Я не раскрою тайну, если скажу, что выстроенное управление проектами — ключ к успеху проекта. Каждый из менеджеров проектов или команд выбрал, на интуитивном уровне или практическом опыте, для себя набор инструментов, помогающих в выстраивании процессов и отношений в команде.
В течение времени инструменты управления проектами перешли от карандаша и листа бумаги (иногда они и возвращаются в виде Канбан доски в офисе) к софту для управления проектами и спредшитам (как оффлайн, так и онлайн, от простого плана проекта с использованием диаграммы Ганта и Канбан досок, заканчивая комплексными системами), призванными облегчить управление, которые так просто выбрать… и пролететь, потому что непонятно, для чего и в чем премущества.
Поэтому, так или иначе, выбор инструментов не стоит начинать с софта (кстати, здесь был большой список из 43 систем для управления проектами). Беру на себя смелось перевести неплохой гайд по четырем инструментам управления проектами от TakingITGlobal, являющихся базой для многих систем.
Для упрощения управления сложным проектом целесообразно его разделять на компоненты в иерархическую структуру, так называемую ИСП, или WBS (the work breakdown structure). Такая иерархическая структура проекта может быть представлена в виде блочной диаграммы:
Каждая организация использует собственную терминологию для классификации компонентов ИСП, согласно их уровню иерархии. Например, некоторые организации разделяют на разные уровни задачи, подзадачи и перечни работ.
Другие же используют фазы, данные и активности.
ИСП может быть сформирована вокруг фаз и результатов проекта на протяжении всего его жизненного цикла. За более высокие уровни структуры обычно ответственны рабочие группы. Тогда как задачи нижнего уровня выполняются индивидуально. Таким образом, в ИСП как структуре, основанной на результатах, вовсе не обязательно создавать конкретные задачи.
Разбиение проекта на компоненты ускоряет распределение ресурсов и устанавливает сферы ответственности каждого члена команды. Чем лучше вы детализируете вашу ИСП, тем более точными будут ваши действия.С одной стороны, не следует слишком детализировать структуру, чтобы не стать жертвой микро-менеджмента. Но с другой, не стоит делать элементы слишком крупными, чтобы сохранить их управляемость. Оптимальная величина элементы — от нескольких дней до нескольких месяцев.
ИСП — это основа планирования проекта. Однако она делается тогда, когда вы четко знаете взаимосвязь ваших задач и время, необходимое на их решение. ИСП создается специально, чтобы выделить задачи в CPM или PERT подходах.
В эру научного менеджмента Генри Гант создал инструмент, который показывает прогресс проекта в специальной диаграмме. Изначально диаграмма создавалась для отслеживания процесса построения кораблей. Сегодня же этот инструмент представляет собой горизонтальную столбчатую диаграмму для управления проектами.
Горизонтальная ось в диаграмме Ганта — шкала времени, которая может быть выражена в абсолютном значении либо значении времени, привязанного к началу проекта. Выбор времени зависит от типа проекта: обычно используются недели или месяцы. Столбы в диаграмме показывают время начала и окончания индивидуальной задачи в проекте.
Для больших проектов, задачи могут быть разделены на подзадачи, которые имеют собственные дополнительные диаграммы Ганта для более удобного прочтения.
Начальная версия диаграммы Ганта (будут это шаблоны диаграммы Ганта, или же созданные вами проекты) зачастую требует внедрения дополнительных элементов для того, чтобы она мультифункциональная и эффектина не только для построения проектов, но и для управления ими.
Сильная сторона диаграммы Ганта в возможности наглядно отобразить статус каждой задачи, создавать план проекта с шаблоном диаграммы, отслеживать процессы на основе приоритетного планирования. Обычно диаграммы Ганта строят в специальном софте для управления проектами, например, Gantt chart — GanttPRO, Smartsheet или Wrike.
В 1957 году американская компания DuPont разработала метод, который предназначался для решении проблемы закрытия химических заводов компании для ремонта и последующего старта, когда ремонт будет завершен. Понимая всю сложность данного проекта, компания решила воспользоваться Методом Критического пути для решения такой задачи.
