Comments 26
комментарии?
Очень не люблю, когда мною открыто манипулируют. Когда говорят «ты такой крутой, без тебя мы бы нифига», а я знаю, что это просто менеджмент кривой, и все разработчики до меня были ему под стать. Когда спрашивают, почему кнопка должна быть справа, а после подробных объяснений user experience все равно говорят «не, дизайнер сказал, что надо слева, поэтому делай слева». Ну и когда 100500 раз просят прокомментировать пост — тоже.
я проверял, работают ли комментарии — так, как пост из песочницы.
Я лишь описал свой опыт и один совет из множества — менеджмент, такая штука — здесь нет правильных ответов.
Я тоже против манипуляций (тут надо чувствовать грань), но что плохого сказать правду — что без этого специалиста вообще ни как? (это я вообще, что за случай у вас я хз)
Я лишь описал свой опыт и один совет из множества — менеджмент, такая штука — здесь нет правильных ответов.
Я тоже против манипуляций (тут надо чувствовать грань), но что плохого сказать правду — что без этого специалиста вообще ни как? (это я вообще, что за случай у вас я хз)
Не надо искать грани. Надо просто любить свой проект и свою команду, и постоянно пытаться сделать их лучше — тогда все будет ок.
И с похвальбой — в моем случае это была истинная правда, без меня проекту было сильно хуже. Но если человек искренне верит, что это потому что я такой гуру, а не изначально у них все через задницу — это, возможно, льстит мне, но очень плохо для проекта (и для моей в нем работы, соответственно).
И с похвальбой — в моем случае это была истинная правда, без меня проекту было сильно хуже. Но если человек искренне верит, что это потому что я такой гуру, а не изначально у них все через задницу — это, возможно, льстит мне, но очень плохо для проекта (и для моей в нем работы, соответственно).
Вы когда-нибудь были менеджером?
Когда я был разработчиком (в стадии чемпионства — все могу и все умею) меня очень сильно раздражали неопытные менеджеры, которые меня воспринимали как ресурс.
Но когда становишься менеджером, а в нашей стране это неизбежно — это называется карьерный рост и амбиции. И если вы останетесь просто разработчиком в 40 лет, в чем я очень сильно сомневаюсь судя по вашим комментариям. То на такого вас в 40 лет будут очень косо смотреть и цена будет очень низкой.
Так вот — здесь (и в моих статьях ренее) написан текст как раз для разработчиков, которые уже стали менеджерами или им это только предстоит. И я хочу чтобы у вас сразу сложилось правильное представление об управлении и вы быстрее смогли стать грамотным менеджером.
Вы можете меня хоть заминусовать :) — но я прав, к 30 годам с вероятностью 99.9% у вас будут менеджерские функции, тогда поймете что такое люди, насколько они не постоянны, сложны и каждому нужен свой подход.
Потом придете на хабр будете писать статью о том, как же по вашему мнению нужно управлять, у вас это получилось и вы делитесь положительным опытом, выуженном из 1000 книжек по менеджменту, 100500 часов работы управленцем.
И придут самоуверенные разработчики, что мир такой однобокий, все козлы и будут минусовать и говорить, не навижу — манипуляторов.
Рекурсия… Я рад, что для вас эта тема не безразлична, значит вы на верном пути :).
Пожалуйста, еще 100500 минусов на коммент :))
Когда я был разработчиком (в стадии чемпионства — все могу и все умею) меня очень сильно раздражали неопытные менеджеры, которые меня воспринимали как ресурс.
Но когда становишься менеджером, а в нашей стране это неизбежно — это называется карьерный рост и амбиции. И если вы останетесь просто разработчиком в 40 лет, в чем я очень сильно сомневаюсь судя по вашим комментариям. То на такого вас в 40 лет будут очень косо смотреть и цена будет очень низкой.
Так вот — здесь (и в моих статьях ренее) написан текст как раз для разработчиков, которые уже стали менеджерами или им это только предстоит. И я хочу чтобы у вас сразу сложилось правильное представление об управлении и вы быстрее смогли стать грамотным менеджером.
