Продолжаем читать хорошие книги вот из этого списка от Milfgard, а я продолжаю писать выжимки из них. Делаю это по двум причинам: чтобы применять в нашей студии, и чтобы другие могли ознакомиться с кратким содержанием и понять для себя, стоит ли читать первоисточник. Книга называется «Good to Great» Джима Коллинза. Рассказывает она о том, что делали компании, ставшие не просто хорошими, но великими и смогли сохранить этот успех.
Мы быстро привыкаем к хорошему и, потому, мы перестаём видеть возможности сделать действительно великие вещи. Известна одна действующая повсеместно методика: «не чини то что работает». Это относится и к компаниям. Есть просто хорошие компании, а есть компании выдающиеся, которые достигают выдающихся результатов. Авторским коллективом Джима Коллинза было проведено масштабное исследование, на которое они потратили более 10 человеко-лет и результат того стоит.
Исследователи отобрали компании, которые:
Исследование проводилось не зависимо от отрасли, к которой работали компании.В результате исследования были отобраны 11 выдающихся компаний: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowers, Wal greens, Wells Fargo. Честно говоря, из этого списка я слышал только о двух и выделил их курсивом. Эти компании не являются такими известными, как Coca-Cola, General Electric или Intel, однако, их показатели превышали среднерыночные более, чем в три раза на протяжении 15 лет!
Но исследователи не остановились только на выдающихся компаниях. Для каждой компании они нашли крупную компанию-аналог, с которой они могли сравнивать, но которая не добилась такого же успеха. В результате, был найден ряд моментов, которые отличают выдающиеся компании от посредственных.
Выяснилось, что каждую из выдающихся компаний возглавлял руководитель 5 уровня. А уровней, разработанных исследователями, всего пять и вот какие:
Пятый уровень — высшая степень иерархии способностей к высшему руководству. Нет необходимости двигаться последовательно от первого уровня и выше. Развить качества руководителей низших уровней можно и позже, но важно понимать, что 5 уровень включает в себя качества всех нижестоящих уровней.
Что за качества присущи руководителям 5 уровня? —Скромность + воля. Они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Руководитель 5 уровня думает о преемнике, главное для них — это успех компании, а не свой личный успех.Они не возвеличивают себя и не любят паблисити. Они обладают непоколебимой решимостью сделать то, что должно быть сделано. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Когда заходит речь о неудачах компании, они «смотрят в зеркало», т.е. возлагают вину на себя; когда же речь заходит об успехах, — они «смотрят в окно», т.е. не приписывают эти заслугу другим или удаче.
Интересно, что в 10 из 11 выдающихся компаний, руководитель 5 уровня нашёлся среди собственных сотрудников. Они не приглагали «звезду»-топ-менеджера со стороны, а он оказался внутри компании.
Часто происходит так, что когда у нас возникает идея, мы начинаем искать команду для её воплощения. Замечательно то, что руководители выдающихся компаний поступают по-другому. Первое, с чего они начинают — это команда. Они подбирают нужных людей и (внимание!) избавляются от ненужных. Только после этого они решали, куда пойдут. Кадры не просто решают всё. Основная идея в том, что КТО важнее, чем ЧТО. Это важнее видения, стратегии, организационной структуры.
Компании не следовали стратегии «гений и 1000 помощников», где талантливый руководитель определяет стратегию и всё предприятие несётся к намеченной им цели. Проблема в том, что эта модель перестаёт работать, как только лидер уходит. Таким образом, компания не может стабильно развиваться на достаточно длительном отрезке времени.
Руководители великих компаний строги (но не жестоки) в принятии решений относительно персонала. Да, они сокращают людей, если это необходимо, но делают это в крайних случаях и гораздо меньше, чем другие компании. Они принимают решения и быстро воплощают его в действие. Когда необходимо уволить 1600 человек, — они это делают одним днём, не растягивая «удовольствие» на месяцы или годы.
Управленческие команды самых успешных компаний ожесточённо спорят друг с другом, вырабатывая нужные решения, но действуют единым фронтом при осуществлении этого решения.
Получились три основных принципа кадровых вопросов:
Если вы видите тенденцию на вашем рынке, — не надо прятать голову в песок аки страус. Нужно посмотреть вокруг и увидеть, что картина изменилась. Например, когда уровень благосостояния людей вырос горожанам моего города стали больше нравиться чистые магазины, но чуть подороже, нежели дешёвые грязные продуктовые магазины с очередью на кассе. У нас в городе есть разительное отличие межд магазинами «Лента» или «7я» по сравнению с «Магнитами». Руководителям последнего было бы хорошо снизить уровень хамства и повысить уровень чистоты.
