Google быстро стал одной из наиболее признанных компаний в мире. Основанная в 1998 году, в настоящее время компания насчитывает более 50 тыс. сотрудников, и обладает рыночной стоимостью, превышающей $350 млрд. Это просто невероятный рост, учитывая тот факт, что компании нет даже каких-то 20 лет.

Что еще более удивительно, так это то, что Google остается на переднем крае поразительно множественных инноваций. Он по-прежнему чувствует себя маленькой компанией во многих аспектах, что и позволило ему находится на переднем крае ультра-конкурентной среды, не погрязнув в бюрократических процедурах или политике.

Конечно, обладая почти безграничным запасом денежных средств особо не пострадаешь, но многие другие компании, с точно таким же капиталом пролетают как фанера над Парижем. На самом деле, многие вещи Google делает чрезвычайно хорошо, и далее по ходу я постараюсь заострить на этом внимание. В особенности на том, как можно использовать опыт Google в управлении крупной организацией. Поскольку Google все-таки является частной компанией, не все можно воспринимать буквально, как руководство к действиям, но, учитывая прагматичность бизнес структур, можно многое узнать о целесообразности и выгодах. Если вспомнить о том, что Google — технологический гигант, многое можно узнать о внедрении новых «частей» и работе сложившихся технологий.

1. Прежде всего основной бизнес должен быть безупречен

При поверхностном взгляде, может показаться, что Google одновременно делает миллион дел, участвуя во многих сферах, от широкополосного доступа в провинции и виртуальной реальности, до автомобилей «скорой помощи» с автопилотом. Все это стало возможным благодаря основному бизнесу компании — поиску и рекламе. Реклама по-прежнему составляет большую часть доходов компании, и в соответствии с внутрикорпоративными исследованиями на долю Google приходится более 10 процентов всех рекламных расходов в США.

Google знает об этом, и несмотря ни на что продолжает превосходно выполнять свои задачи. Учитывая насколько реклама изменилась за последние два десятка лет, эта задача — не из легких. Хотя понимание основного бизнеса — это еще полдела. Правильное понятие и основанная на этом положении работа облегчает жизнь любому бизнесу. Это не всегда очевидно, но при рассмотрении любого бизнеса компании Google, можно заметить, что он хоть как-то связан с основной деятельностью компании.

Государственные органы должны делать то же самое. Руководство нуждается в понимании своих основных функций и скрупулезном их исполнении. Безупречное исполнение своей роли дает возможность заниматься другими вещами. Подобный подход обеспечивает прочную основу для принятия стратегических решений. Без понятия основных целей очень легко распылиться на побочные задачи, что в итоге приведет к тому, что ни одна задача не будет исполнена надлежащим образом. А это печально.

2. Работа с талантливыми людьми

Нанять талант — тяжело, просто потому что его сложно найти. Бездарность нарисуется сама. Талантливые люди редко встают «на колени» и почти всегда строптивы. Даже если подобное происходит, большинство из них презирает устаревшие и приземлённые бюрократические понятия, царящие во многих крупных компаниях и госучреждениях, поэтому тщательно их избегают. Google понимает это и при необходимости идет на все, чтобы заполучить нужного человека, предоставив ему возможности для самореализации, поскольку для талантливого человека это намного важней, чем деньги. Для этого у поисковика есть целая прорва кадровых спецов.

Правительственным структурам и корпорациям следует принять аналогичный подход. Не стоит опускаться до объявлений о найме на остановках общественного транспорта, но и тупая «охота за головами» неприемлема. Большинство организаций знают чего хотят от сотрудника, и сегодня у нас есть возможность нанимать именно того, кого нужно. Так почему же госслужба и крупный бизнес до сих пор подчиняются устаревшим нормам приема на работу?

3. Фокусировка на данных

У Google одни из самых больших и сложных центров обработки данных в мире. Его бизнес-модель построена на хранении и анализе огромных объемов данных, и я думаю, что это «секрет Полишинеля» абсолютно для всех. Самое интересное заключается в том, как компания получает эти данные. Некоторую часть из них Google покупает, но большую получает посредством своих продуктов и сервисов. Сбор данных встроен в любой продукт Google (а главный как вы помните это поиск). Зачастую мы не отдаем себе в этом отчета, но если у нас закончилась туалетная бумага, скорей всего «гугль знает..» Ничего страшного в этом нет, просто все мы должны помнить об этом (я не параноик, ничего лишнего, но некоторые мои друзья заклеивают камеру на лэптопах, если не общаются по скайпу).

