Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 44
Интересное эссе, большое спасибо!
Судя по вышеописанному, вас привлекают идеи, сформулированные авторами книг, в связи с этим такой вопрос:
Вот вы, как руководитель компании (судя по профилю), не делаете ли какие-то шаги в сторону создания у себя «бирюзовой» организации? Или, все-таки, считаете, что пока рано в России (или не только в России) так строить бизнес?
Я про организацию работы, самоуправление и т.д.
Судя по вышеописанному, вас привлекают идеи, сформулированные авторами книг, в связи с этим такой вопрос:
Вот вы, как руководитель компании (судя по профилю), не делаете ли какие-то шаги в сторону создания у себя «бирюзовой» организации? Или, все-таки, считаете, что пока рано в России (или не только в России) так строить бизнес?
Я про организацию работы, самоуправление и т.д.
Прочитав книгу я увидел, что кое что из новых принципов я уже применяю. Например управление приоритетами в сочетании с постулатом, что сотрудник лучше меня знает как решить каждую отдельно взятую свою задачу.
И конечно важно ощущение уверенности, что двигаюсь в правильном направлении.
Буду использовать больше и активнее и более осознанно.
Чтобы использовать бирюзовую модель в полной мере — нужны условия, о части из которых написано в отзыве.
Но никаких ограничений типа это не для нас пока, в России еще рано — я не вижу.
Да условия для бизнеса в той же Бразилии ничем не лучше наших — а сделано и там тоже.
Впрочем и в России тоже есть примеры.
По такой схеме насколько я понял работает (надеюсь все еще работает) компания Кнопка.
И конечно важно ощущение уверенности, что двигаюсь в правильном направлении.
Буду использовать больше и активнее и более осознанно.
Чтобы использовать бирюзовую модель в полной мере — нужны условия, о части из которых написано в отзыве.
Но никаких ограничений типа это не для нас пока, в России еще рано — я не вижу.
Да условия для бизнеса в той же Бразилии ничем не лучше наших — а сделано и там тоже.
Впрочем и в России тоже есть примеры.
По такой схеме насколько я понял работает (надеюсь все еще работает) компания Кнопка.
К сожалению, чтобы построить такую организацию
1. директор должен дозреть
2. надо заменить весь персонал на людей разделяющих ценности эволюционного развития.
найти этих людей адски сложно везде.
в случае когда бюджет общий, достаточно одной крысы, чтобы… бюджета не было.
1. директор должен дозреть
2. надо заменить весь персонал на людей разделяющих ценности эволюционного развития.
найти этих людей адски сложно везде.
в случае когда бюджет общий, достаточно одной крысы, чтобы… бюджета не было.
В теории Вы наверное правы.
Но в жизни (по крайней мере в многочисленных описанных в указанных книгах реальных случаях) как то так случается, что и нужный директор есть и даже персонал менять не надо.
Это может быть удивительным и даже невероятным. Но это так.
Но в жизни (по крайней мере в многочисленных описанных в указанных книгах реальных случаях) как то так случается, что и нужный директор есть и даже персонал менять не надо.
Это может быть удивительным и даже невероятным. Но это так.
При этом любой из нас уже сейчас под собой или даже вокруг себя, если совсем нет подчинённых, может начать переходить на бирюзовое управление там, где это возможно, а самое главное — там, где это даст эффект, и решит заскорузлые проблемы, которые уже годами мешают компании. А людей массово точно не надо менять. И это легко понять по своему собственному опыту. Любой из нас несмотря на свои одинаковые качества поступает по-разному в разных ситуациях. Причина в том, что есть ещё условия среды, в которой мы оказываемся и проявляем разные свои свойства. И если брать рабочую обстановку, то мы можем вспомнить, как в одной мы работали лучше, а в другой хуже. И найти причины этого. И часть из них будет лежать в окружающей среде. То есть меняя ситуацию, можно менять и поведение большинства людей. Конечно, всегда есть исключения, и с кем-то даже, действительно, придётся попрощаться, но, например, у нас при таком переходе из тысяч сотрудников таких было по пальцам одной руки.