Потребители чувствуют отношение и уходят в те магазины, где о них думают. Успешные компании часто полностью перестраивали свой бизнес и делали всё по-новому в соответствии с новыми тенденциями. Они переделывали магазины, закрывали аптеки, переориентировались на другие сегменты рынка, в то время как обычные компании просто закрывали ладошками глаза и делали вид, что ничего не видят.
Факты лучше, чем сны. Если вы тщательно анализируете ситуацию — правильные решения становятся очевидными. И наоборот: не обладая достаточной информацией о ситуации вы не можете сделать правильный выбор. Но для того, чтобы всегда быть в курсе событий у вас на предприятии должна быть атмосфера, где правда бывает услышана. Для этого можно применять четыре принципа:
Вера в успех — очень важная штука. Вы можете бросить вызов Голиафу и не только не проиграть но и, возможно, победить. Относительно небольшая корпорация Kimberly-Clark бросила вызов Procter&Gamble, когда последняя пришла на рынок. Все остальные конкуренты в отрасли просто сдались, однако Kimberly-Clark осталась единственным конкурентом P&G в сфере потребительских товаров из бумаги и сейчас мы можем видеть её продукцию во всех магазинах мира. Они не теряли веры в успех и это стало для сотрудников K-C предметом гордости. Виктор Франкл тоже верил в успех и тоже победил.
Когда к ёжику подбегает лиса, ёжик производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок. Когда мы хотим создать великую компанию, нам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху. Все великие компании принимали, казалось бы, простые решения и следовали им. Как же принять простое решение? Ответ даётся в виде трёх кругов.
Важно найти пересечение именно всех трёх кругов и работать в этой области деятельности.
Для того чтобы выработать понимание решения в рамках трёх кругов вы должны начать это решение вырабатывать. И делать это периодически при помощи неформальных совещаний. Вот характеристики совета:
На выработку концепции у великих компаний уходило, в среднем, 4 года, так что есть смысл начинать немедленно.
PS: В эту статью вошла примерно половина книги. Большая же часть ещё впереди, так что скоро будет следующая статья. Можно подождать её выхода, однако я настоятельно рекомендую ознакомиться с первоисточником. Книга быстро читается и захватывает.
UPD: В этой публикации можно ознакомиться с избранными цитатами, а ещё spmbt поделился ссылкой на первоисточник в комментарии.
UPD 2: Вышла вторая часть статьи.
Если у кого-то есть опыт применения хотя бы части принципов, изложенных выше, — поделитесь, пожалуйста, опытом в комментариях.
1. Исследование
Мы быстро привыкаем к хорошему и, потому, мы перестаём видеть возможности сделать действительно великие вещи. Известна одна действующая повсеместно методика: «не чини то что работает». Это относится и к компаниям. Есть просто хорошие компании, а есть компании выдающиеся, которые достигают выдающихся результатов. Авторским коллективом Джима Коллинза было проведено масштабное исследование, на которое они потратили более 10 человеко-лет и результат того стоит.
Исследователи отобрали компании, которые:
- сначала в течение пяти лет были середнячками
- происходил какой-то переломный момент
- затем их совокупная доходность выросла до уровня в 3 раза больше среднего по рынку
- удерживали достигнутый результат в течение 15 лет и более (вам не может везти 15 лет подряд)
Исследование проводилось не зависимо от отрасли, к которой работали компании.В результате исследования были отобраны 11 выдающихся компаний: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowers, Wal greens, Wells Fargo. Честно говоря, из этого списка я слышал только о двух и выделил их курсивом. Эти компании не являются такими известными, как Coca-Cola, General Electric или Intel, однако, их показатели превышали среднерыночные более, чем в три раза на протяжении 15 лет!
Но исследователи не остановились только на выдающихся компаниях. Для каждой компании они нашли крупную компанию-аналог, с которой они могли сравнивать, но которая не добилась такого же успеха. В результате, был найден ряд моментов, которые отличают выдающиеся компании от посредственных.