Вы можете меня хоть заминусовать :) — но я прав, к 30 годам с вероятностью 99.9% у вас будут менеджерские функции, тогда поймете что такое люди, насколько они не постоянны, сложны и каждому нужен свой подход.
Потом придете на хабр будете писать статью о том, как же по вашему мнению нужно управлять, у вас это получилось и вы делитесь положительным опытом, выуженном из 1000 книжек по менеджменту, 100500 часов работы управленцем.
И придут самоуверенные разработчики, что мир такой однобокий, все козлы и будут минусовать и говорить, не навижу — манипуляторов.
Рекурсия… Я рад, что для вас эта тема не безразлична, значит вы на верном пути :).
Пожалуйста, еще 100500 минусов на коммент :))
«Не надо искать грани. Надо просто любить свой проект и свою команду, и постоянно пытаться сделать их лучше — тогда все будет ок. » — а вы правда думаете, что ваши менеджеры действуют назло и не любят свой проект и свою команду?
Все действуют только из лучших побуждений, когда вас отец наказывал, у него разве была мысль принести вам боль? Он же делал это с любовью, с отцовским наставлением чтобы вы стали лучше!
И почитайте название поста и введение до ката еще раз. Это позитивный менеджмент и мир очень справедливый. Если именно по данному вопросу вы считаете иначе, я могу вам порекомендовать соответствующую литературу по личностному росту и самосовершенствованию. Надо? :)
Все действуют только из лучших побуждений, когда вас отец наказывал, у него разве была мысль принести вам боль? Он же делал это с любовью, с отцовским наставлением чтобы вы стали лучше!
И почитайте название поста и введение до ката еще раз. Это позитивный менеджмент и мир очень справедливый. Если именно по данному вопросу вы считаете иначе, я могу вам порекомендовать соответствующую литературу по личностному росту и самосовершенствованию. Надо? :)
Не знаю, считаете ли Вы техлида менеджером, но могу сказать точно, что никогда не пытался к коллегам подходить с Вашими методами. Еще знаю несколько отличных менеджеров — и ни один из них такой ерундой тоже не занимался. Это к слову о «моих менеджерах», кстати.
И отец меня не наказывал (если Вы о телесных наказаниях), для меня всегда было достаточно, если он злится или расстраивается. Потому что он мой друг.
В общем, Вашу позицию я понял, Вы мою, видимо, тоже. Карму и комменты Ваши я не трогал. А еще искренне верю — все мудаки когда-нибудь свое получат. Nothing personal, just business.
И отец меня не наказывал (если Вы о телесных наказаниях), для меня всегда было достаточно, если он злится или расстраивается. Потому что он мой друг.
В общем, Вашу позицию я понял, Вы мою, видимо, тоже. Карму и комменты Ваши я не трогал. А еще искренне верю — все мудаки когда-нибудь свое получат. Nothing personal, just business.
Можно манипулировать на подсознательном уровне, не добиваюсь стабильного результата, а можно делать это систематично и преследовать определенный цели, такие как выполнение работы в срок, повышение ее качества и т.д.
От этого манипуляция не станет быть какой-то более открытой или безчеловечной.
Мне показалось, что автор статьи как раз за разумное использование манипуляций, а не за пускание пыли в глаза.
От этого манипуляция не станет быть какой-то более открытой или безчеловечной.
Мне показалось, что автор статьи как раз за разумное использование манипуляций, а не за пускание пыли в глаза.
А можно вообще не манипулировать, а всем честно работать, как договорились. Если работнику, чтобы полностью выкладываться, нужно чувствовать себя лично обязанным менеджеру — это, по-моему, ненормально.
Общее стремление сделать клевый продукт это нечто иное, нежели «Вася меня много хвалил, а теперь просит придти в выходные — мне неудобно ему отказать». В нормальной компании, если вдруг случается какой-то аврал, в выходные приходят все, кто а) может придти и б) может чем-то помочь (в т.ч. руководство), а не один «самый умный» лох. Ну и так далее.
Короче, автор — за, а, например, я — против.
