В прошлой статье я обещала рассказать про механику маркетингового исследования отдельно. Рассказываю: девять месяцев, 35+ глубинных интервью с ИТ-руководителями, один маркетолог (он же я:), у которого есть и другие задачи, и бюджет, стремящийся к нулю.

Осторожно: маркетинг, кода не будет. Будет процесс, который можно повторить, и список мест, где он ломается.

TL;DR

Три вещи, ради которых стоит читать дальше:

Узкое место — не интервью, а согласие на него. Интервью проводить приятно и несложно. Тяжело добиться, чтобы ИТ-директор крупной компании выделил двадцать минут на разговор с компанией, о которой он никогда не слышал. Конверсия на холоде — около 10%, и определяется она не текстом вашего письма.
Один человек тянет исследование на 35 интервью только в одном случае — если делегирует всё, что делегируется. Часть — коллегам, всё остальное — ИИ. Ниже список того, что отдать можно, и граница, за которой делегировать нельзя, даже когда очень хочется.
Обмен «двадцать минут вашего времени → срез по отрасли» работает ровно до тех пор, пока вы реально отдаёте вторую половину. Самый полезный отказ, который я получила, звучал так: «Знаю я эти ваши исследования — данные соберёте, а в ответ не пришлёте ничего».

1. Откуда это взялось

В прошлой статье я разбирала эксперимент, который не подтвердил гипотезу: технический вебинар на 100 участников дал 2–3 квалифицированных лида. Вывод был не «плохо сделали вебинар», а «вебинар стоял не в том слое воронки»: на нашем полюсе рынка люди не приходят покупать по ссылке из письма.

Вместо вебинаров мы стали делать исследование рынка. Идея простая: сформулировать вопрос, ответ на который нужен всей отрасли, и пойти с ним к ЛПР целевых компаний. Не с презентацией услуг, а с разговором о рынке, в котором они живут.

Условия задачи, чтобы было понятно, о каких ресурсах речь:

ИТ-компания на ~60 специалистов, аутстафф, рынок РФ;
маркетинг — я одна, и исследование — не единственная моя задача, а одна из;
бюджет на исследование — фактически ноль (не считая ФОТа), всё, что нельзя сделать руками и подпиской, не делается;
сроки — «когда сделаешь».

Второй пункт объясняет девять месяцев. Это не выбранный горизонт исследования, это скорость, с которой оно двигалось между всеми остальными делами. Дальше — по шагам.

2. Шаг 0. Вопрос исследования

Вопрос, с которым вы идёте к рынку, должен одновременно удовлетворять двум условиям. И вот это сочетание — самое трудное место всей подготовки.

Условие первое: ответ должен менять ваши действия. Не «было бы интересно узнать», а «получим ответ — изменим позиционирование, аргументацию, приоритеты по стекам».

Условие второе: вопрос должен быть интересен собеседнику настолько, чтобы он отдал двадцать минут. Не вам интересен — ему.

Одно без другого не работает. «Сколько вы готовы платить за час разработчика на аутстаффе» — прекрасно меняет ваши действия, но обсуждать это с вами никто не будет. «Что будет с ИИ через пять лет» — обсудят с удовольствием, а применить нечего.

Мой вопрос звучал так: как компании проживают кризис 2025–2026 на ИТ-рынке — и кризис ли это для них вообще, или очередной виток неопределённости, к которой все давно привыкли.

Он попадал в оба условия: ИТ-руководителю есть что об этом сказать и интересно услышать, как у соседей, а мне ответ прямо показывал, где рынок будет добирать ресурс извне.

Вокруг него собрался гайд:

боли и проблемы в разработке: какие вызовы стоят и как они их закрывают;
как оценивают ситуацию на рынке кадров;
какие стеки востребованы;
кого берут в штат, а какие компетенции готовы отдать подрядчику на аутстафф или аутсорс;
два-три тренда, которые они видят на рынке будущего.