Такой дает следующие преимущества:
Критический путь моделирует активности и события проекта во взаимосвязанную сеть. Активности отображаются как “узлы”, а события (начало и конец активности) выглядит как арки и линии между узловыми пунктами.
Этапы построения диаграммы:
Для создания ИСП следует начать со списка всех задач проекта. Он может быть использован как базис для создания последовательностей и оценки времени выполнения проекта на следующих этапах.
Выполнение одних задач напрямую связано с окончанием других. Определите, какие задачи следует выполнить в первую очередь, чтобы другие задачи не сдвигались.
Когда задачи и их последовательность определена, может быть построен критический путь. Изначально он создавался как узловая активность, но сейчас некоторые менеджеры проектов предпочитают показывать его в виде арок.
Время, требуемое для завершения каждой задачи, может быть оценено на основе прошлого опыта или оценок экспертов. В то же время, критический путь — это оценочная модель, которая не учитывает разные варианты окончаний задач.
Это наибольшая по длительности цепочка задач в вашей системе. Его важность заключается в том, что задачи, располагающиеся на этом пути не могут быть отложены либо просрочены без переноса дедлайнов проекта. Такой вид анализа очень важен для оценки длительности проекта в целом.
Резервное время — это время между ближайшим и последним временем старта, или между ближайшим и последним временем окончания проекта. Резервное время — это то время, на которое может быть отложены ближайшее время старта и финиша без движения дедлайнов всего проекта.
По ходу проекта становится ясным настоящее время завершения проекта или диаграмму следует обновлять для включения этой информации. Может появиться новый критический путь с новыми дедлайнами и структурными изменениями.
Разработан для сложных, но достаточно рутинных проектов с возможность минимального изменения времени завершения задач. Для более хаотичных проектов критический путь теряет свою полезность. Альтернатива — модель PERT, которая позволяет менять длительность каждой активности.
Между временем завершения проекта и его стоимостью есть взаимосвязь. Кэп. Для некоторых видов затрат эта взаимосвязь прямая. В других типах затраты изменяются за счет других.Для этих двух типов затрат, существует оптимальный шаг времени по минимальной стоимости. Понимая отношение время-стоимость, становится проще вычислить стоимость отсрочек в проекте.
Затраты проекта классифицируются как прямые и непрямые.
Уменьшение или вовсе поломка графика выполнения проекта используется для ускорения работ проекта для завершения его хода в более ранний срок. Время, требуемое для завершения проекта, определяется критическим путем, поэтому, чтобы уменьшить время всего проекта, нужно в первую очередь сосредоточиться на задачах критического пути.
Процесс определения оптимального времени проекта состоит из вычисления нормального (среднего) времени выполнения каждой задачи на критическом пути и экстремального времени. Экстремальное время — это наименьший срок, требуемый для завершения задачи. Прямые затраты подсчитываются и на задачи, выполняемые в нормальном и экстремальном времени. Коэффициент показывает затраты на единицу времени каждой конкретной задачи. Он показывает сколько будет стоить ускорение выполнения каждой задачи:
Стоимость = (Экстремальные затраты — Оптимальные затраты) / (Оптимальное время — Экстремальное время)
Те задачи, которые имеют наименьшую стоимость в единицу времени должны быть сокращены в первую очередь. Таким образом, следует пройтись по пути и подсчитать общее отношение затрат проекта к времени проекта. Непрямые, прямые и общие затраты могут быть подсчитаны для различной длительности проекта.
Оптимальная стоимость проекта — это точка, которая будет находиться в самой нижней части суммарной стоимостной кривой.
Следует уделить внимание критическому пути после того, как длительности задач будут сокращены. Если появится новый путь, следует подумать о новых сокращениях времени.
Чтобы минимизировать затраты, задачи, которые не лежат на критическом пути, могут быть расширены без увеличения продолжительности их выполнения.
Модель время-затраты может быть описана на основе следующих допущениях:
В случае, если эти допущения не могут быть реализованы, модель следует адаптировать. Например, в графике выполнения задач следует принять во внимание о том, что стоит нивелировать нагрузку на ограниченные ресурсы, такие как специализированное оборудование.
