Comments 35
Получилось достаточно по-капитански, но почитать было интересно, спасибо.
а мне вот показалось, что суть руководителя проекта очень точно передана в ролике «семь красных линий». я даже стал подозревать, что знаю, кого имели в виду создатели ролика из моих коллег. Настолько точны совпадения. Вплоть до цитат *адский хохот*.
Возможно, где-то в больших компаниях так и есть. Но по опыту работы в небольших компаниях (100-1000) человек могу сказать, что здравую адекватную мысль довольно легко донести до своего менеждера, даже если она противоречит мысли заказчика и найти для всей этой ситуации решение/ответ заказчику.
я затрудняюсь назвать в России интегратор с количеством человек в 1000.
В общем 1000 человек во всех отделах — это достаточно обычно для компании. Другое дело, что RnD отдел обычно человек 60-100, в среднем.
www.cnews.ru/reviews/new/itinfrastruktura_predpriyatiya_2013/review_table/2411405a8a671f6c3f639bd21a0d23f21606e0a5/
Более свежих данных сходу не нашел. Но что-то мне подсказывает, Что АйТеко либо перевалил, либо подобрался близко к 1000, а Техносерв точно перевалил.
Более свежих данных сходу не нашел. Но что-то мне подсказывает, Что АйТеко либо перевалил, либо подобрался близко к 1000, а Техносерв точно перевалил.
Я прошу прощения, но так, для общего развития, на «Эксперта» есть видеоответ от настоящего эксперта по рисованию крассных линий
Полностью согласен с написанным.
Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.Я тоже всегда был адептом наставнического стиля управления. Но пару раз увидел со стороны, насколько может быть эффективен метод жесткого «пендаля», и стал понимать, что руководитель должен иметь в своем арсенале очень разнообразные навыки. Индивидуальный подход же.
Кнут и пряник.
Почитайте про модель Херси-Бланшара. Они выделяют четыре стиля управления, среди которых есть и упомянутые вами два.
Каждый из стилей при этом рассчитан на определенный уровень зрелости исполнителей: директивный стиль — на самый низкий, убеждающий («наставнический») — на средний, остальные два (участвующий и делегирующий) — на умеренно высокий и высокий, соответственно.
Каждый из стилей при этом рассчитан на определенный уровень зрелости исполнителей: директивный стиль — на самый низкий, убеждающий («наставнический») — на средний, остальные два (участвующий и делегирующий) — на умеренно высокий и высокий, соответственно.
Это идеальный менеджер, но обычно у нас всё происходит ровно наоборот.
Действительно, очевидные вещи. Но написано хорошо. И лишний раз напомнить об очевидных вещах не помешает.
Делегировать обязанности не научился разве что самый активный менеджер. Да и тот наверняка делегирует время от времени. А вот оставлять на себе бремя ответственности не так распространено. «Это ж Вася делал, я тут не при чем!» Заметил, что обычно именно задачи, за которые потом можно отхватить и делегируют в первую очередь. «Справится — круто, нет — я не виноват».
Делегировать обязанности не научился разве что самый активный менеджер. Да и тот наверняка делегирует время от времени. А вот оставлять на себе бремя ответственности не так распространено. «Это ж Вася делал, я тут не при чем!» Заметил, что обычно именно задачи, за которые потом можно отхватить и делегируют в первую очередь. «Справится — круто, нет — я не виноват».
Многое зависит от руководителя менеджера. Нормальный руководитель в ответ на «Это ж Вася делал» сразу ответит — «мне плевать, кто это делал, за задачу отвечаешь ты». Обычно через 2-3 месяца нормальный человек перестает валить вину из своей зоны ответственности на других.
Мне, кстати, довелось работать с менеджером, который как раз таки делегирует не только обязанности, но и ответственности. Я не долго с ним работал, стоит сказать:)
Моя ключевая мысль: у менеджера есть свои личные цели, достижение которых обусловлено успешностью проекта. И перекладывать на Васю ответственность за их достижение он никогда не станет.
Тут есть один очень важный нюанс — перед вышестоящим руководством безусловно отвечает менеджер. Но Василий тоже должен получить свою порцию взыскания именно от своего менеджера (если конечно он объективно был виноват).
Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…
Однако, не всегда
Как-то все очень уж идеализировано.
К примеру, проблема делегирования не в том, что «я и сам дурак, что ему доверил это поручение».
А в том, что законными методами уволить сотрудника, который не справляется с обязанностями можно только после 2-3х таких провалов.
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак». А подчиненных может быть десяток, и не нанятых лично, а унаследованных. А тут становится трудно быть добрым менеджером.
Точить пилу бессмысленно, если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки. Заточить можно было бы документооборот, бюрократию, получить карт-бланш на принятие первичных решений и оперативные расходы, можно повысить свой авторитет и получать преференции и приоритетное рассмотрение. Но большинство тупых зубцов вне власти менеджера.
Остальные вопросы рассматривать бессмысленно — нет проблемы.
К примеру, проблема делегирования не в том, что «я и сам дурак, что ему доверил это поручение».