Последний блок дал самое интересное — и самое поляризованное. Про ИИ мнения разошлись от «заменит всех» до «без человека он не работает вообще никак», причём и то и другое говорили люди сопоставимого уровня из сопоставимых компаний.

Что я добавила по ходу дела и почему. Ближе к концу в гайд приехал вопрос: какие метрики вы учитываете в разработке, на какие смотрите лично и что изменилось в кризис.

Логика была корыстная: мне нужно было понять личные показатели эффективности ИТ-руководителя, чтобы наши услуги помогали ему их закрывать. Человек покупает не «ресурс на проект», человек покупает закрытие своей задачи, за которую с него спросят.

Ответ на этот вопрос оказался одним из самых ценных за всё исследование: даже крупнейшие игроки теперь считают окупаемость и ROI проекта и не тратят деньги на «попробовать». Один из респондентов сформулировал прямо: эти деньги выгоднее положить на депозит, чем инвестировать в ИТ.

Урок отсюда: гайд можно и нужно дополнять по ходу, но только добавлением, не заменой. Как только вы переформулируете существующий вопрос, вы теряете сопоставимость с уже проведёнными интервью. Мой поздний вопрос про метрики есть только в последней трети выборки — и это ограничение, которое я обязана держать в голове, когда делаю по нему выводы.

3. Шаг 1. Выборка

Сразу оговорка, чтобы снять вопрос: это не социология и не претендует ею быть. Выборка в 35 интервью нерепрезентативна, доверительные интервалы к ней неприменимы. Цель была другая — не измерить рынок в процентах, а собрать проблемы и боли конкретного среза людей (CTO и ИТ-директоров), понять реальные механики принятия решений и наладить связи. Для этого нужна релевантность, а не репрезентативность, и гнаться за второй означало бы съесть ресурс, которого у меня и так не было.

Критерии отбора:

компания сама разрабатывает — для себя или для клиентов;
отрасли: финтех (не только банки — страховые, МФО и всё, что рядом), е-ком, промышленность, крупный телеком и ИТ;
есть или вот-вот появится потребность в конкретных компетенциях;
оборот от определённого порога.

Откуда брался лонг-лист: открытые вакансии как индикатор реального спроса на стек, отчётность, отраслевые списки, участники профильных конференций.

Где я потеряла время. Первые недели я разговаривала не с теми. Случилось два типа промаха:

перекупы — подрядчики-аутстафферы, то есть коллеги по цеху, а не конечные заказчики;
компании из топа, которые у нас, скорее всего, не купят просто потому, что мы не переварим их объём.

Формально — потерянные часы. Фактически — нет, и вот почему. С перекупами я собрала отдельный срез: как чувствуют себя подрядчики, что для меня оказалось не менее интересно, чем позиция заказчиков. А из громких компаний вышли люди, чьи имена потом дали исследованию вес и подняли интерес рынка к результатам.

Урок: выборка чистится итеративно, с первого раза она весьма неоднородна. Закладывайте на это первые 5–7 интервью и не считайте их браком — считайте разведкой.

4. Шаг 2. Выход на ЛПР — главное бутылочное горлышко

Здесь ломается больше всего. Не в интервью проблема, интервью — самая приятная часть. Проблема в том, чтобы до него дойти, когда за вами не стоит узнаваемое имя.

Я шла тремя волнами.

Волна 1. Действующие и бывшие клиенты. Соглашались практически все. Конверсия близка к 100%, потому что отношения уже есть и двадцать минут разговора о рынке — не одолжение, а нормальный профессиональный обмен.

Волна 2. Сеть коллег. Я просила контакты ЛПР у своих, и — это оказалось важнее, чем я ожидала — подключила коллег из других отделов. ПМ-ы и руководитель отдела системного анализа приводили своих знакомых из других компаний. У технических руководителей своя сеть, к которой маркетинг не имеет доступа в принципе.