2. Руководители 5 уровня
Выяснилось, что каждую из выдающихся компаний возглавлял руководитель 5 уровня. А уровней, разработанных исследователями, всего пять и вот какие:
- Руководитель пятого уровня. Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твёрдой профессиональной воли.
- Эффективный руководитель. Формирует видение будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
- Компетентный менеджер. Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
- Ценный член команды.Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией. Эффективно работает с другими членами команды.
- Высокопрофессиональный сотрудник.Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.
Пятый уровень — высшая степень иерархии способностей к высшему руководству. Нет необходимости двигаться последовательно от первого уровня и выше. Развить качества руководителей низших уровней можно и позже, но важно понимать, что 5 уровень включает в себя качества всех нижестоящих уровней.
Что за качества присущи руководителям 5 уровня? —Скромность + воля. Они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Руководитель 5 уровня думает о преемнике, главное для них — это успех компании, а не свой личный успех.Они не возвеличивают себя и не любят паблисити. Они обладают непоколебимой решимостью сделать то, что должно быть сделано. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Когда заходит речь о неудачах компании, они «смотрят в зеркало», т.е. возлагают вину на себя; когда же речь заходит об успехах, — они «смотрят в окно», т.е. не приписывают эти заслугу другим или удаче.
Интересно, что в 10 из 11 выдающихся компаний, руководитель 5 уровня нашёлся среди собственных сотрудников. Они не приглагали «звезду»-топ-менеджера со стороны, а он оказался внутри компании.
3. Сначала кто… затем что
Часто происходит так, что когда у нас возникает идея, мы начинаем искать команду для её воплощения. Замечательно то, что руководители выдающихся компаний поступают по-другому. Первое, с чего они начинают — это команда. Они подбирают нужных людей и (внимание!) избавляются от ненужных. Только после этого они решали, куда пойдут. Кадры не просто решают всё. Основная идея в том, что КТО важнее, чем ЧТО. Это важнее видения, стратегии, организационной структуры.
Компании не следовали стратегии «гений и 1000 помощников», где талантливый руководитель определяет стратегию и всё предприятие несётся к намеченной им цели. Проблема в том, что эта модель перестаёт работать, как только лидер уходит. Таким образом, компания не может стабильно развиваться на достаточно длительном отрезке времени.
Руководители великих компаний строги (но не жестоки) в принятии решений относительно персонала. Да, они сокращают людей, если это необходимо, но делают это в крайних случаях и гораздо меньше, чем другие компании. Они принимают решения и быстро воплощают его в действие. Когда необходимо уволить 1600 человек, — они это делают одним днём, не растягивая «удовольствие» на месяцы или годы.
Управленческие команды самых успешных компаний ожесточённо спорят друг с другом, вырабатывая нужные решения, но действуют единым фронтом при осуществлении этого решения.
Получились три основных принципа кадровых вопросов:
- Не нанимать сотрудника, если есть сомнения. Продолжать искать. Подходит человек или нет — вопрос больше его характера и способностей, нежели его знаний, образования и опыта.
- Если человека необходимо уволить, — действуйте, удостоверившись, что он не оказался не на своём месте. Тогда его можно перевести на другую должность.
- Сделать так, чтобы лучшие люди работали в самых перспективных, а не проблемных областях.
4. Смотрите суровым фактам в лицо, но не теряйте веры
Если вы видите тенденцию на вашем рынке, — не надо прятать голову в песок аки страус. Нужно посмотреть вокруг и увидеть, что картина изменилась. Например, когда уровень благосостояния людей вырос горожанам моего города стали больше нравиться чистые магазины, но чуть подороже, нежели дешёвые грязные продуктовые магазины с очередью на кассе. У нас в городе есть разительное отличие межд магазинами «Лента» или «7я» по сравнению с «Магнитами». Руководителям последнего было бы хорошо снизить уровень хамства и повысить уровень чистоты.
Потребители чувствуют отношение и уходят в те магазины, где о них думают. Успешные компании часто полностью перестраивали свой бизнес и делали всё по-новому в соответствии с новыми тенденциями. Они переделывали магазины, закрывали аптеки, переориентировались на другие сегменты рынка, в то время как обычные компании просто закрывали ладошками глаза и делали вид, что ничего не видят.