А в том, что законными методами уволить сотрудника, который не справляется с обязанностями можно только после 2-3х таких провалов.
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак». А подчиненных может быть десяток, и не нанятых лично, а унаследованных. А тут становится трудно быть добрым менеджером.
Точить пилу бессмысленно, если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки. Заточить можно было бы документооборот, бюрократию, получить карт-бланш на принятие первичных решений и оперативные расходы, можно повысить свой авторитет и получать преференции и приоритетное рассмотрение. Но большинство тупых зубцов вне власти менеджера.
Остальные вопросы рассматривать бессмысленно — нет проблемы.
Ну а если «я и сам дурак, что ему доверил это поручение» прозвучит трижды, то руководство будет уверено что «ты и сам дурак».Я так понимаю, это не нужно говорить в слух, это нужно понимать, брать на заметку и решить проблему до того, как руководство будет обвинять Вас в провалах.
если проектов 7 штук в неделю и еще 26 мелких непредсказуемых задач в сутки.Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
>> Вероятно, в этом случае в компании неправильно поставлен процесс управления или острая нехватка кадров.
Такие случаи не редки. Они могут носить эпизодических характер, различную длительность и причины, от переезда или отключения электричества до смены руководителя органа исполнительной власти или слияния компаний. Правильная постановка процесса и острая нехватка кадров вещи чаще неподконтрольные менеджеру.
Такие случаи не редки. Они могут носить эпизодических характер, различную длительность и причины, от переезда или отключения электричества до смены руководителя органа исполнительной власти или слияния компаний. Правильная постановка процесса и острая нехватка кадров вещи чаще неподконтрольные менеджеру.
Не обязательно человек может провалить задание. Иногда работник по уровню не дотягивает, хотя может быть исполнительным и ответственным. И ругать его не за что и увольнять.
У нас ещё у многих руководителей есть в голове стереотип «хороший работник должен работать. Если работник не работает над чем-то, значит плохой работник, отлынивает, надо наказать»
хорошо, если руководство понмает, и нет подсидышей (прошу прощения — это в ответ Darth_Biomech
«При выборе подходящего человека делайте ставку не на его достоинства, а на его пороки». Очень неточная цитата из «Трёх мушкетёров»
none
Хорошая статья. Давно подметил, что люди заваленные хлопотами по самый верх способны сохранять это состояние годами, решая проблемы неэффективно, а зачастую самостоятельно являясь их источником. Еще такая ситуация встречалась когда руководитель перфекционист, для которого несоблюдение расстояние «в полпикселя» когда дедлайн на носу — смертный грех и личный позор.
Вопрос не в лени. Реагирование на внешние воздействия (проблемы, понукания руководства, жалобы клиентов и т.п.) и горизонт планирования «вчера» означает отсутствие менеджмента в принципе. Потому что основа менеджмента — это планирование. Без планирования не имеет смысла ни принятие организационных решений, ни мотивация, невозможен контроль обратной связи (не с чем сравнивать результат). Причиной бардака обычно является внешняя энтропия, и цель менеджмента в том и заключается, чтобы создать порядок внутри управляемой системы, научиться предугадывать внешние воздействия, сглаживать их негативное влияние и усиливать позитивные с помощью организационных решений, качественного целеполагания и мотивации.
Работа с достаточно длинным периодом планирования — это тоже труд, лениться там некогда, потому что надо учитывать множество факторов при планировании, заранее отрабатывать угрозы и т.п. Другое дело, что при хорошем менеджменте никто не задерживается на работе, редко бывают критические сбои и нервняки с ними связанные. Если задерживаются сотрудники моего отдела, то для меня это знак, что что-то не так — или дома у человека что-то случилось или есть проблема по его зоне ответственности, и он пытается наверстать. В обоих случаях для меня это повод поговорить с человеком и предложить помощь.
Бездействие и тем более ленность хорошего менеджера — это миф, который возник в умах людей, которые менеджментом никогда не занимались и не видели, как он происходит на самом деле.
А про тушение пожаров была когда-то статья в HBR (перевод публиковали, по-моему, в журнале «Искусство управления»).
Работа с достаточно длинным периодом планирования — это тоже труд, лениться там некогда, потому что надо учитывать множество факторов при планировании, заранее отрабатывать угрозы и т.п. Другое дело, что при хорошем менеджменте никто не задерживается на работе, редко бывают критические сбои и нервняки с ними связанные. Если задерживаются сотрудники моего отдела, то для меня это знак, что что-то не так — или дома у человека что-то случилось или есть проблема по его зоне ответственности, и он пытается наверстать. В обоих случаях для меня это повод поговорить с человеком и предложить помощь.
Бездействие и тем более ленность хорошего менеджера — это миф, который возник в умах людей, которые менеджментом никогда не занимались и не видели, как он происходит на самом деле.
А про тушение пожаров была когда-то статья в HBR (перевод публиковали, по-моему, в журнале «Искусство управления»).
Sign up to leave a comment.
Хороший менеджер – ленивый менеджер