Волна 3. Холодный внешний контур. Соцсети (LinkedIn, TenChat, Сетка), участники отраслевых конференций (с фильтром по должности и по тому, высказывался ли человек публично о рынке), чаты профессиональных сообществ в телеграме.

Конверсия из запроса в состоявшееся интервью в последние месяцы — около 10%.

И здесь я обязана признать первую методическую ошибку: точного счёта отправленных запросов я не вела. Начинала как «поговорю с несколькими знакомыми», а превратилось это в девятимесячную работу. Если вы начинаете такое — заведите таблицу отправленных запросов в первый же день. Иначе у вас потом не будет честной воронки, а будут ощущения — как у меня.

Кто соглашается и кто нет

Никакой волшебной формулировки первого сообщения я не нашла — и это, пожалуй, главное открытие раздела. Конверсия почти целиком определяется не текстом письма, а личными целями и стилем общения самого ЛПР. То есть работать надо не над текстом, а над отбором тех, кому вы пишете.

Соглашаются:

те, кто любит выступать и строит личный бренд — для них это дополнительная площадка;
те, кому интересно познакомиться с новым игроком рынка и расширить горизонт;
те, кого зацепила аналитика на выходе;
те, кого привлекла возможность попасть в закрытый круг с презентацией итогов.

Игнорируют или отказывают:

люди, не склонные к публичности, окружающие свою работу секретностью (иногда не без причины);
те, кого и без меня атакуют со всех сторон вопросами, КП и интервью;
те, кто посмотрел на нас и решил, что компания маленькая, а значит неинтересная. Это было заметно, и с этим ничего не сделать, кроме как наращивать свой вес на рынке.

Последний пункт — та самая проблема безымянности. Лечится она только временем, но кое-что этот процесс ускоряет: сам факт идущего исследования и есть способ нарастить вес. К концу девяти месяцев я приходила уже не как «маркетолог компании, о которой вы не слышали», а как «человек, который девять месяцев разговаривает с вашими коллегами и на днях выложит отчёт». Это принципиально разные заходы, и вторым разговаривать несравнимо легче. Первые тридцать интервью в этом смысле оплачивают следующие тридцать.

Вторая половина этого эффекта — не про рынок, а про меня. К середине проекта накопился опыт, появился темп, и работа встала на поток: я перестала каждый раз заново придумывать, кому писать, как формулировать и что делать с записью. Так что если у вас первые недели идут тяжело — это нормальная стоимость входа, а не сигнал, что метод не ваш.

И отдельная категория отказов, самая полезная:

«Знаю я эти ваши исследования — данные соберёте, а потом в ответ ничего не пришлёте, никакой аналитики. Это всё ваши маркетинговые штучки и заходы к клиентам».

Этот отказ стоит десяти согласий, потому что он точно описывает, чем метод убивается.

Про обмен — честно

Это не благотворительность и не наука. Это работа маркетинга, у неё есть коммерческая цель, и я её не прячу.

Однако обмен от этого не перестаёт быть равным: собеседник отдаёт двадцать минут и получает срез по отрасли, которого нет ни в одном публичном обзоре. Схема живёт ровно до тех пор, пока обмен равный — и первое же интервью, превращённое в презентацию услуг, её убивает. Как и невыполненное обещание прислать результаты: цитата выше — это чей-то чужой невыполненный обмен, за который в итоге расплачиваюсь я.

Практический вывод: не начинайте исследование, если не готовы потратить время на упаковку и рассылку результатов. Вторая половина обмена — не бонус, это условие работы всей схемы.

5. Шаг 3. Само интервью

Два правила, которые пришли с опытом.

Записывать — с согласия. Без записи у вас останется пересказ, а пересказ — это уже ваша интерпретация. Цитаты собеседников — самая ценная часть массива, именно они потом становятся и аргументом, и контентом, и языком, на котором продажи разговаривают с клиентом.