Все хорошо, однако где мексиканцы? Уборщиц, грузчиков, бухгалтеров вы тоже оставите без служебных обязанностей в виде «команды»? Кто гайки-то крутить будет?
Вообще, про тех, кто гайки-то крутить будет в книге написано. Крайне рекомендую прочитать.
Как следует из рецензируемых книг практически единственной категорией людей, не вписывающихся в новую модель организации являются только приходящие из традиционных типов организаций руководители разного ранга, которым невозможно вписаться в систему, где они не могут никому давать никаких обязательных указаний.
Где-то я уже слышал такую аргументацию… А где вы возьмете других? Замените весь народ? Кем?
Я должен присоединиться к совету прочитать эти книги.
Но Ваши сомнения мне вообще не понятны.
Народ же не состоит только из начальников? Не так ли?
Я написал, что в новые типы организаций иногда не могут вписаться только те, кто привык командовать.
У тех «кто гайки крутит» — проблем как бы не замечено.
Так что народ менять не будем.
Но Ваши сомнения мне вообще не понятны.
Народ же не состоит только из начальников? Не так ли?
Я написал, что в новые типы организаций иногда не могут вписаться только те, кто привык командовать.
У тех «кто гайки крутит» — проблем как бы не замечено.
Так что народ менять не будем.
Кому нужен начальник, чтобы он говорил, как жить не на работе? А, ведь, каждый из нас отлично выполняет массу задач, и даже — о Боже — научился планировать важные в своей жизни изменения!.. И группой тоже договариваемся нормально. Например, выезжаем на те же шашлыки, договариваясь, кто что берёт и куда едем. Какая из рабочих задач по закрутке гаек, погрузке коробок, мойке полов и внесению документов в «1С» сложнее? Для всех этих задач результат отлично виден, и как раз не требует ничего, кроме удовлетворённости в нём заказчиков, которые его получают и наличия у исполнителя всего необходимого, чтобы их выполнить.
Идеи интересны и, честно говоря, давно витают в воздухе. И аджаил практики это всё оттуда. Но есть ряд проблем которые тут не озвучены, а хотелось бы. Сразу скажу что книгу не читал.
Что есть по сути анархия, а хорошем смысле слова. И именно анархия бывает эффективно когда несколько людей движимы одним общим интересом делают общее дело и так что не подерутся при этом. Проблема в том что это не устойчивая конструкция.
Т.е. постулируем отсутствие власти и принуждения, но в то же время говорим об обязанностях. Либо обязательные правила важны, и тогда у фирмы должен быть механизм контроля, либо нет. Когда всё хорошо и прекрасно это будет работать, однако в какой-то момент возникнут разногласия о методах, целях, и вообще оценки текущего положения.
Что Ричард Бренсон, что Делл в своё время отказались от публичного размещения акций своих компаний и выкупили их назад. Ибо плюрализм даже в совете директоров делал развитие компании менее целенаправленным. Компания теряла способность одним мощным порывом пойти в конкретном направлении. Возникала ситуация лебедя, рака и щуки. При плюрализме мнений и анархии в исполнении крупная компания вообще будет развиваться только благодаря случаю.
В данном случае можно провести аналогию с живыми организмами. Если большие вертикально интегрированные компании это что-то типа человека, т.е. есть мозг который думает, есть глаза которые смотрят туда куда сказал мозг и дают информацию, есть руки которые делают то что мозг заказал. И не может каждый палец начать решать что и как делать. Такие организмы способны на дальновидную целенаправленную деятельность с очень чётко направленным вектором. Да риск того что вектор направлен не туда куда нужно в данной рыночной ситуации велик, но вектор вообще есть как таковой.
