Классически funky – это направление музыкального стиля ритм-энд-блюз. Но с начала 2000 года определение попало в бизнес-среду и мировоззрение людей. Здесь оно обозначает принятие решений на волне тех или иных событий, внимательное отношение к желаниям других и воплощение результатов в бизнес-решениях. Исходя из этого, можем сделать вывод, что управление проектами в стиле funk включает в себя следующие пункты:
Удачными примерами funky-проектов служили приложения вконтактов. Сейчас деятельность различных модных тренингов (не будем показывать пальцем).
Еще, наверное, Mr. Freeman (и вообще вирусный маркетинг). Но здесь скорее метод подходит для разработки концепции идеи, чем для реализации.
Общая суть funky-решений включает в себя несколько пунктов:
Данный пункт подразумевает, что команда проекта состоит из людей являющихся специалистами в различных областях рассматриваемых проектом. Обычно один-три постоянных участника, следящих за обстановкой в каждом из направлений. И большая текучка людей заинтересованных в формировании решения по направлению.
Таким образом, в проекте, состоящем из пяти пунктов, будет принимать участие пять-15 плюс три плюс пять (5-15 + 3 + 5) человек. Три человека формируют костяк команды постоянно следящей за формированием проекта с высоты птичьего полета. Пять человек, следящих за обстановкой внутри групп направлений.
Так как волна настроений населения быстро проходит – тратить время на разработку полномасштабного проекта отвечающего всем условиям и стандартам просто не разумно. Поэтому для funky решений устанавливается срок пропорциональный основным направлениям, которые следует рассмотреть перед полноценным стартом. Например, в случае разработки вирусного решения будут рассматриваться следующие пункты:
Таким образом, на разработку funky-вируса требуется пять плюс три (5 + 3) дня. Дополнительные три дня требуются соответственно: первый день для начального рассмотрения проекта и плана действий, предпоследний день для оценки проекта с высоты птичьего полета, последний день для полной рефлексии и полноценного анализа информации.
Данная funky-стратегия подразумевает, что на описанные выше пункты разработки решения нельзя тратить больше чем один день. Этот день включает в себя следующие вопросы:
Начало дня: Рассмотрение проекта всеми группами направлений с точки зрения, поставленной на текущий день темы. Постановка проблем и рисков, связанных с ней. Предложение решений по устранению отрицательных факторов.
Начало дня – обед: Применение предложенных решений на практике. Сбор информации. Привлечение случайных людей для участия в проекте.
Обед: Короткая рефлексия внутри группы, внешний опрос. Анализ результатов. Корректировка решений, с участием привлеченных людей, либо добытой из них информации.
Обед – ужин: Применение откорректированных решений. Сбор информации. Слив неподходящих людей, поиск новых.
Ужин: Анализ собранной информации. Анализ эффективности решений. Формирование отчета. Общая рефлексия. Выбор наиболее качественных решений, рассмотрение нерешенных проблем и рисков. Постановка темы на следующий день.
Ночь: По возможности сбор дополнительной информации в Интернете по теме на следующий день.
Как видно из предыдущей части – рефлексия проходи три раза в день. Две всеобщих – утром и вечером, одна внутри группы – в середине дня. При этом полуденная рефлексия включает в себя межличностную коммуникацию между группами. Обычно за это отвечает один человек из команды на протяжении всей работы над проектом.
Во время утренней рефлексии рассматриваются и принимаются решения, которые следует применить каждой из групп направлений. Это действие в рамках формирования проекта является успешным, так как рассматривается группой экспертов обладающих опытом, в представленных вопросах.
Вечерняя рефлексия включает в себя анализ результатов и обмен опытом, который в основном используется группой «птичьего полета» для рассмотрения сложившейся ситуации.
Во время применения предложенных решений привлекается как можно большее количество людей для сбора информации, получения их опыта и мнений. Они принимают участие в различных социально-адаптированных играх, мероприятиях и действиях, направленных на изучение поставленного вопроса. Некоторые приглашаются для участия в рефлексии или даже дальнейшей работы над проектом.
