Comments 10
Всё гениальное конечно просто… но печеньки всегда всё портят!
Представляете, а в условиях нашей действительности сотрудникам иногда нужно общаться с начальством. Просто общаться. Чтобы их лишний раз похвалили перед другими, да и за тем, чтобы озвучить накопившиеся мысли и идеи. Это, как бы, круто мотивирует людей. Не механические же они роботы, в конце концов.
Полезно 1-2 раза в месяц собраться с командой, послушать их, самому сообщить о промежуточных победах/поражениях и просто высказать перед всеми респект особо отличившимся
Полезно 1-2 раза в месяц собраться с командой, послушать их, самому сообщить о промежуточных победах/поражениях и просто высказать перед всеми респект особо отличившимся
Это не совещание, а просто беседа. Совещание подразумевает обмен мнениями по какой-то проблеме.
Для этого есть другой формат совещаний: один на один. У нас такие проводятся раз в две недели, 15 минут с каждым членом команды. Главное что в такой обстановке и похвалить можно сильнее (не опасаясь, что кто-то воспримет такую похвалу в штыки) и проблемы обсудить. Например, один мой коллега попросил пересадить его, потому что сосед громко чавкает когда ест печеньки. Тривиально решаемая проблема, но поднял бы он её на общем собрании?
Я согласен, что нужно: а) людей поощрять б) сообщать людям о прогрессе проектов и других новостях, но для этого проще применять асинхронное общение, т.е. почту и соцсети (если группа общается в соцсети). Можно и совещание, но это может быть сложнее и дороже (см. формулу в статье).
Наверняка, важен формат компании. По-моему мнению, нет ничего утопичнее чем компания, работающая в одном крыле на этаже офисного центра, где члены команды обсуждают такие моменты как «прогресс проекта» через почту или (что ещё хуже) через соцсети.
Когда я однажды отказался от таких промежуточных совещаний (см.выше), умер дух моей команды, что повлекло за собой «а это вот он виноват, а не я», «а почему ему дали премию, а мне нет» и т.д. Доходило даже до того, что люди в коридоре здороваться переставали. Чрезвычайно тяжело вести проекты в таких условиях общей недосказанности. А чтобы её не было — на совещании можно часть времени (можно и небольшую) посвятить команде и их возможности высказаться.
Когда я однажды отказался от таких промежуточных совещаний (см.выше), умер дух моей команды, что повлекло за собой «а это вот он виноват, а не я», «а почему ему дали премию, а мне нет» и т.д. Доходило даже до того, что люди в коридоре здороваться переставали. Чрезвычайно тяжело вести проекты в таких условиях общей недосказанности. А чтобы её не было — на совещании можно часть времени (можно и небольшую) посвятить команде и их возможности высказаться.
А я сиживал на таких совещаниях, где за 3 часа совещательного нонстопа в помещении создавался просто невыносимый «дух» просто потому, что весь кислород был выдышан. :)
Моя статья была больше о совещаниях, на которых люди решают какую-то проблему. А вы, как я понял, больше говорите о регулярных собраниях для поддержания мотивации.
Моя статья была больше о совещаниях, на которых люди решают какую-то проблему. А вы, как я понял, больше говорите о регулярных собраниях для поддержания мотивации.
Нет, я говорю про совещания, где люди обсуждают проблему. Но я к тому, что если во время обсуждения, кому-то из сотрудников захотелось высказаться (потому что накипело или потому что его осенила идея) — пусть высказывается. Даже если это немного оттянет время совещания. Для сотрудника это может быть важно.
Просто, прочитав семьзаповедей правил проведения эффективных собраний, обозначенных в посте, складывается в голове следующая картина:
Хочешь высказаться? Забудь. Говори только по делу. Выскажешься жене.
Пришла неожиданно в голову идея? Молчи. Никому не говори, перебивать нельзя. Некрасиво.
Резюмируя вышесказанное, я не был бы столь категоричен в обозначенном в посте подходу к совещаниям. Во всём должна быть золотая середина.
Просто, прочитав семь
Хочешь высказаться? Забудь. Говори только по делу. Выскажешься жене.
Пришла неожиданно в голову идея? Молчи. Никому не говори, перебивать нельзя. Некрасиво.
Резюмируя вышесказанное, я не был бы столь категоричен в обозначенном в посте подходу к совещаниям. Во всём должна быть золотая середина.
Безусловно, зависит от наличия или отсутствия времени у участников. Это, в свою очередь, зависит от менталитета, от управленческого уровня и от размера компании. Чем выше уровень участников и размер компании, тем меньше времени они могут потратить на беседы. Время — в принципе ресурс невозобновляемый, и его всегда хочется тратить по минимуму.
Когда я вынужден тратить время на неэффективные совещания, я очень часто физически ощущаю, как проходит мимо моя жизнь. Я задаю себе вопрос: «Хочу ли я, чтобы моя жизнь была потрачена НА ЭТО?» Ответ всегда «нет».
Отсюда и желание тратить время максимально эффективно.
Когда я вынужден тратить время на неэффективные совещания, я очень часто физически ощущаю, как проходит мимо моя жизнь. Я задаю себе вопрос: «Хочу ли я, чтобы моя жизнь была потрачена НА ЭТО?» Ответ всегда «нет».
Отсюда и желание тратить время максимально эффективно.
Sign up to leave a comment.
Правила проведения эффективных совещаний