При внедрении корпоративной информационной системы возникают трудности не только технологического, но и межличностного, психологического характера.
Опрос руководителей, желающих иметь у себя КИС показывает единое мнение, сводящееся к «Хочу знать состояние своего бизнеса». Отлично! Вешаем на грудь барабаны, разворачиваем стяги с логотипом и дружным строем входим на предприятие воплощать намерение владельца.
Через пару месяцев картина напоминает немцев под Москвой. Барабаны отобрали, а стяги как-то все в дырах и немного подкопченные. Одна из причин происходящего может быть в том, что при внедрении новой системы нарушается уже имеющаяся и устоявшийся порядок! Даже если на предприятии бардак. Бардак – это с точки зрения внедренцев и руководителя, а для отдельных групп сотрудников даже очень все в порядке и нарушать этот порядок, не позволено никому.
Далее хочу поделиться наблюдениями при внедрении систем управления в малых предприятиях. Я не претендую на то чтобы описать всю типологию личностей, использую только собственный опыт, возможно, кому и поможет.
Кардиналы серые, но честные
Обычно это приближенные к владельцу или руководителю люди, имеющие влияние на одно или сразу на два уха. В основном связаны родственными узами, будь то жена, брат, сват и т.д. Их характеризуют отличный аналитический ум и хорошая интуиция. Они контролируют 60 – 80% бизнес – процессов на предприятии, иногда обладают большей информацией, чем владелец или руководитель. Обычно не стремятся к открытому управлению, а делают это на «кухне». В силу родственных связей серых схем в отношении денежных потоков не имеют, хотя конечно, исключения могут быть, однако я такое только в кино видел.
Теперь некоторые признаки, по которым можно определить воздействие данного типа. Вчера с владельцем вы разговаривали о широкомасштабных планах предстоящей модернизации предприятия, а сегодня вы видите или чувствуете, как что-то изменилось: энтузиазм отсутствует, фразы короткие и обрывистые, темы не поддерживает, скорее, хочет отделаться от вас. В общем, резкое изменение отношений касательно вас или вашей деятельности. Данные признаки могут означать, что вы перешли дорогу серому, но честному кардиналу, далее КСЧ. Если его не сделать своим союзником, то это будет напоминать атаку с шашкой на танки.
Посмотрим на ситуацию с точки зрения КСЧ. Вы более-менее управляете предприятием, к вам прислушиваются, получается больше, чем не получается и тут «приехали», вам практически в лицо заявляют, что «хозяин» теперь не вы. Чтобы устранить данное препятствие необходимо: 1. Сделать так, чтобы КСЧ понял, что Вы не будете перехватывать или разрушать его систему управления, а тем более навязывать свою. 2. Воспользоваться его «врожденной» способностью управлять на «кухне», т.е. сделать так, чтобы он прежде чем принять решение подходил за советом к вам. Для этого нужно немного потрудиться и понять, какие трудности в управлении испытывает КСЧ и построить стратегию так, чтобы он сам делал выводы в пользу новой системы. В пример приведу следующую ситуацию в сокращенном виде:
Я: Скажите, вас на данный момент устраивает система заработанной платы на предприятии?
КСЧ: В принципе да, все устраивает, мы очень тщательно ее разрабатывали (нотки гордости).
Я: Отлично! Скажите, как рабочий персонал относится к своим непосредственным обязанностям, всё ли вас устраивает в их работе?
КСЧ: Ну конечно не всё, у каждого предприятия есть недостатки.
Я: Можно узнать, что именно?
КСЧ: Бывает, что установив продукцию у заказчика не проверяют ее на предмет качества, сразу бегут на другой объект.
Я: И к чему ведет такое отношение?
КСЧ: Жалобы от клиентов, приходится переделывать некоторые объекты, извиняемся, скидки делаем.
Я: Никогда не задумывались, почему мастера спешат?
КСЧ: Ну это очевидно, сидят на сделке, чем больше установят… (возникает пауза) тем больше заработают.
Я: Вы что-то пытались сделать с этим?
КСЧ: Штрафы накладывали, объекты давали, скажем, не «лакомые», некоторых увольняли.
Я: Помогало?
КСЧ: Да, на недели две — три помогает, потом снова на те же рельсы встают.
Я: Ощущение команды – есть?
КСЧ: Если честно, хотелось бы больше…
Я: А что именно?
КСЧ: Хочется, чтобы ребята как-то тоже болели за организацию.
Я: Что, если при помощи бизнес логики, которая заложена в программе «Х» вы сможете из индивидуалистов создать команду, причем основа команды будет поддерживаться ими самостоятельно?
КСЧ: А в чем заключается работа?
Настоящий серый кардинал
Настоящий серый кардинал, далее НСК – всегда имеет серые схемы в отношении денежных потоков, или имеют «утаиваемый грешок» перед предприятием. Для удобства разделим их на два вида. Первый вид – это те кто, как и КСЧ приближенные к владельцу или руководителю. Обычно они работают с самого основания предприятия и также имеют влияние на уши руководителя или владельца.