Вопрос относительно мероприятий и действий абсолютно размытый, потому что все решения в этом плане принимаются относительно каждой задачи ввиду опыта участников команды и не имеют четких и последовательных пунктов, которые можно было бы описать.
Эти вопросы решаются во время общей рефлексии. Удачной стороной этого метода, как уже было сказано, является участие большого количества экспертов в различных областях, способных четко выражать свои мысли и предлагать решения через призму опыта касательно текущего вопроса.
Формирование команд происходит относительно случайным образом. Среди людей на нулевом этапе высказавших желание принять участие в проекте выявляются эксперты по областям и перемешиваются так, что бы в команде были люди являющиеся специалистами в смежных, но в тоже время серьезно отличающихся областях.
Например, для команды «городской среды» тремя участниками группы могут быть: ландшафтный дизайнер, специалист по ИТ, инженер транспортных систем. Все эти специалисты имеют опыт в решении вопросов касательно городской среды, при этом их суммарный опыт многократно увеличивается. Ландшафтный дизайнер с легкостью учитывает эстетический вид принимаемого решения, с учетом социальной инженерии. Специалист по ИТ формирует решения по оказанию информационных услуг (в том числе и банальных указателей направлений, которые играют не маловажную роль) участникам городской среды. Инженер транспортных систем предлагает решение по формированию карты города с учетом всевозможных состояний и событий среды.
Отдельным пунктом стоит поговорить о группах «птичьего полета» и «наблюдателях».
Группы «птичьего полета» формируются из специалистов в областях системного анализа (или аналогичных), менеджеров высшего звена, политических аналитиков, психологов, социологах и предельно желательно социальных инженеров. Эти специалисты способны видеть, то что не заметно узкопрофильным экспертам и принимать решения за них, либо подсказывать незамеченные вопросы во время рефлексии. Практически идеально командой «птичьего полета» будут: системный аналитик, директор предприятия, социальный инженер. Это люди говорящие на одном языке, но видящие ситуацию с кардинально разных точек зрения.
Группа «наблюдателей» формируется для анализа состояний внутри команд и всей социально-психологической картины в целом. Они являются как мотиваторами (в случае если решение проблемы остановилось или зашло в тупик), так и катализаторами (если внутри группы или между группами возникли конфликты в процессе решения или применения решения). Желательно что бы эта группа состояла из практикующих психологов, социологов, преподавателей и лингвистов (лингвистов в понимании – людей способных красиво говорить, убеждать и продавать).
Данный подход имеет ряд преимуществ:
С другой стороны, есть и отрицательные черты:
Первые два пункта можно решить. От первой проблемы избавляемся, если дополнить funky-модель тем, что на финансово-экономические вопросы выделить дополнительные два дня в начале и конце проекта, с привлечением экспертов в этой области. Вторая проблема уходит, если заведомо определить денежный актив на работу, поэтому funky-проекту или договориться о дополнительных инвестициях в него.
В общем плане третий пункт играет скорее положительную роль для самого проекта, так как человек, работающий на пределе своих возможностей, предлагает оригинальные и неординарные решения, которые могут сыграть ключевую роль при старте проекта в реальных условиях, дополнив его исключительностью.
Источники:
- неопределенность;
- напряжение и одновременно драйв, увлечение;
- соревнование-конкуренция;
- поиск дифференциации, «изюминок», работа с эмоциями;
- необходимость креативных решений.
Удачными примерами funky-проектов служили приложения вконтактов. Сейчас деятельность различных модных тренингов (не будем показывать пальцем).
Еще, наверное, Mr. Freeman (и вообще вирусный маркетинг). Но здесь скорее метод подходит для разработки концепции идеи, чем для реализации.
Общая суть funky-решений включает в себя несколько пунктов:
- Разношёрстная креативная команда;
- Короткий срок формирования проекта;
- Детальное рассмотрение проекта – один день на направление;
- Активная рефлексия;
- Привлечение людей, не подозревающих о том, что они делают;
- Анализ проблем и рисков, принятие решений по их устранению.
Разношёрстная креативная команда
Данный пункт подразумевает, что команда проекта состоит из людей являющихся специалистами в различных областях рассматриваемых проектом. Обычно один-три постоянных участника, следящих за обстановкой в каждом из направлений. И большая текучка людей заинтересованных в формировании решения по направлению.