Есть и другие точки зрения относительно затрат проекта. Например, если проект является частью разработки нового продукта, время выхода на рынок может стать очень важным. И может быть выгодным ускорение темпов проекта к точке, когда затраты будут намного выше минимальных.
В работе по контракту, могут рассматриваться дополнительная оплата как вознаграждение за раннее окончание работ или штрафы за отставание. Такие вознаграждения и штрафы можно отнести к непрямым затратам.
Поскольку критически путь чрезвычайно важен в уменьшение сроков выполнения проекта, такие техники планирования, как критический путь или PERT, могут быть использованы перед тем, как сокращать график выполнения проекта.
В течение времени инструменты управления проектами перешли от карандаша и листа бумаги (иногда они и возвращаются в виде Канбан доски в офисе) к софту для управления проектами и спредшитам (как оффлайн, так и онлайн, от простого плана проекта с использованием диаграммы Ганта и Канбан досок, заканчивая комплексными системами), призванными облегчить управление, которые так просто выбрать… и пролететь, потому что непонятно, для чего и в чем премущества.
Поэтому, так или иначе, выбор инструментов не стоит начинать с софта (кстати, здесь был большой список из 43 систем для управления проектами). Беру на себя смелось перевести неплохой гайд по четырем инструментам управления проектами от TakingITGlobal, являющихся базой для многих систем.
Work Breakdown Structure (Иерархическая Структура Проекта)
Для упрощения управления сложным проектом целесообразно его разделять на компоненты в иерархическую структуру, так называемую ИСП, или WBS (the work breakdown structure). Такая иерархическая структура проекта может быть представлена в виде блочной диаграммы:
План Иерархической Структуры Проекта
Терминология для разных уровней
Каждая организация использует собственную терминологию для классификации компонентов ИСП, согласно их уровню иерархии. Например, некоторые организации разделяют на разные уровни задачи, подзадачи и перечни работ.
Другие же используют фазы, данные и активности.
Устройство иерархии по результатам и фазам работ
ИСП может быть сформирована вокруг фаз и результатов проекта на протяжении всего его жизненного цикла. За более высокие уровни структуры обычно ответственны рабочие группы. Тогда как задачи нижнего уровня выполняются индивидуально. Таким образом, в ИСП как структуре, основанной на результатах, вовсе не обязательно создавать конкретные задачи.
Уровень деталей
Разбиение проекта на компоненты ускоряет распределение ресурсов и устанавливает сферы ответственности каждого члена команды. Чем лучше вы детализируете вашу ИСП, тем более точными будут ваши действия.С одной стороны, не следует слишком детализировать структуру, чтобы не стать жертвой микро-менеджмента. Но с другой, не стоит делать элементы слишком крупными, чтобы сохранить их управляемость. Оптимальная величина элементы — от нескольких дней до нескольких месяцев.
Назначение ролей в планировании проекта
ИСП — это основа планирования проекта. Однако она делается тогда, когда вы четко знаете взаимосвязь ваших задач и время, необходимое на их решение. ИСП создается специально, чтобы выделить задачи в CPM или PERT подходах.
Диаграммы Ганта
Диаграммы Ганта
в наше время являются стандартом в управлении проектами, принципы которых используют как в теории, так и в практике.В эру научного менеджмента Генри Гант создал инструмент, который показывает прогресс проекта в специальной диаграмме. Изначально диаграмма создавалась для отслеживания процесса построения кораблей. Сегодня же этот инструмент представляет собой горизонтальную столбчатую диаграмму для управления проектами.
Горизонтальная ось в диаграмме Ганта — шкала времени, которая может быть выражена в абсолютном значении либо значении времени, привязанного к началу проекта. Выбор времени зависит от типа проекта: обычно используются недели или месяцы. Столбы в диаграмме показывают время начала и окончания индивидуальной задачи в проекте.
Для больших проектов, задачи могут быть разделены на подзадачи, которые имеют собственные дополнительные диаграммы Ганта для более удобного прочтения.
Как можно улучшить диаграмму Ганта?
Начальная версия диаграммы Ганта (будут это шаблоны диаграммы Ганта, или же созданные вами проекты) зачастую требует внедрения дополнительных элементов для того, чтобы она мультифункциональная и эффектина не только для построения проектов, но и для управления ими.
