Мы выбираем раньше, чем успеваем это осознать. По большому счету этого достаточно: внутреннее "да" или "нет" уже есть, а рационализация мало что меняет. Но иногда однозначного ответа внутри нет, и тогда без формализации не обойтись. В статье я расскажу о том, какие критерии я использую для оценки вакансий, а также чтобы понять, насколько меня и членов моей команды устраивает работа.

Самое сложное при выборе критериев — найти баланс между абстрактностью и конкретностью. Кажущаяся простота 4-5 пунктов может не давать достаточной декомпозиции, и неоднозначность все равно останется. И наоборот, попытка учесть все детали неизбежно сделает систему сложной и слишком узкой, применимой только к конкретной специализации.

Я не использую для этого скоринг с баллами и итоговой суммой. Оценки по разным критериям здесь не аддитивны: высокий балл по одному параметру не компенсирует низкий по другому. Отличная зарплата не отменяет неприемлемый график, а несколько плюсов не превращают один явный блокер в приемлемый вариант.

Поэтому я использую качественную оценку — степень соответствия моему запросу здесь и сейчас. Она не абсолютна и не универсальна. Если данных на момент оценки не хватает, я оставляю поле пустым.

Итак, начнем с критериев, которые можно оценить по описанию вакансии, слухам, косвенным признакам и информации, полученной в ходе отборочных испытаний.

1. Достаточность экспертизы

Насколько моя текущая экспертиза покрывает требования роли.

В одном случае ничего дополнительно осваивать не надо. В другом большая часть опыта переносима, но придется добрать часть стека. А в третьем переход фактически означает новую профессию.

Оценка здесь будет зависеть не только от разницы "я сейчас" и "я в новой роли", но и от доступного ресурса на ее покрытие. Например, смена стека требует времени и сил. С работой их не остается, а без работы нужен запас денег на жизнь. Поэтому такая цена для меня приемлема только если у меня достаточно накоплений.

2. Масштаб ответственности

Насколько мне подходит масштаб системы, продукта или направления, за которые я отвечаю.

CTO маленького стартапа и CTO крупной компании могут оба отвечать за всю технологическую часть, но масштаб этой ответственности будет разным. Он пропорционален количеству людей и вложенных денег, организационной и технологической сложности.

3. Достаточность полномочий

Хватает ли мне возможностей влиять на то, за что я отвечаю.

Если с меня спрашивают, мне нужны инструменты. Формальная должность сама по себе этого не гарантирует. Ограничивать могут: легаси, непосредственные коллеги, смежники, процессы, менеджмент, политические игры внутри компании, внешний регулятор, наконец.

Например: задача интересная, продукт популярный, зарабатывает много, поэтому цена ошибки высокая, а код — легаси. Вдобавок HR-легаси — опытная команда, давно поделившая зоны ответственности. Формально я отвечаю за результат, а на деле любые инициативы будут упираться в негласные границы и чьи-то интересы.

4. Значимость продукта

Насколько у проекта есть аудитория, приносит ли он деньги. Или если это внутренний продукт — насколько от него зависят другие команды и процессы. Для меня здесь важно, есть ли ощущение сопричастности к тому, что влияет на мир вокруг.

Домен для меня не особо важен: интернет-магазин, видеоигра, облачная инфраструктура или медицинский сервис — все это может давать ощущение значимости, если это кому-то нужно.

Коммерция или опенсорс — и там, и там может быть как что-то популярное, так и никому не нужное.

При этом с масштабом здесь нет связи. Крупный проект может не взлететь, а гиперказуалка, собранная за месяц на коленке, может стать хитом.

5. Среднегодовой доход

Насколько устраивает реалистичная оценка дохода от этой формы занятости в пересчете на год.

Для найма это фактически зарплата, включая бонус, но с учетом того, что его сумма и наличие не гарантированы на 100%. Для фриланса или проектной занятости учитываются простои между заказами и риск остаться без следующего контракта.

6. Локация

Насколько мне подходит пространственный регламент работы.

Офис может давать нужную социальную среду, но дорога туда — съедать два часа в день. Релокация в разные периоды жизни может быть как плюсом, так и блокером.

7. Рабочее время

Насколько мне подходит временной регламент работы.

Фиксированный график дает внешний организующий фактор, а свободный позволяет самому распределять время. Сюда же относятся гибкость начала и конца рабочего дня.

Ожидание и реальность

До выхода на работу все эти оценки остаются прогнозом — в реальности ожидания могут не оправдаться как в одну, так и в другую сторону. Задачи окажутся легче, чем предполагалось, когда-то популярный продукт может оказаться на излете, а бюрократия сделает время доставки неадекватным.

Кроме того, уже потом становится видно то, что заранее оценить невозможно: реальную нагрузку, рабочую среду, свое место в команде и перспективы. Поэтому после выхода добавляются еще несколько критериев.

Все эти критерии вместе я использовал как тимлид для диагностики членов команды. Фиксировал оценки раз в полгода и отслеживал динамику. Это позволило более предметно обсуждать вопрос удовлетворенности на тет-а-тетах.

Поехали дальше, нумерация остается сквозной.

8. Нагрузка

Насколько много ресурса я трачу на рабочие активности.

Это не только про количество задач или номинальных рабочих часов. На нагрузку влияют темп, кранчи, частота переключений и фоновая неопределенность.

9. Удельный вес

Доля моего участия в общем результате.

Можно работать над популярным продуктом, иметь достаточный объем ответственности и полномочий, но оказаться на периферии. Важные задачи почему-то достаются другим, а мое мнение на обсуждениях аккуратно игнорируется. Бывает, наоборот: проект сам по себе небольшой, я вроде не главный, но от моих решений многое зависит.

10. Комфорт

Насколько комфортна среда, в которой я оказался.

Это и про офис, и про удобство рабочего места и инструментов, и про человеческие отношения, и про уровень доверия в команде. Все то, что может делать работу приятнее, а может, наоборот, сделать ее невыносимой.

11. Перспективы

Насколько работа допускает со временем изменение моей роли.

Можно расширять стек или персональные зоны ответственности, брать другой тип задач. Речь тут не столько про карьерный рост. Вопрос в том, можно ли что-то поменять, если в какой-то момент нынешняя конфигурация перестанет устраивать или просто надоест.

Реальный пример с последнего места работы

В финале приведу динамику моей удовлетворенности последним местом работы. Из неизменного оставались только жесткая привязка к офису и фиксированный график 9-18.

До тимлидства масштаб ответственности уже казался тесноватым. Но в целом устраивало: экспертизы и полномочий хватало, продукт был успешным, деньги и нагрузка — вполне норм.

Когда я только стал тимлидом, очевидно, менеджерской экспертизы не хватало, в некоторых технических вопросах были пробелы, а полномочия упирались в зависимость от легаси как в коде, так и в команде. Все это отразилось и на комфорте, и на нагрузке.

Уже позже, когда опыта стало достаточно, постепенно собралась новая команда, мы начали новый проект, удовлетворенность достигла максимума за все время работы там. Кроме привязки к офису и графика оставались еще два минуса: новый проект по независящим от нас причинам так и не дошел до глобального запуска, и перспектив для моего дальнейшего роста в компании уже не было.

Критерии удовлетворенности работой: от выбора вакансии до регулярной диагностики