Второй вид – это те кто приближен к КСЧ, т.е. близкая подруга или друг на предприятии. Этот вид чаще всего является либо соседом по лестничной клетке, либо друг детства и непосредственное влияние на владельца или руководителя не оказывает, а управляет через «доверенное лицо» т.е. кардинала серого но честного.
Признаки, по которым можно определить настоящего серого кардинала:
1. НСК будет игнорировать практически все поставленные задачи.
2. Будет нарушать заранее установленные правила внедрения.
3. С периодичностью вращения электрона вокруг ядра будет указывать на ошибки, причем об ошибках владелец будет узнавать «онлайн» и не дай бог, если это будут реальные ошибки!
4. Установка условий, типа «или я или он».
5. Оправдания: Я не вышел на работу, потому что меня не устраивает система логистики в вашей программе.
6. Обвинения: Тут не та организация, и Вы не тот и вообще до вас было все нормально, как только Вы появились у нас продажи вниз пошли…
7. Обесценивание: Я не могу пользоваться недоразвитой системой, интересно мозги то есть у того, кто разрабатывал систему?
Теперь о главном
Союзника из настоящего серого кардинала Вы никогда не сделаете, просто забудьте об этом! У вас цели противоположные. НСК хочет скрывать деятельность, КИС – имеет способность открывать и делать бизнес прозрачным, по крайней мере, для владельца или руководителя. Нейтрализовать НСК можно, но при этом убедитесь, что в союзниках имеется владелец, либо кардинал серый, но честный. При нейтрализации НСК есть одно важное условие: Внедренец или группа внедренцев должны иметь способность быстро вникать в имеющиеся бизнес-процессы, быстро сопоставлять эти данные с внедряемой схемой и делать четкие выводы о том, действительно ли будет хуже или будет лучше. Итак, НСК всегда будет бояться открытой полемики при владельце или руководителе! Как только в арсенале появится реальное понимание существующих бизнес-процессов на предприятии, вы их сможете открыто сопоставить с тем, как это будет изменено в новой системе и какие подводные течения прекратят свое существование.
P.S: Был один единственный случай, когда я проиграл в открытой полемике, оказалось, что настоящий серый кардинал имел больше влияния, чем ожидалось. Однако через примерно восемь месяцев владелец сообщил, что «случайно», обнаружили схему, по которой этот товарищ слил с предприятия почти 500 т.р. за полгода! Это я к тому, что признаки признаками, а статья не панацея.
Опрос руководителей, желающих иметь у себя КИС показывает единое мнение, сводящееся к «Хочу знать состояние своего бизнеса». Отлично! Вешаем на грудь барабаны, разворачиваем стяги с логотипом и дружным строем входим на предприятие воплощать намерение владельца.
Через пару месяцев картина напоминает немцев под Москвой. Барабаны отобрали, а стяги как-то все в дырах и немного подкопченные. Одна из причин происходящего может быть в том, что при внедрении новой системы нарушается уже имеющаяся и устоявшийся порядок! Даже если на предприятии бардак. Бардак – это с точки зрения внедренцев и руководителя, а для отдельных групп сотрудников даже очень все в порядке и нарушать этот порядок, не позволено никому.
Далее хочу поделиться наблюдениями при внедрении систем управления в малых предприятиях. Я не претендую на то чтобы описать всю типологию личностей, использую только собственный опыт, возможно, кому и поможет.
Кардиналы серые, но честные
Обычно это приближенные к владельцу или руководителю люди, имеющие влияние на одно или сразу на два уха. В основном связаны родственными узами, будь то жена, брат, сват и т.д. Их характеризуют отличный аналитический ум и хорошая интуиция. Они контролируют 60 – 80% бизнес – процессов на предприятии, иногда обладают большей информацией, чем владелец или руководитель. Обычно не стремятся к открытому управлению, а делают это на «кухне». В силу родственных связей серых схем в отношении денежных потоков не имеют, хотя конечно, исключения могут быть, однако я такое только в кино видел.
Теперь некоторые признаки, по которым можно определить воздействие данного типа. Вчера с владельцем вы разговаривали о широкомасштабных планах предстоящей модернизации предприятия, а сегодня вы видите или чувствуете, как что-то изменилось: энтузиазм отсутствует, фразы короткие и обрывистые, темы не поддерживает, скорее, хочет отделаться от вас. В общем, резкое изменение отношений касательно вас или вашей деятельности. Данные признаки могут означать, что вы перешли дорогу серому, но честному кардиналу, далее КСЧ. Если его не сделать своим союзником, то это будет напоминать атаку с шашкой на танки.