Таким образом, в проекте, состоящем из пяти пунктов, будет принимать участие пять-15 плюс три плюс пять (5-15 + 3 + 5) человек. Три человека формируют костяк команды постоянно следящей за формированием проекта с высоты птичьего полета. Пять человек, следящих за обстановкой внутри групп направлений.
Короткий срок формирования проекта
Так как волна настроений населения быстро проходит – тратить время на разработку полномасштабного проекта отвечающего всем условиям и стандартам просто не разумно. Поэтому для funky решений устанавливается срок пропорциональный основным направлениям, которые следует рассмотреть перед полноценным стартом. Например, в случае разработки вирусного решения будут рассматриваться следующие пункты:
- Драйв проекта;
- Осмысленность;
- Психологическое влияние;
- Призыв к действию;
- Условия распространения.
Таким образом, на разработку funky-вируса требуется пять плюс три (5 + 3) дня. Дополнительные три дня требуются соответственно: первый день для начального рассмотрения проекта и плана действий, предпоследний день для оценки проекта с высоты птичьего полета, последний день для полной рефлексии и полноценного анализа информации.
Детальное рассмотрение проекта – один день на направление
Данная funky-стратегия подразумевает, что на описанные выше пункты разработки решения нельзя тратить больше чем один день. Этот день включает в себя следующие вопросы:
Начало дня: Рассмотрение проекта всеми группами направлений с точки зрения, поставленной на текущий день темы. Постановка проблем и рисков, связанных с ней. Предложение решений по устранению отрицательных факторов.
Начало дня – обед: Применение предложенных решений на практике. Сбор информации. Привлечение случайных людей для участия в проекте.
Обед: Короткая рефлексия внутри группы, внешний опрос. Анализ результатов. Корректировка решений, с участием привлеченных людей, либо добытой из них информации.
Обед – ужин: Применение откорректированных решений. Сбор информации. Слив неподходящих людей, поиск новых.
Ужин: Анализ собранной информации. Анализ эффективности решений. Формирование отчета. Общая рефлексия. Выбор наиболее качественных решений, рассмотрение нерешенных проблем и рисков. Постановка темы на следующий день.
Ночь: По возможности сбор дополнительной информации в Интернете по теме на следующий день.
Активная рефлексия
Как видно из предыдущей части – рефлексия проходи три раза в день. Две всеобщих – утром и вечером, одна внутри группы – в середине дня. При этом полуденная рефлексия включает в себя межличностную коммуникацию между группами. Обычно за это отвечает один человек из команды на протяжении всей работы над проектом.
Во время утренней рефлексии рассматриваются и принимаются решения, которые следует применить каждой из групп направлений. Это действие в рамках формирования проекта является успешным, так как рассматривается группой экспертов обладающих опытом, в представленных вопросах.
Вечерняя рефлексия включает в себя анализ результатов и обмен опытом, который в основном используется группой «птичьего полета» для рассмотрения сложившейся ситуации.
Привлечение людей, не подозревающих о том, что они делают
Во время применения предложенных решений привлекается как можно большее количество людей для сбора информации, получения их опыта и мнений. Они принимают участие в различных социально-адаптированных играх, мероприятиях и действиях, направленных на изучение поставленного вопроса. Некоторые приглашаются для участия в рефлексии или даже дальнейшей работы над проектом.
Вопрос относительно мероприятий и действий абсолютно размытый, потому что все решения в этом плане принимаются относительно каждой задачи ввиду опыта участников команды и не имеют четких и последовательных пунктов, которые можно было бы описать.
Анализ проблем и рисков, принятие решений по их устранению
Эти вопросы решаются во время общей рефлексии. Удачной стороной этого метода, как уже было сказано, является участие большого количества экспертов в различных областях, способных четко выражать свои мысли и предлагать решения через призму опыта касательно текущего вопроса.
Группы направлений
Формирование команд происходит относительно случайным образом. Среди людей на нулевом этапе высказавших желание принять участие в проекте выявляются эксперты по областям и перемешиваются так, что бы в команде были люди являющиеся специалистами в смежных, но в тоже время серьезно отличающихся областях.