Спрашивать про прошлое и настоящее, а не про будущее. «Будете ли вы брать аутстафф в следующем году» — вопрос, на который человек честно ответит вежливой догадкой. «Как вы закрывали последнюю потребность в разработчиках, и что там пошло не так» — вопрос, на который есть факт.

6. Шаг 4. Что я делегировала — и где проходит граница

Вот здесь основная механика выживания. Тридцать пять интервью с полной обработкой невозможно вытащить одним человеком, у которого есть ещё и другая работа. Значит, всё, что делегируется, должно быть делегировано — и вопрос только в том, что именно делегируется.

Что отдала людям

Чтобы не ловить справедливые упрёки в комментариях: организация, гайд, отбор, обработка, аналитика и упаковка — это была я одна. Но не все интервью провела я.

Помогали (и всячески вдохновляли меня на продолжение):

ПМ-ы — искали контакты и провели пару интервью;
руководитель отдела системного анализа — провела около пяти созвонов;
и даже директор провёл пару созвонов.

И это не просто разгрузка. Технический руководитель разговаривает с техническим руководителем иначе, чем маркетолог. Он задаёт уточняющие вопросы, которые мне в голову не придут, и ему отвечают на другом уровне детализации.

Подвох тоже есть: гайд один, а интервьюеры разные, и это добавляет разброса в данные. Лечится тем, что интервью коллег вы читаете отдельным блоком и держите в голове, кто спрашивал.

Что отдала ИИ

Практически всё, что можно отдать без потери здравого смысла. Конвейер получился такой:

Отдельно про таблицу с разбивкой по вопросам — скучный, но ключевой шаг. Пока ответы лежат в тридцати пяти отдельных транскриптах, вы физически не можете сравнить, что говорят разные люди на один и тот же вопрос. Пока они не сведены в один документ по строкам-вопросам, никакой аналитики не будет.

ИИ хорошо закрывает:

нормализацию транскриптов — расшифровки живой речи выглядят страшно;
поиск формулировок одной и той же мысли, разбросанных по десяткам интервью разными словами;
визуализации, черновики отчёта и презентаций.

Без этого куска работа не поместилась бы в календарь вообще. Это не «ИИ помог ускориться процентов на двадцать» — это разница между «сделала» и «не сделала».

Граница

Дальше начинается то, что делегировать нельзя, и об это стоит споткнуться заранее.

ИИ врёт предсказуемо и в одну сторону:

соглашается с вами. Задайте наводящий вопрос — получите подтверждение своей гипотезы;
сглаживает выбросы в «консенсус рынка». Один яркий несогласный, который на самом деле важнее двадцати согласных, растворяется в усреднении;
достраивает правдоподобные обобщения, которых в данных нет.

Из-за этого он не закрывает единственную дырку, которая у одиночки реально есть: весь массив читает одна голова, в которой уже сидит гипотеза, и никто не говорит «слушай, а по-моему ты натягиваешь». ИИ создаёт ощущение второго мнения, оставаясь зеркалом — и тем опаснее, чем лучше пишет.

Что помогает:

Требовать цитаты, а не пересказ. Каждый вывод — с привязкой к конкретному интервью, ключевые проверять руками по исходнику.
Специально просить контрпримеры. Не «подтверди», а «найди в массиве всё, что противоречит этому тезису».
Приводить живых оппонентов. Продажники идеальны: они разговаривают с этим же рынком каждый день и с удовольствием скажут, что вы не правы.

Итого граница проходит так: ИИ отдаём всё механическое и черновое, себе оставляем формулировку вопросов, решение о релевантности респондента, финальную интерпретацию и обмен с рынком. Всё, что находится по эту сторону границы, — и есть, собственно, исследование.

7. Шаг 5. Как из ответов получается прогноз — и почему за девять месяцев он поехал

У растянутости на девять месяцев обнаружился неожиданный побочный эффект.

Исследование такой длины измеряет движущуюся мишень.