Факты лучше, чем сны. Если вы тщательно анализируете ситуацию — правильные решения становятся очевидными. И наоборот: не обладая достаточной информацией о ситуации вы не можете сделать правильный выбор. Но для того, чтобы всегда быть в курсе событий у вас на предприятии должна быть атмосфера, где правда бывает услышана. Для этого можно применять четыре принципа:
- Руководите с помощью вопросов, а не ответов. Хорошо проводить неформальные встречи, на которых вы будете задавать вопросы типа: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять?». В этом случае руководитель может увидеть проблему и своевременно на неё отреагировать.
- Вовлекая в диалог и спор избегайте принуждения. Громкие споры, горячие дискуссии и т.д. На совещаниях великих компаний это происходило очень часто. Процесс напоминал научный спор, где все участники стремились найти подходящий ответ.
- Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти. Лидер говорит: «Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации. Считайте, что наши финансовые потери — это плата за ваше обучение».
- Создавайте механизм неизбежной обратной связи. Например, «недоплата» позволяет клиенту платить столько, сколько он считает нужным на основе удовлетворённости продуктом или услугой. Клиент просто обводит в счёте тот товар, который его не удовлетворяет и не оплачивает его. С «недоплатой» невозможно игнорировать факты. Вы часто не подозреваете о неудовлетворённости клиента, пока не потеряете его.
Вера в успех — очень важная штука. Вы можете бросить вызов Голиафу и не только не проиграть но и, возможно, победить. Относительно небольшая корпорация Kimberly-Clark бросила вызов Procter&Gamble, когда последняя пришла на рынок. Все остальные конкуренты в отрасли просто сдались, однако Kimberly-Clark осталась единственным конкурентом P&G в сфере потребительских товаров из бумаги и сейчас мы можем видеть её продукцию во всех магазинах мира. Они не теряли веры в успех и это стало для сотрудников K-C предметом гордости. Виктор Франкл тоже верил в успех и тоже победил.
5. Концепция ежа
Когда к ёжику подбегает лиса, ёжик производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок. Когда мы хотим создать великую компанию, нам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху. Все великие компании принимали, казалось бы, простые решения и следовали им. Как же принять простое решение? Ответ даётся в виде трёх кругов.
- В чём вы можете быть лучше всех в мире и в каком виде деятельности не можете? Это больше, чем ключевая компетенция, т.к. ключевая компетенция — это просто то, что вы можете делать лучше всего, но не лучше всех. Но то, в чём вы можете стать лучше всех в мире может оказаться не тем, чем вы сейчас занимаетесь.
- Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали чётким пониманием того, как максимизировать прибыль. У каждой великой компании были разработаны свои ключевые показатели (часто необычные), по которым измерялась эффективность бизнеса.
- Что вы особенно любите делать? Вы должны заниматься тем, к чему у вас и у ваших сотрудников есть настоящая страсть.Не нужно разжигать страсть к тому, чем люди не хотят заниматься, но нужно найти ту сферу, где люди будут получать кайф от работы.
Важно найти пересечение именно всех трёх кругов и работать в этой области деятельности.
Для того чтобы выработать понимание решения в рамках трёх кругов вы должны начать это решение вырабатывать. И делать это периодически при помощи неформальных совещаний. Вот характеристики совета:
- Совет существует для понимание важнейших проблем организации
- Состав из высшего руководства. 5-15 человек.
- Каждый может спорить и обсуждать, отвечать и спрашивать. Но исходя из интересов компании, а не из своих собственных
- Уважение к другим членам совета.
- Каждый имеет глубокое знание определённых аспектов деятельности
- Совет — постоянно действующая структура
- Совет встречается периодически. Не чаще одного раза в неделю, но не реже одного раза в квартал
- Без компромиссов, т.к. это не лучшие решения. Окончательное решение принимает руководитель компании
- Совет — неформальный орган. Он не прописан в организационной структуре и его нет в документах. Он просто есть.
На выработку концепции у великих компаний уходило, в среднем, 4 года, так что есть смысл начинать немедленно.
PS: В эту статью вошла примерно половина книги. Большая же часть ещё впереди, так что скоро будет следующая статья. Можно подождать её выхода, однако я настоятельно рекомендую ознакомиться с первоисточником. Книга быстро читается и захватывает.
UPD: В этой публикации можно ознакомиться с избранными цитатами, а ещё spmbt поделился ссылкой на первоисточник в комментарии.
UPD 2: Вышла вторая часть статьи.
Если у кого-то есть опыт применения хотя бы части принципов, изложенных выше, — поделитесь, пожалуйста, опытом в комментариях.