На самом деле, я считаю, что госконторы и другие «тяжеловесные» организации должны взять такой подход за основу своей деятельности. Они должны собирать данные, и хотелось бы, чтобы с нашего позволения. Каждый раз при интерактивном взаимодействии конторы должны сохранять данные, даже если не знают для чего они им нужны. Сохранение данных — приоритетная задача. Чем больше данных, тем точней решения принятые на их основе.

4. Проектные группы

В концепции специальных проектных групп нет ничего особенного, но ее реализация может быть несколько сложнее, чем кажется на первый взгляд. Тем не менее, это не относится к Google, который освоил это искусство. Каждый новый вызов, Google делегирует нужным сотрудникам. Компания находит людей, имеющих необходимые навыки и увлечение к предмету, что еще более важно. В тоже время команды получают практически полную свободу для реализации идей и полностью концентрируются на этом.

Многие компании и госучреждения также пробуют использовать подобный подход, с одним отличием, от текущих обязанностей сотрудников никто не освобождает, что практически нивелирует весь положительный эффект методологии. Таким образом, для успешной реализации идей таким способом совершенно необходим временный пересмотр должностных обязанностей сотрудников. Концентрация на проекте позволяет ускорить реализацию и валидацию его жизнеспособности. Крайне редко положительные результаты получаются на выходе, выполненных спустя рукава, долгостроев. К тому же от совмещения могут пострадать и ежедневные задачи. Оно вам надо?

5. Выделенное время для занятия инновациями

Многие из нас знакомы с двадцатипроцентным регламентом распределения времени в Google и вышедшими из него инновационными продуктами. Для тех кто не знает, поясняю, что Google позволяет своим сотрудникам тратить до 20% своего времени на сторонние интересующие их проекты. Детищами подобной политики стали Gmail и AdSense. Конечным результатом этого положения является культура побочных проектов.

Что-то подобное можно было бы сделать в любой компании. Может быть в корпоративных недрах вашей конторы уже давно подспудно зреет новый проект?

6. «Полеты на Луну»

В 2010 году Google создал выделенную исследовательскую лабораторию Google X. В некоторых отношениях это похоже на следующий этап политики 20%. Большая часть сумасшедших проектов (внутри Google их называют «moonshots») придумана именно здесь. Из этой лаборатории идеи часто находят свой путь обратно в мир, как в качестве подразделений Google, так и в качестве дочерних компаний.

7. Оперируйте бета-версиями

Google известен обширной практикой бета-тестирования некоторых своих продуктов. Gmail просуществовал в качестве бета-версии пять лет, а Google Docs в течение трех лет. В течение этого времени Gmail приобрел более 100 миллионов пользователей, чему не помешал ярлык беты. Бета хороша тем, что пользователи прощают некоторые ошибки, а продукт продолжает совершенствоваться. В культуре технологических стартапов концепция беты укоренилась. Многие компании запускают продукты с ограниченной функциональностью или возможными ошибками для передачи их в свет. Таким образом, они могут получать обратную связь для более точной настройки продукта и ликвидации ошибок.

Как говорит один из соучредителей LinkedIn Рид Хоффман (Reid Hoffman): «Если вас не смущает первая версия вашего продукта, вы запустились слишком поздно.» Гораздо проще выпустить MVP, а потом выпускать патчи и исправленные релизы. Москва ведь тоже не сразу строилась.

Ну и напоследок

Глядя на бизнес-модель Google можно заметить, что он работает как совокупность небольших разнородных компаний, что подтверждается последними шагами по реорганизации (Alphabet). Реструктуризация Google послужила как финансово-юридическим целям бизнеса, так и для сохранения логики работы всех подразделений в качестве небольших инновационных компаний. Таким Google был с самого своего появления.

Если крупные частные корпорации или государственные учреждения возьмут на вооружение хотя бы некоторые перечисленные техники многое изменится. У большинства компаний нет таких ресурсов, но имея правильно поставленную цель, можно проложить к ней маршрут через пересечение инноваций и мотивации, а это действительно сделает мир лучше.

Да и не забудьте — «don't be evil!»

Будь как Google, будь лучше чем Google