- Вертикальный маркер может быть использован для того, чтобы отметить определенную точку во временной оси.
- Прогресс каждой задачи может быть показан как столбец с отображением хода задачи в реальном времени.
- Зависимости могут отображаться как линии или цветные указатели.
- Необходимые ресурсы могут быть указаны для каждой задачи в отдельности.
- Могут отображаться этапы работ.
Сильная сторона диаграммы Ганта в возможности наглядно отобразить статус каждой задачи, создавать план проекта с шаблоном диаграммы, отслеживать процессы на основе приоритетного планирования. Обычно диаграммы Ганта строят в специальном софте для управления проектами, например, Gantt chart — GanttPRO, Smartsheet или Wrike.
CPM (Метод Критического Пути)
Критический путь
В 1957 году американская компания DuPont разработала метод, который предназначался для решении проблемы закрытия химических заводов компании для ремонта и последующего старта, когда ремонт будет завершен. Понимая всю сложность данного проекта, компания решила воспользоваться Методом Критического пути для решения такой задачи.
Такой дает следующие преимущества:
- Дает графическое отображение проекта
- Предсказывает время, требуемое для завершения задачи
- Показывает, какие задачи критичны для выполнения проекта, а какие нет.
Критический путь моделирует активности и события проекта во взаимосвязанную сеть. Активности отображаются как “узлы”, а события (начало и конец активности) выглядит как арки и линии между узловыми пунктами.
Диаграммы критического пути
Этапы построения диаграммы:
- Обозначьте индивидуальные задачи.
- Определите последовательность этих задач.
- Нарисуйте диаграмму в виде сети взаимосвязанных задач.
- Оцените время каждой активности.
- Выделите критический путь (наибольшая цепочка действий в вашей сети)
- Обновляйте диаграмму по ходу проекта.
Определите индивидуальные задачи
Для создания ИСП следует начать со списка всех задач проекта. Он может быть использован как базис для создания последовательностей и оценки времени выполнения проекта на следующих этапах.
Определение последовательности задач
Выполнение одних задач напрямую связано с окончанием других. Определите, какие задачи следует выполнить в первую очередь, чтобы другие задачи не сдвигались.
Нарисуйте диаграмму в виде сети взаимосвязанных задач
Когда задачи и их последовательность определена, может быть построен критический путь. Изначально он создавался как узловая активность, но сейчас некоторые менеджеры проектов предпочитают показывать его в виде арок.
Оцените время каждой активности.
Время, требуемое для завершения каждой задачи, может быть оценено на основе прошлого опыта или оценок экспертов. В то же время, критический путь — это оценочная модель, которая не учитывает разные варианты окончаний задач.
Определение критического пути
Это наибольшая по длительности цепочка задач в вашей системе. Его важность заключается в том, что задачи, располагающиеся на этом пути не могут быть отложены либо просрочены без переноса дедлайнов проекта. Такой вид анализа очень важен для оценки длительности проекта в целом.
Критический путь может быть определен 4 ключевыми параметрами каждой активности:
- Ближайшее время старта (БС) — момент, когда все предыдущие задачи завершены.
- Ближайшее время окончания (БО) — Ближайшее время старта плюс время, необходимое для завершения задачи.
- Последнее время окончания (ПО) — Финальный момент, когда все активности завершены без переносов сроков задач.
- Последнее время начала (ПН) — Последнее время окончания минус время, требуемое для завершения задачи.
Резервное время — это время между ближайшим и последним временем старта, или между ближайшим и последним временем окончания проекта. Резервное время — это то время, на которое может быть отложены ближайшее время старта и финиша без движения дедлайнов всего проекта.
Критический путь — это цепочка через всю сеть задач проекта, в которой ни одна из задач не имеет резервного времени, когда БС=ПН и БО=ПО для всех задач на пути. Перерыв автоматически ведет к сдвигу проекта. Если подводить итог, то чтобы уменьшить длительность проекта, нужно уменьшить время на задачи на критическом пути.
Обновление критического пути
По ходу проекта становится ясным настоящее время завершения проекта или диаграмму следует обновлять для включения этой информации. Может появиться новый критический путь с новыми дедлайнами и структурными изменениями.