Два примера из моих же данных.

Первое. Гипотеза про кризис подтвердилась только частично. Оказалось, что у крупных игроков с внятным управлением кризис почти не заметен — они его проходят как очередной виток. А вот те, кто привык не суетиться и всё равно получать свой кусок пирога на когда-то низкоконкурентном рынке аутстаффа, столкнулись с ужесточением конкуренции, и выжили не все. Одна крупная ИТ-дочка промышленного холдинга вообще сказала, что не заметила никаких проблем.

То есть «кризис» — не состояние рынка, а функция от качества управления конкретной компанией. Ответ на мой центральный вопрос оказался не «да» и не «нет», а «зависит от…», и это был честный результат.

Второе, и более неприятное. За время исследования рынок труда развернулся. В июле 2025-го боль звучала как «некого нанимать, и все хотят слишком много». К весне 2026-го рынок кандидата сменился рынком работодателя: на рынок вышло достаточно толковых людей, и нанимать джунов и миддлов стало заметно проще. С синьорами и архитекторами как была беда, так и осталась, — но их и нужно меньше по количеству.

Если сложить все 35 интервью в один котёл и вывести «средний ответ рынка про кадры», получится ерунда. Усреднится начало периода с концом, и вывод не будет описывать ни один момент времени.

Что делать: датировать каждое интервью и читать массив как временной ряд, а не как срез. Смотреть не только «что говорят», но и «как менялось то, что говорят». Тогда девятимесячная растянутость превращается из бага в фичу — вы видите динамику, которой не видно в одномоментном опросе.

Прогноз спроса, соответственно, собирается не из «сколько процентов сказали, что будут покупать» (этот вопрос вообще не надо задавать), а из связки: что у них болит сейчас → какие компетенции они принципиально не держат в штате → как менялась эта граница за период.

8. Что получилось на выходе

Обмен надо закрывать, причём закрывать заметно. Артефакты, которые у меня получились (вы, кстати, можете ими не ограничиваться):

большой отчёт по рынку с графиками;
два отраслевых среза — финтех и промышленность;
короткая презентация для респондентов по ключевым точкам;
лендинг, где всё это можно скачать, там же лежит видеозапись презентации итогов;
запись круглого стола с респондентами о будущем ИТ в России;
отдельный документ для отдела продаж: боли и потребности клиента, требования к подрядчикам и рекомендации, как нам им соответствовать.

Про круглый стол — деталь, которая мне нравится больше всех остальных. Изначально мы обещали респондентам закрытую офлайн-встречу с презентацией результатов. По бюджетным причинам она не состоялась. Мы перевели всё в онлайн — и спикерами пришли представители Иннотеха, Сбера, ТехноНИКОЛЬ и Фора-Банка.

Вывод, который я из этого сделала: людей такого уровня приводит содержание, а не площадка и канапешки. Если у вас есть что обсудить по существу, отсутствие бюджета на мероприятие — это неприятно, но не фатально. Фатально — когда обсуждать нечего.

Документ для продаж, кстати, оказался самым недооценённым артефактом. Отчёт читает рынок, а вот выжимка «как разговаривать с ИТ-директором в финтехе, чего он боится и что его бесит» меняет качество разговоров внутри компании.

9. Что это дало и чего не дало

Честно и без натягивания.

Не дало. Из 35+ интервью в продажи передано 5–7 лидов. Ни одной сделки напрямую после исследования пока нет. С частью контактов касания продолжаются, но написать «исследование окупилось контрактом» я не могу.

Если бы я меряла эту работу количеством сделок за квартал — она была бы провалом. Но, как я разбирала в прошлой статье, на нашем полюсе рынка это неправильная метрика: цикл здесь месяцы, спрос дискретный и пожарный, а покупают у того, кого вспомнили в момент, когда прижало.

