько людей столько мнений, а если скорость операций то это уже более конкретно — было 3 часа (бумажку напечатать, положить в ящик, найти, сходить к Вале, покурить по дороге, по трындеть по пути, посидеть в очереди и.т.д.), а можно за 5 минут. Так надо и посчитать сколько нужно людей если все по 5 минут. И решить — я хочу по 5 минут, сделаю Вам такой софт и отдел сокращу, а лишних перепрофилирую или уволю. Поставить задачу начальнику отдела и сотрудникам. Сказать — мы будем более эффективны сможем зарабатывать больше а тратить меньше, всем кто в итоге останется повысим зарплату. Будут помогать, еще как, будет лучше. Но надо быть готовым поделится своими успехами с сотрудниками потому что те кто вам поможет во внедрении — они главнее вас, они дадут возможность заработать больше. А если их кинете, то вообще останетесь у разбитого корыта.
б) делать спец.отчетность для руководства, чтобы было видно, кто работает в системах а кто нет — и можно было принимать решения.
>>> Это то же из серии РУКОводства — это борьба со следствием, а не с проблемой. Руководство не смогло продать идею сотрудникам, так будем лупить тех кто не купился. В таком случае лучше заменить руководство поскольку грош ему цена если не может менять поведение работников, оно тогда не руководство, а бюджетные контролеры и распределители ресурсов.
в) разговаривать с руководством… Хотя что их-то убеждать? Они заказали и оплатили это ПО. Самое главное у них желание, возможности есть, в том числе возможности «кнута и пряника». Собираются планерки, ставятся задачи, сроки… а «воз и ныне там».
>>> А это потому что они думают, что для того что бы быть руководителем достаточно денег много, кабинет, визитки и водилу в лексусе. Если они сами не понимают зачем ПО купили, и как это на бизнес повлияет, то чего их убеждать. А если понимают, но рассказать сотрудникам не могут, то та же история, а если рассказать могут но сотрудники не понимают, то то же не фонтан — что же набрали таких тупеньких… В таком раскладе, лучше деньги забрать за работу да и раскланяться, а название компании в презентации вставить.
Сотрудники (а может и руководство) не чувствуют ценности программного решения для себя. То есть Вы прикрутили им ручку, а они не знают зачем они должны ее крутить. Ну а Вы расстраиваетесь, соответственно.
Выход следующий:
1. Определить бизнес-процесс который поддерживает Ваш софт. Определить значит нарисовать.
2. Определить роли сотрудников внутри этого процесса, то есть определить действия сотрудников и их ответственности.
3. Определить необходимую квалификацию сотрудников относительно их действий и ответственностей, определить критерии оценки квалификации при подборе сотрудников
4. Определить нормативы выполнения операций в процессах (здесь должен быть применен консервативный подход — в расчете на самого медленного сотрудника — пусть умные и быстрые больше отдыхают или занимаются своим развитием).
5. Нужно привести в соответствие систему оплаты работников с нормативами процессов, что бы человек точно знал последовательность МОЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — МОИ ДЕЙСТВИЯ К ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ — МОЙ ДОХОД (вместо дохода можно поставить все что угодно — знаете, некоторым нравятся грамоты и вымпелы).
6. Я не буду писать о том как процессы рисовать — это целая профессия, но по первости выше указанный алгоритм можно раз 5 пройти по кругу, когда например выяснится, что с такими требованиями к квалификации за имеющуюся з/п никто работать в жизни не согласится.
6а. По хорошему, в грамотных организациях еще проходит асессмент всех нынешних работников на предмет соответствия новым процессам с дальнейшим решением — учить или увольнять и искать новых.
Заметьте пока ничего от софте — это все управленческая часть и может быть сделана сторонними консультантами (если в организации такой функции нет).
Теперь когда все сделали, нужно сформировать требования к ПО, на основании бизнес процессов, выбрать поставщика, собрать команду проекта, сделать дизайн-сессии, поправить код, протестировать и.т.д.
А вот внедрять продукт надо отдать бизнесу (или отделу пользователю) и при этом нужно сначала донести до конечных исполнителей все то что было нарисовано в первой части. Тогда у людей будет понимание, что вот это ПО мне лично помогает денежки зарабатывать. Иногда при этом уменьшают кол-во работников или например ужесточают нормативы (только разумно и обоснованно).
А по другому ни как…
Обычно все решается если поработать с менеджментом и задать им вопрос про продуктивность сотрудников, benchmarking и.т.д. Вот тогда начинается настоящий операционный менеджмент, а не РУКО водство (при всей моей любви к русскому языку). Вы думаете у нас зря что ли продуктивность труда такая низкая в стране? Это потому что ни кто не следит за эффективностью — а ведь это главное в любом бизнесе, и ПО как продукт как правило и решает эту задачу — повышение эффективности. А эффективность это что — это отношение усилий к полученному результату.
Если хотите больше деталей — welcome!
Он выделяет чуть больше ролей, и важно, что в каждом из менеджеров есть превалирующая роль (или несколько) которая проявляется при определенных обстоятельствах. Для затравки, например, он пишет, что очень опасно объединять в одной команде (проекте, даже совещании) двух менеджеров с превалирующей ролью «координатор» и высоким уровнем лидерства, так как они оба будут тянуть одеяло на себя и результата в итоге может вообще не быть, не смотря на правильный баланс работяг/умников (пользуюсь Вашей классификацией).
А в целом, я бы не полагался полностью на разные классификации, люди меняются в течении жизни, как впрочем и окружение и ситуация. Ситуационный менеджмент в большей степени позволяет достигать результатов, хотя он и гораздо более сложный для менеджера. Но в итоге, не будешь же каждый раз менять команду, иногда надо и трудяг попросить подумать и балабола-умника поработать заставить :)