Общее стремление сделать клевый продукт это нечто иное, нежели «Вася меня много хвалил, а теперь просит придти в выходные — мне неудобно ему отказать». В нормальной компании, если вдруг случается какой-то аврал, в выходные приходят все, кто а) может придти и б) может чем-то помочь (в т.ч. руководство), а не один «самый умный» лох. Ну и так далее.
Короче, автор — за, а, например, я — против.
В Вас умер Карнеги :)
Насчет отдела ТП ни разу не видел что бы его не задвигали подальше — убыточный отдел, который мало того что вечно что-то требует и ругется, причем обоснованно, так еще и относиться к постпродажному бизнес процессу :) Но честно говоря полностью согласен.
Но в целом статья вызвала только одну мысль "+1 к скилу зомбирования"
Насчет отдела ТП ни разу не видел что бы его не задвигали подальше — убыточный отдел, который мало того что вечно что-то требует и ругется, причем обоснованно, так еще и относиться к постпродажному бизнес процессу :) Но честно говоря полностью согласен.
Но в целом статья вызвала только одну мысль "+1 к скилу зомбирования"
Вторая статья не менее интересная, чем перваяя. Спасибо!
Было бы здорово почитать развернутый рассказ про то, как собеседовать людей.
Было бы здорово почитать развернутый рассказ про то, как собеседовать людей.
С таким «позитивным подходом» недалеко и до «корпоративных гимнов», а это уже терминальная стадия.
Совсем недавно мне дали маааленький проектик и немножко людей в помощь и могу сказать, что к некоторым выводам приведенным в статье я уже сам пришел. Хорошая статья!
В статье поднят целый глубокий пласт психологии и законов мотивации. Тут от сотрудника зависит конечно. Есть люди с заниженной самооценкой, есть — избитые отчимом табуреткой по голове, и т.д. Есть которые просто работают на благо компании, проекта, честные труженики и я склоняюсь перед такими. Есть мудаки-карьеристы, которые медленно корыстно лезут вверх по головам, любой ценой пиарясь за счет других. Есть — идущие в атаку, есть сидящие в окопе и кричащие УРА. В общем много кого есть. Но закон совести, закон порядочности: «относись к человеку с искренним уважением, не порти личность» никто не отменял. Уверен, если его соблюдать, то все в проекте будет ок и никем не придется манипулировать. Еще короче — если ты руководитель, будь мужиком, честным и храбрым и, полностью согласен с автором — бери ответственность на себя.
Спасибо за статьи!
Из того что хотелось бы услышать в Вашем исполнении — «Система мотивации админов», ну или «Система мотивации для внутреннего отдела ИТ».
Работа админов она как и ТП в софтверной компании — обладает большим значением неопределённости, а поэтому всё регламентировать и предопределить сроки зачастую невозможно, отсюда и проблема мотивации.
В целом текст этой статьи даёт полезные советы и в рамках озвученных мной тем тоже, но вдруг Вы сможете предложить более развёрнутый ответ.
Из того что хотелось бы услышать в Вашем исполнении — «Система мотивации админов», ну или «Система мотивации для внутреннего отдела ИТ».
Работа админов она как и ТП в софтверной компании — обладает большим значением неопределённости, а поэтому всё регламентировать и предопределить сроки зачастую невозможно, отсюда и проблема мотивации.
В целом текст этой статьи даёт полезные советы и в рамках озвученных мной тем тоже, но вдруг Вы сможете предложить более развёрнутый ответ.
Почитайте этот пост «от инженера до руководителя» habrahabr.ru/post/146917/, так есть и про мотивацию тоже с технической стороны, если Вам будет интересен именно мой, менеджерский подход — я напишу небольшую статью на эту тему.
Пост интересный, но то, что там описано я бы отнёс либо к внутренней, либо к нематериальной мотивации, да и направленность там именно на девелоперов. У меня гораздо больше возникает вопросов именно в ключе материальной мотивации ИТ-отдела.