Что дало:

прямые контакты с ЛПР, до которых обычная лидогенерация не дотягивается. Тридцать пять содержательных разговоров с людьми, принимающими решения, — это то, чего у нас не было ни после одного вебинара;
язык клиента. Мы теперь описываем услугу словами, которыми ИТ-директора описывают свою проблему, а не словами из нашего же прайса;
картину спроса из первых рук — какие компетенции принципиально не держат в штате и почему;
вес. Компания с собственным исследованием рынка и круглым столом, куда пришли Сбер и Иннотех, разговаривает с рынком иначе, чем компания на 60 человек без единого публичного материала;
контент — но это побочный продукт, включая эту статью.

10. Что делать в понедельник

Если вы решили повторить мой опыт, то вот сжато о том, что говорят методички, что происходит при ресурсе в одного человека и что со всем этим делать.

Шаг	Как в теории	Что при ресурсе в одного человека	Что делать
Вопрос исследования	Формулируется один раз	Уточняется по ходу	Проверять на два условия сразу: меняет ваши действия и интересен собеседнику. Дополнять гайд, но не переписывать
Выборка	Репрезентативная	Релевантная, а не репрезентативная	Оговорить это вслух, отбирать по критериям, закладывать 5–7 интервью на разведку
Выход на ЛПР	Массовая рассылка	Около 10% конверсии на холоде	Идти волнами: клиенты → сеть коллег → холод. Работать над отбором адресатов, а не над текстом письма. Считать запросы с первого дня
Интервью	Проводит исследователь	Проводят и коллеги тоже	Использовать: технари получают другой уровень ответов. Помечать, кто спрашивал
Обработка	Команда	Вы и ИИ	Отдать ИИ всё механическое: нормализацию, поиск формулировок, визуализацию, черновики
Анализ	Несколько независимых кодировщиков	Одна голова с гипотезой	Граница делегирования. Требовать цитаты, специально искать контрпримеры, звать в оппоненты продажи
Сроки	Недели	Месяцы, потому что это не единственная ваша задача	Датировать интервью и читать массив как временной ряд
Результат	Отчёт	Отчёт + обмен	Заложить на упаковку и рассылку столько же сил, сколько на сбор

И честно про границы метода. Он не заменяет количественное исследование и не даёт цифр, на которые можно опереться в финмодели. Он не даёт быстрых сделок. Он ничего не говорит о вашем ценообразовании и качестве услуги. Он отвечает ровно на один вопрос: как рынок, в котором вы работаете, устроен изнутри и каковы его проблемы.

При ресурсе в одного маркетолога и нулевом бюджете это, пожалуй, максимум того, что можно получить. И этого достаточно, чтобы наконец перестать угадывать.

Итог

Девять месяцев, 35+ интервью, ноль бюджета, ноль сделок напрямую — и при этом я считаю это лучшим, что маркетинг в компании сделал за год.

Потому что главный дефицит в глубинном B2B — не информация о вас и не количество лидов. Это доверие и понимание того, как на самом деле устроена голова человека, который платит вам деньги. Первое строится вопросами быстрее, чем ответами. Второе не покупается ни за какой бюджет — только высиживается в разговорах.

И отдельно — про безымянность, с которой начиналась статья. Единственный способ перестать быть компанией, о которой не слышали, — начать делать то, о чём стоит услышать. Исследование здесь удобно тем, что работает сразу в две стороны: пока вы его делаете, вы узнаёте рынок, а рынок узнаёт вас. Отказы первых месяцев — это не приговор, это стоимость входа.

Единственное, что я сделала бы иначе: завела бы таблицу учёта с первого дня и с самого начала ставила бы дату рядом с каждым выводом.

Интересно, кто из читающих проводил похожие исследования своими силами — и какая у вас была конверсия в согласие на интервью. Особенно любопытно, что сработало у тех, кто заходил в холодную от небольшой компании: расскажите в комментариях, чем вы цепляли.

Как провести 35 глубинных интервью с ИТ-директорами, когда вас никто не знает