Comments 11
То есть идея 3 в виде штрафов оказалась реально рабочей? Насчет ее варианта с премиями напомнило проблемы описанные в книге «российская модель управления» Прохорова.
Да, я теперь не представляю как раньше можно было жить без этого инструмента. Штраф это способ воздействия здесь и сейчас на конкретных людей, без необходимости вникать в их глубокий внутренний мир. При этом есть всегда опция предложить корректировку правила, если считаете данное правило несправедливым.
Абсолютно типичная картина, когда менеджер внедряющий систему не знает специфику отрасли
На мой взгляд это и есть высший класс менеджмента: способность успешно делать проекты без знания предметной области. Именно при такой постановке задачи проявлятся навыки управления в высшей мере, получается такой рафинированный PMBoK-менеджер. Менеджеру который понимает что и как делают делают специалисты как-то проще.
Наглядным примером результатов работы " высшего менеджмента " без знания предметной области, можно рассмотреть на примере России в целом. Период приватизации и после приватизационный период (новая волна) привел к развалу большинства серьёзных предприятий ( речь как о градообразующих предприятиях, так и о промышленности в целом). Политические составляющие в расчет не беру, чтобы на вентилятор не налетело…
Не очень корректный пример, ибо приватизация была лишь проявлением смены централизованной государственной плановой экономики на рыночную. «Эффективные менеджеры» при этом свой профит получили и получают по сей день.
Для обсуждения эффективности управления такой организацией как «Россия в целом» надо знать точные цели, стоящие перед её директорами.
Для обсуждения эффективности управления такой организацией как «Россия в целом» надо знать точные цели, стоящие перед её директорами.
Создаётся следующее впечатление.
Некие далёкие от предметной области производства люди внедряют крутую и дорогую систему, призванную повысить качество производства. Система в этих условиях ничего не повышает, что логично — ведь те, кто её внедрял ничего не знают о производственных процессах. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, участников производства начинают кошмарить дополнительной отчётностью. Когда это не помогает, вводят систему штрафов. Штрафы заставляют людей работать продуктивнее, и это подаётся как «метод управляемых конфликтов обеспечил систему объективными данными, что в конечном счёте привело к повышению эффективности».
Некие далёкие от предметной области производства люди внедряют крутую и дорогую систему, призванную повысить качество производства. Система в этих условиях ничего не повышает, что логично — ведь те, кто её внедрял ничего не знают о производственных процессах. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, участников производства начинают кошмарить дополнительной отчётностью. Когда это не помогает, вводят систему штрафов. Штрафы заставляют людей работать продуктивнее, и это подаётся как «метод управляемых конфликтов обеспечил систему объективными данными, что в конечном счёте привело к повышению эффективности».
С учётом того, что имела место «технологизация изнутри», в полный рост осознаётся эффективность внедрения подобных систем внешними консультантами.
Конечно, сами по себе штрафы дали эффект. Фишка, чтобы использовать эту информацию, для диагностики проблем. Например, судя по статистике, все подрядчики гавнюки — то людей недостаточно не выводят, то организоваться не могут. Мы начали копать в сторону повышения качества выбора подрядчика, оказалось что проблема совсем не в этом.
Когда начали штрафовать на автомате подрядчика, выяснилось что оказывается что Заказчик подрядчику часто не предоставляет фронт работ, уже после начала договора. Раньше эта информация затиралась внутрим между Руководителем стройки и подрядчиком, и обоим это было выгодно. Теперь же она используется, для оптимизации уже внутренних процессов.
По поводу консультантов согласен, надо быть гением чтобы улучшать что-то в компании не разу поработав ни разу изунтри.
Когда начали штрафовать на автомате подрядчика, выяснилось что оказывается что Заказчик подрядчику часто не предоставляет фронт работ, уже после начала договора. Раньше эта информация затиралась внутрим между Руководителем стройки и подрядчиком, и обоим это было выгодно. Теперь же она используется, для оптимизации уже внутренних процессов.
По поводу консультантов согласен, надо быть гением чтобы улучшать что-то в компании не разу поработав ни разу изунтри.
И что, вы хотите сказать, что если ввести систему штрафов, то сразу все проекты будут выполняться вовремя?
Мне кажется, что проблема в том, что для того, чтобы управлять проектами нужно знать методики управления, позволяющие выполнять проекты вовремя, а не в том, чтобы людей штрафовать.
Вы когда-нибудь слышали про CCPM (критическая цепь)?
Мне кажется, что проблема в том, что для того, чтобы управлять проектами нужно знать методики управления, позволяющие выполнять проекты вовремя, а не в том, чтобы людей штрафовать.
Вы когда-нибудь слышали про CCPM (критическая цепь)?
Sign up to leave a comment.
Подводные камни технологизации компании