Будем считать что с нематериальной мотивацией всё в порядке и к ИТ-отделу в компании не относятся как к транжирам, которые только тратят деньги и ничего не зарабатывают.
Но при этом возникает другая проблема — у админов нет никакого стимула работать с огоньком — а зачем, если кроме них и их прямого руководства никто не в состоянии оценить новый отказоустойчивый кластер или работу SAN-сети, зато если в процессе внедрения этих новшеств они пару раз роняли сетку или ЦОД, то матом их не крыл только ленивый?
За отсутствием внешних стимулов развитие ИТ-инфраструктуры становится обыкновенной рутиной, за которую ещё и по голове можно получить. И когда начальный щенячий драйв со временем проходит и возникает чёткое жизненное понимание того, что «если где-то почесать -то там и упадёт», «не трогай то, что работает» и «не ошибается только тот кто ничего не делает» то желание что-то делать, кроме текучки, отсыхает напрочь. Вот тут и встаёт вопрос — как в такой среде стимулировать дальнейшее развитие?
И при этом придерживаться золотого врачебного правила «не навреди» и не вводить штрафы за каждый сбой — это точно отобьёт желание что-то делать, но и не премировать ввод в эксплуатацию всяких бессмысленных свистелок-перделок, от которых реальному бизнесу ни жарко ни холодно.
Проблема мотивации ИТ-отдела на мой взгляд кроется в вопросе — «Как завязать обеспечение реальных показателей отказоустойчивости сервиса и желание развивать собственный сервис (при некотором округлении вещи друг-друга взаимоисключающее, имхо) с денежной премией исполнителей?».
Будем считать что с нематериальной мотивацией всё в порядке и к ИТ-отделу в компании не относятся как к транжирам, которые только тратят деньги и ничего не зарабатывают.
Но при этом возникает другая проблема — у админов нет никакого стимула работать с огоньком — а зачем, если кроме них и их прямого руководства никто не в состоянии оценить новый отказоустойчивый кластер или работу SAN-сети, зато если в процессе внедрения этих новшеств они пару раз роняли сетку или ЦОД, то матом их не крыл только ленивый?
За отсутствием внешних стимулов развитие ИТ-инфраструктуры становится обыкновенной рутиной, за которую ещё и по голове можно получить. И когда начальный щенячий драйв со временем проходит и возникает чёткое жизненное понимание того, что «если где-то почесать -то там и упадёт», «не трогай то, что работает» и «не ошибается только тот кто ничего не делает» то желание что-то делать, кроме текучки, отсыхает напрочь. Вот тут и встаёт вопрос — как в такой среде стимулировать дальнейшее развитие?
И при этом придерживаться золотого врачебного правила «не навреди» и не вводить штрафы за каждый сбой — это точно отобьёт желание что-то делать, но и не премировать ввод в эксплуатацию всяких бессмысленных свистелок-перделок, от которых реальному бизнесу ни жарко ни холодно.
Проблема мотивации ИТ-отдела на мой взгляд кроется в вопросе — «Как завязать обеспечение реальных показателей отказоустойчивости сервиса и желание развивать собственный сервис (при некотором округлении вещи друг-друга взаимоисключающее, имхо) с денежной премией исполнителей?».
Спасибо, очень интересный вопрос.
Постараюсь ответить на него, как менеджер.
Всем известно, что об админе вспоминают только тогда, когда что-то не работает, поэтому с этим человеком по умолчанию связан либо негатив, либо ничего. Я не знаю, конкретно Вашего случая, поэтому сначала напишу в общем.
Что любят менеджеры — графики, цифры, отчеты, проценты и т.д. :) — приборная панель по управлению, чем бы то ни было. Первый совет — дайте им эту панельку — мунин, нагиос, еще какая-нить статистика.
Второе, чтобы понять есть рост или нет, нужно посчитать между тем, что было и тем что стало. Нужно вводить какие-то метрики, например — стоимость простоя 1 минуты ЦОД и % отказоустойчивости системы.
Договариваемся о каком-то уровне 95% времени ЦОД работает. В следующей неделе/месяце/годе добиваемся показателя в 96% (например).