Например, для команды «городской среды» тремя участниками группы могут быть: ландшафтный дизайнер, специалист по ИТ, инженер транспортных систем. Все эти специалисты имеют опыт в решении вопросов касательно городской среды, при этом их суммарный опыт многократно увеличивается. Ландшафтный дизайнер с легкостью учитывает эстетический вид принимаемого решения, с учетом социальной инженерии. Специалист по ИТ формирует решения по оказанию информационных услуг (в том числе и банальных указателей направлений, которые играют не маловажную роль) участникам городской среды. Инженер транспортных систем предлагает решение по формированию карты города с учетом всевозможных состояний и событий среды.
Отдельным пунктом стоит поговорить о группах «птичьего полета» и «наблюдателях».
Группы «птичьего полета» формируются из специалистов в областях системного анализа (или аналогичных), менеджеров высшего звена, политических аналитиков, психологов, социологах и предельно желательно социальных инженеров. Эти специалисты способны видеть, то что не заметно узкопрофильным экспертам и принимать решения за них, либо подсказывать незамеченные вопросы во время рефлексии. Практически идеально командой «птичьего полета» будут: системный аналитик, директор предприятия, социальный инженер. Это люди говорящие на одном языке, но видящие ситуацию с кардинально разных точек зрения.
Группа «наблюдателей» формируется для анализа состояний внутри команд и всей социально-психологической картины в целом. Они являются как мотиваторами (в случае если решение проблемы остановилось или зашло в тупик), так и катализаторами (если внутри группы или между группами возникли конфликты в процессе решения или применения решения). Желательно что бы эта группа состояла из практикующих психологов, социологов, преподавателей и лингвистов (лингвистов в понимании – людей способных красиво говорить, убеждать и продавать).
Вывод
Данный подход имеет ряд преимуществ:
- Готовые решения по устранению рисков и проблем;
- Большое количество адекватной информации для анализа касательно проекта;
- Огромный опыт экспертов из различных областей;
- Представление о дальнейшем развитии проекта;
- Малый временной срок, потраченный на решение, в случае если он окажется нерентабельным или нецелесообразным.
С другой стороны, есть и отрицательные черты:
- Отсутствие финансово-экономической группы;
- Отсутствие денежных активов на решение некоторых задач;
- Большие затраты личных энергетических ресурсов:
- Необходимо постоянно перемещаться и везде успевать, особенно на рефлексии;
- Быстро принимать решения;
- Лично общаться с большим количеством людей (иногда до пяти-шести сотен в день);
- Мало спать, почти не есть (просто времени не хватает).
Первые два пункта можно решить. От первой проблемы избавляемся, если дополнить funky-модель тем, что на финансово-экономические вопросы выделить дополнительные два дня в начале и конце проекта, с привлечением экспертов в этой области. Вторая проблема уходит, если заведомо определить денежный актив на работу, поэтому funky-проекту или договориться о дополнительных инвестициях в него.
В общем плане третий пункт играет скорее положительную роль для самого проекта, так как человек, работающий на пределе своих возможностей, предлагает оригинальные и неординарные решения, которые могут сыграть ключевую роль при старте проекта в реальных условиях, дополнив его исключительностью.
Источники:
- Обучение и личный опыт работы с Г К «Прогрессор»
- Талант, Дизайн, Тренды, Лидерство / Том Питерс; пер. с англ. Марина Ермакова ― СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 162 с.: ил. ― (Серия «Основы»);
- WOW-идеи: 15 принципов инновационного менеджмента / Питерс Том; [пер. с англ. О. И. Медведь]. ― М.: Эксмо, 2010. ― 576 с. ― (Гуру менеджмента);
- WOW-факторы: пора потрясти воображение людей! / Питерс Том; [пер. с англ. Л. Веригина]. ― М.: Эксмо, 2011. ― 496 с. ― (Гуру менеджмента);
- Generation «П»: роман / Виктор Пелевин. ― М.: Эксмо, 2009. ― 352 с.;
- Знания и мнение экспертов и преподавателей по предмету «Управление проектами».
- Два года опыта ведения проектов по этому методу.