Ограничения критического пути
Разработан для сложных, но достаточно рутинных проектов с возможность минимального изменения времени завершения задач. Для более хаотичных проектов критический путь теряет свою полезность. Альтернатива — модель PERT, которая позволяет менять длительность каждой активности.
Время-Затраты
Между временем завершения проекта и его стоимостью есть взаимосвязь. Кэп. Для некоторых видов затрат эта взаимосвязь прямая. В других типах затраты изменяются за счет других.Для этих двух типов затрат, существует оптимальный шаг времени по минимальной стоимости. Понимая отношение время-стоимость, становится проще вычислить стоимость отсрочек в проекте.
Виды затрат
Затраты проекта классифицируются как прямые и непрямые.
- Прямые затраты — это все то, что непосредственно связано с работой проекта, как зарплаты, командировки, материалы и оборудование. Если этих ресурсов требуется все больше в целях уменьшения времени завершения проекта, значит, прямые затраты вырастают.
- Непрямые затраты — это накладные расходы, не связанные напрямую с задачами проекта, такие как аренда офиса, административные персонал, налоги. Такие расходы обычно не меняются значительно в течение времени проекта. Обычно такие затраты возрастают из-за увеличения длительности проекта.
Сжатие графика выполнения проекта
Уменьшение или вовсе поломка графика выполнения проекта используется для ускорения работ проекта для завершения его хода в более ранний срок. Время, требуемое для завершения проекта, определяется критическим путем, поэтому, чтобы уменьшить время всего проекта, нужно в первую очередь сосредоточиться на задачах критического пути.
Процесс определения оптимального времени проекта состоит из вычисления нормального (среднего) времени выполнения каждой задачи на критическом пути и экстремального времени. Экстремальное время — это наименьший срок, требуемый для завершения задачи. Прямые затраты подсчитываются и на задачи, выполняемые в нормальном и экстремальном времени. Коэффициент показывает затраты на единицу времени каждой конкретной задачи. Он показывает сколько будет стоить ускорение выполнения каждой задачи:
Стоимость = (Экстремальные затраты — Оптимальные затраты) / (Оптимальное время — Экстремальное время)
Те задачи, которые имеют наименьшую стоимость в единицу времени должны быть сокращены в первую очередь. Таким образом, следует пройтись по пути и подсчитать общее отношение затрат проекта к времени проекта. Непрямые, прямые и общие затраты могут быть подсчитаны для различной длительности проекта.
Оптимальная стоимость проекта — это точка, которая будет находиться в самой нижней части суммарной стоимостной кривой.
Затраты проекта по отношению к длительности
Следует уделить внимание критическому пути после того, как длительности задач будут сокращены. Если появится новый путь, следует подумать о новых сокращениях времени.
Чтобы минимизировать затраты, задачи, которые не лежат на критическом пути, могут быть расширены без увеличения продолжительности их выполнения.
Допущения в модели Время-Затраты
Модель время-затраты может быть описана на основе следующих допущениях:
- Оптимальные затраты на задачу ниже экстремальных затрат.
- Между временем задачи и ее стоимостью существует линейная зависимость.
- Доступны ресурсы для уменьшения длительности задачи.
В случае, если эти допущения не могут быть реализованы, модель следует адаптировать. Например, в графике выполнения задач следует принять во внимание о том, что стоит нивелировать нагрузку на ограниченные ресурсы, такие как специализированное оборудование.
Дополнительные суждения
Есть и другие точки зрения относительно затрат проекта. Например, если проект является частью разработки нового продукта, время выхода на рынок может стать очень важным. И может быть выгодным ускорение темпов проекта к точке, когда затраты будут намного выше минимальных.
В работе по контракту, могут рассматриваться дополнительная оплата как вознаграждение за раннее окончание работ или штрафы за отставание. Такие вознаграждения и штрафы можно отнести к непрямым затратам.
Поскольку критически путь чрезвычайно важен в уменьшение сроков выполнения проекта, такие техники планирования, как критический путь или PERT, могут быть использованы перед тем, как сокращать график выполнения проекта.