Дальше можно ввести показатели SLA и рисовать графики, количества обращений закрытых в указанную договоренность. Рост может быть в ужесточении SLA, оптимизации бизнес-процессов, выявления узких мест и т.д.
Деньгами не самый лучший способ мотивировать. Здесь я бы попробовал элементы игры — представить обращения в виде, например, животных (или что вам ближе по духу) и каждому типу обращений дать свой вид животного. Когда обращение закрыто — исполнитель поймал такую добычу.
Повесить в ИТ большой монитор, где в онлайн режиме показывать — у кого какой прогрессе сейчас. По результатам недели/месяца давать звания — лучший охотник на слонов или противоположность кривой Джо :)
Да, сразу хочу заметить — штрафы в любом виде — это большое зло. Я бы вообще отказался от премий — нужно поставить нормальную систему оплату труда, чтобы у людей был запал работать безопасно с предсказуемым уровнем дохода. Нанимать людей с договоренностью о зарплате не год и обсуждать ее раз в полгода.
Если человек, хочет в следующем году получать большей — он называет эту цифру, а Вы как руководитель, говорите — что, чтобы он получал столько, нужно либо искать новую работу (если требования слишком высокие — бывает такое в очень редких случаях), либо сказать, какие компетенций и какого уровня работы сотруднику нужно достичь за ближайшие полгода.
Еще по IT, есть же какие-то стандарты ITIL (http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL) — которые являются частью ISO 9000, мне кажется такое внедрение и подход поможет решить основную задачу — что делает ИТ отдел для топ-менеджемента и как замерять его эффективность.
Я ответил на Ваш вопрос?
Постараюсь ответить на него, как менеджер.
Всем известно, что об админе вспоминают только тогда, когда что-то не работает, поэтому с этим человеком по умолчанию связан либо негатив, либо ничего. Я не знаю, конкретно Вашего случая, поэтому сначала напишу в общем.
Что любят менеджеры — графики, цифры, отчеты, проценты и т.д. :) — приборная панель по управлению, чем бы то ни было. Первый совет — дайте им эту панельку — мунин, нагиос, еще какая-нить статистика.
Второе, чтобы понять есть рост или нет, нужно посчитать между тем, что было и тем что стало. Нужно вводить какие-то метрики, например — стоимость простоя 1 минуты ЦОД и % отказоустойчивости системы.
Договариваемся о каком-то уровне 95% времени ЦОД работает. В следующей неделе/месяце/годе добиваемся показателя в 96% (например).
Дальше можно ввести показатели SLA и рисовать графики, количества обращений закрытых в указанную договоренность. Рост может быть в ужесточении SLA, оптимизации бизнес-процессов, выявления узких мест и т.д.
Деньгами не самый лучший способ мотивировать. Здесь я бы попробовал элементы игры — представить обращения в виде, например, животных (или что вам ближе по духу) и каждому типу обращений дать свой вид животного. Когда обращение закрыто — исполнитель поймал такую добычу.
Повесить в ИТ большой монитор, где в онлайн режиме показывать — у кого какой прогрессе сейчас. По результатам недели/месяца давать звания — лучший охотник на слонов или противоположность кривой Джо :)
Да, сразу хочу заметить — штрафы в любом виде — это большое зло. Я бы вообще отказался от премий — нужно поставить нормальную систему оплату труда, чтобы у людей был запал работать безопасно с предсказуемым уровнем дохода. Нанимать людей с договоренностью о зарплате не год и обсуждать ее раз в полгода.
Если человек, хочет в следующем году получать большей — он называет эту цифру, а Вы как руководитель, говорите — что, чтобы он получал столько, нужно либо искать новую работу (если требования слишком высокие — бывает такое в очень редких случаях), либо сказать, какие компетенций и какого уровня работы сотруднику нужно достичь за ближайшие полгода.
Еще по IT, есть же какие-то стандарты ITIL (http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL) — которые являются частью ISO 9000, мне кажется такое внедрение и подход поможет решить основную задачу — что делает ИТ отдел для топ-менеджемента и как замерять его эффективность.
