Comments 6
Тоже проработал в бизнесе автозапчастей два года маркетологом. Конечно, это очень смело рекомендовать такие стратегические решения через неделю работы. Хотя бы надо месяцев 6 отработать, чтобы немного начать понимать рынок и как компания работает. Особенно в таких тяжелых случаях, когда друзья-родственники работают. Я помню, начал с анализа цен и создания системы ценообразования. В ценообразовании был хаос, менеджеры по продажам ставили цены сами по своему усмотрению. Регулярного анализа рынка не было. И то, я при поддержке собственников, менял эту систему несколько месяцев с большим трудом. При этом менеджеры были не родственниками и не друзьями. Когда фирма работает много лет и в ней накопилось много гнили, то начав там радикальные изменения, можно просто разрушить бизнес. Нужно действовать медленно, точечно и очень аккуратно.
О, я просто: во-первых, уже имел опыт работы в автозапчастях, пусть и другой специфики, а во-вторых, был жутко удивлен фразой: «У нас проблема — не всегда трубку поднимают», которую подтвердил за 4 дня названиваний в офис и на мобильные телефоны менеджеров.
Такая же фигня с ценообразованием и тут была, но у них специфика была в эксклюзивности поставок. так что цены формировались путем простого торга с заказчиком, нациная с 100% наценки, до минимальных 35%.
Да, действительно, надо было долго и медленно выкарабкиваться из того места, где контора сидела, но итогом стало разделение конторы на две части.
Такая же фигня с ценообразованием и тут была, но у них специфика была в эксклюзивности поставок. так что цены формировались путем простого торга с заказчиком, нациная с 100% наценки, до минимальных 35%.
Да, действительно, надо было долго и медленно выкарабкиваться из того места, где контора сидела, но итогом стало разделение конторы на две части.
Да, вспомнил, у нас менеджеры по продажам тоже когда «уставали» переставали трубки брать. Точнее, они их просто снимали и было постоянно занято. При этом у них 100% зарплаты была привязана к объему продаж за месяц, висела камера видеонаблюдения над ними и собственники сидели за дверью и ходили постоянно мимо них. Причем собственники сами побаивались забастовки в коллективе и ухода всего отела продаж. Такое у них уже случалось и они не хотели повторения конфликтной ситуации. Проблему решали постепенно, переводя старожилов в начальники закупки, наймом других продавцов, рассаживанием людей в разные комнаты. Чтобы не возникло сплоченного коллектива. Плюс, в сплоченной группе легче прятать недосдачи, откаты за неоправданные закупки. Одних только неликвидов откопал после такой сплоченной работы на полмиллиона долларов. Собственники даже не подозревали что происходит. Короче, тяжело бывает в России заниматься маркетингом.
Не хочу никого обидеть, но мне кажется, что это как раз тот случай когда оказывается верной фраза «Кто умеет-делает, кто не умеет-учит».
Есть два принципиально разных типа консультантов.
Одни-практики, расширившие свою деятельность до обучения других.
Другие-теоретики, у которых ничего толком не выходит, но это не мешает им учить других.
Есть два принципиально разных типа консультантов.
Одни-практики, расширившие свою деятельность до обучения других.
Другие-теоретики, у которых ничего толком не выходит, но это не мешает им учить других.
Для маркетологов, топ-менеджеров, управленцев и просто людей которые хотят развиваться в своём бизнесе, а не сидеть на попе ровно, очень советую прочесть книгу Майкла Портера «Конкурентная стратегия — методика анализа отраслей и конкурентов» до полного просветления. В частности данная статья развивается в главе 6 «Выбор покупателей».
Sign up to leave a comment.
Усталый маркетинг или зачем вы все делаете это — 2