Посмотрим на ситуацию с точки зрения КСЧ. Вы более-менее управляете предприятием, к вам прислушиваются, получается больше, чем не получается и тут «приехали», вам практически в лицо заявляют, что «хозяин» теперь не вы. Чтобы устранить данное препятствие необходимо: 1. Сделать так, чтобы КСЧ понял, что Вы не будете перехватывать или разрушать его систему управления, а тем более навязывать свою. 2. Воспользоваться его «врожденной» способностью управлять на «кухне», т.е. сделать так, чтобы он прежде чем принять решение подходил за советом к вам. Для этого нужно немного потрудиться и понять, какие трудности в управлении испытывает КСЧ и построить стратегию так, чтобы он сам делал выводы в пользу новой системы. В пример приведу следующую ситуацию в сокращенном виде:
Я: Скажите, вас на данный момент устраивает система заработанной платы на предприятии?
КСЧ: В принципе да, все устраивает, мы очень тщательно ее разрабатывали (нотки гордости).
Я: Отлично! Скажите, как рабочий персонал относится к своим непосредственным обязанностям, всё ли вас устраивает в их работе?
КСЧ: Ну конечно не всё, у каждого предприятия есть недостатки.
Я: Можно узнать, что именно?
КСЧ: Бывает, что установив продукцию у заказчика не проверяют ее на предмет качества, сразу бегут на другой объект.
Я: И к чему ведет такое отношение?
КСЧ: Жалобы от клиентов, приходится переделывать некоторые объекты, извиняемся, скидки делаем.
Я: Никогда не задумывались, почему мастера спешат?
КСЧ: Ну это очевидно, сидят на сделке, чем больше установят… (возникает пауза) тем больше заработают.
Я: Вы что-то пытались сделать с этим?
КСЧ: Штрафы накладывали, объекты давали, скажем, не «лакомые», некоторых увольняли.
Я: Помогало?
КСЧ: Да, на недели две — три помогает, потом снова на те же рельсы встают.
Я: Ощущение команды – есть?
КСЧ: Если честно, хотелось бы больше…
Я: А что именно?
КСЧ: Хочется, чтобы ребята как-то тоже болели за организацию.
Я: Что, если при помощи бизнес логики, которая заложена в программе «Х» вы сможете из индивидуалистов создать команду, причем основа команды будет поддерживаться ими самостоятельно?
КСЧ: А в чем заключается работа?
Настоящий серый кардинал
Настоящий серый кардинал, далее НСК – всегда имеет серые схемы в отношении денежных потоков, или имеют «утаиваемый грешок» перед предприятием. Для удобства разделим их на два вида. Первый вид – это те кто, как и КСЧ приближенные к владельцу или руководителю. Обычно они работают с самого основания предприятия и также имеют влияние на уши руководителя или владельца.
Второй вид – это те кто приближен к КСЧ, т.е. близкая подруга или друг на предприятии. Этот вид чаще всего является либо соседом по лестничной клетке, либо друг детства и непосредственное влияние на владельца или руководителя не оказывает, а управляет через «доверенное лицо» т.е. кардинала серого но честного.
Признаки, по которым можно определить настоящего серого кардинала:
1. НСК будет игнорировать практически все поставленные задачи.
2. Будет нарушать заранее установленные правила внедрения.
3. С периодичностью вращения электрона вокруг ядра будет указывать на ошибки, причем об ошибках владелец будет узнавать «онлайн» и не дай бог, если это будут реальные ошибки!
4. Установка условий, типа «или я или он».
5. Оправдания: Я не вышел на работу, потому что меня не устраивает система логистики в вашей программе.
6. Обвинения: Тут не та организация, и Вы не тот и вообще до вас было все нормально, как только Вы появились у нас продажи вниз пошли…
7. Обесценивание: Я не могу пользоваться недоразвитой системой, интересно мозги то есть у того, кто разрабатывал систему?
Теперь о главном
Союзника из настоящего серого кардинала Вы никогда не сделаете, просто забудьте об этом! У вас цели противоположные. НСК хочет скрывать деятельность, КИС – имеет способность открывать и делать бизнес прозрачным, по крайней мере, для владельца или руководителя. Нейтрализовать НСК можно, но при этом убедитесь, что в союзниках имеется владелец, либо кардинал серый, но честный. При нейтрализации НСК есть одно важное условие: Внедренец или группа внедренцев должны иметь способность быстро вникать в имеющиеся бизнес-процессы, быстро сопоставлять эти данные с внедряемой схемой и делать четкие выводы о том, действительно ли будет хуже или будет лучше. Итак, НСК всегда будет бояться открытой полемики при владельце или руководителе! Как только в арсенале появится реальное понимание существующих бизнес-процессов на предприятии, вы их сможете открыто сопоставить с тем, как это будет изменено в новой системе и какие подводные течения прекратят свое существование.
P.S: Был один единственный случай, когда я проиграл в открытой полемике, оказалось, что настоящий серый кардинал имел больше влияния, чем ожидалось. Однако через примерно восемь месяцев владелец сообщил, что «случайно», обнаружили схему, по которой этот товарищ слил с предприятия почти 500 т.р. за полгода! Это я к тому, что признаки признаками, а статья не панацея.