Я ответил на Ваш вопрос?
В таком случае мотивация должна исходить от тех. руководства. Например, стало больше клиентов, SAN скоро начнет загибаться- это должен определить тех. дир, соответственно он и дает задание тех. отделу поднять производительность SAN. Другое дело если бизнес стагнирует и ничего делать не надо, то нечем и мотивировать, нет новых задач, высасывать их из пальца бессмысленно.
Клиентов всё больше с каждым днём, производительности текущей дисковой системы в ЦОДе ещё хватает, но уже на грани, система мониторинга недоразвита, сбор статистики по доступности сервисов вообще не ведётся, и так далее… и вот именно в таких условиях и стоит задача мотивации ИТ-отдела.
Тогда не понимаю в чем должна состоять мотивация, руководитель тех. отдела продумывает стратегию и дает задачи со сроками выполнения. ИМХО, это достаточная мотивация для сотрудников =)
ИМХО — НЕТ. Если и достаточная, то уж точно НЕ эффективная. При такой «мотивации» сотрудники будут делать только то что велено и фактически станут просто дополнительными руками управленца, который все решения принимает сам, всё сам контролирует и продумывает, а исполнителям только говорит на какие кнопки нажимать. Но управленец не может шарить одновременно и в цисках, и в серверах и серверных ОС, и виртуализации и в АД и в чёрт-знает в чём ещё. Админы-то тогда ему на кой? Тогда надо эни-кейщиков нанимать, а не админов.
Кончено можно сказать, что тех.дир должен задавать только вектор, а конкретные технические реализации — дело рук админов… но! откуда бы ему тогда узнать этот вектор? Он же, например, не сопровождает ЦОД и понятия не имеет как там обстоят дела с дисковой производительностью, а админы при «пинково-векторном» подходе управления сами ему о надвигающихся проблемах не скажут, потому что в ответ получат только пинок вида «с производительностью дисков надо что-то делать. Не знаю что, но идите делайте».
Одним из лучших способов управления квалифицированной группой людей является «самоуправление». Тех.дир не может всё знать и за всех всё решать да ещё ходить контролировать каждого, что бы он это выполнял.
Должна присутствовать здоровая самоорганизация и инициативность исполнителей, которые сами на поле боя хорошо видят какие задачи требуют решения и подходят к тех.диру с конкретными предложениями, предварительно их проработав по своей инициативе, а не ждут раздачи пинков от руководства что бы начать что-то делать.
Вот что бы к этому прийти нужна мотивация, и уж явно не кнутом, а пряником.
ИМХО.
Кончено можно сказать, что тех.дир должен задавать только вектор, а конкретные технические реализации — дело рук админов… но! откуда бы ему тогда узнать этот вектор? Он же, например, не сопровождает ЦОД и понятия не имеет как там обстоят дела с дисковой производительностью, а админы при «пинково-векторном» подходе управления сами ему о надвигающихся проблемах не скажут, потому что в ответ получат только пинок вида «с производительностью дисков надо что-то делать. Не знаю что, но идите делайте».
Одним из лучших способов управления квалифицированной группой людей является «самоуправление». Тех.дир не может всё знать и за всех всё решать да ещё ходить контролировать каждого, что бы он это выполнял.
Должна присутствовать здоровая самоорганизация и инициативность исполнителей, которые сами на поле боя хорошо видят какие задачи требуют решения и подходят к тех.диру с конкретными предложениями, предварительно их проработав по своей инициативе, а не ждут раздачи пинков от руководства что бы начать что-то делать.
Вот что бы к этому прийти нужна мотивация, и уж явно не кнутом, а пряником.
ИМХО.
Тогда мы приходим к понятию личной ответственности. Например, один из админов назначается ответственным за хранилки и, если он не отследил и они загнулись от нагрузки, то ему назначается ататашечка =) (конечно, никаких ататашечек, если он за месяц до ЧП трубил о надвигающейся беде, но техдир его не услышал)
Sign up to leave a comment.
Позитивный менеджмент (Управление без управления — часть 2)