И тут же можно взять колонии каких нибудь одноклеточных типа инфузорий. Или плесень. Да примитивно, да каждый кусок сам по себе. Да растём во все стороны. Да погибает та часть которая не туда растёт. И да, есть сведения что одноклеточные занимают по биомассе самую большую долю общей биомассы планеты. И быстрее всех мутируют, и ареал самый широкий, и разнообразие видов самое большое. Но вот только небоскрёбов они не построили. И есть достижения которые подвластны бактериям только как паразитам. Тот же космос. Да на обшивке они туда залетели, но сами не могли.
Какой из этого делать вывод? Я не знаю, знаю лишь то, что поиграв в аджаил и подобные вещи пришёл к выводу что меня больше интересую классические способы построения компаний. Потому что в принципе компания это идея + люди + продукты + бизнес процессы. И ценные бизнес процессы это очень ценный актив компании. Если мы строим компанию на десятки лет (см интел и ibm) то мы должны сделать так чтобы эффективные бизнес процессы оставались в компании и приносили ей пользу. Если бизнес процесс в компании создан, оценён как полезный его надо распространять. И в этот момент нужен инструмент принуждения(или расформирования направлений и отделов). Как в вышеописанной схеме будет происходить такое накопление знаний и их внедрение не понятно.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.
Что есть по сути анархия, а хорошем смысле слова. И именно анархия бывает эффективно когда несколько людей движимы одним общим интересом делают общее дело и так что не подерутся при этом. Проблема в том что это не устойчивая конструкция.
Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
Т.е. постулируем отсутствие власти и принуждения, но в то же время говорим об обязанностях. Либо обязательные правила важны, и тогда у фирмы должен быть механизм контроля, либо нет. Когда всё хорошо и прекрасно это будет работать, однако в какой-то момент возникнут разногласия о методах, целях, и вообще оценки текущего положения.
Что Ричард Бренсон, что Делл в своё время отказались от публичного размещения акций своих компаний и выкупили их назад. Ибо плюрализм даже в совете директоров делал развитие компании менее целенаправленным. Компания теряла способность одним мощным порывом пойти в конкретном направлении. Возникала ситуация лебедя, рака и щуки. При плюрализме мнений и анархии в исполнении крупная компания вообще будет развиваться только благодаря случаю.
В данном случае можно провести аналогию с живыми организмами. Если большие вертикально интегрированные компании это что-то типа человека, т.е. есть мозг который думает, есть глаза которые смотрят туда куда сказал мозг и дают информацию, есть руки которые делают то что мозг заказал. И не может каждый палец начать решать что и как делать. Такие организмы способны на дальновидную целенаправленную деятельность с очень чётко направленным вектором. Да риск того что вектор направлен не туда куда нужно в данной рыночной ситуации велик, но вектор вообще есть как таковой.
И тут же можно взять колонии каких нибудь одноклеточных типа инфузорий. Или плесень. Да примитивно, да каждый кусок сам по себе. Да растём во все стороны. Да погибает та часть которая не туда растёт. И да, есть сведения что одноклеточные занимают по биомассе самую большую долю общей биомассы планеты. И быстрее всех мутируют, и ареал самый широкий, и разнообразие видов самое большое. Но вот только небоскрёбов они не построили. И есть достижения которые подвластны бактериям только как паразитам. Тот же космос. Да на обшивке они туда залетели, но сами не могли.
Какой из этого делать вывод? Я не знаю, знаю лишь то, что поиграв в аджаил и подобные вещи пришёл к выводу что меня больше интересую классические способы построения компаний. Потому что в принципе компания это идея + люди + продукты + бизнес процессы. И ценные бизнес процессы это очень ценный актив компании. Если мы строим компанию на десятки лет (см интел и ibm) то мы должны сделать так чтобы эффективные бизнес процессы оставались в компании и приносили ей пользу. Если бизнес процесс в компании создан, оценён как полезный его надо распространять. И в этот момент нужен инструмент принуждения(или расформирования направлений и отделов). Как в вышеописанной схеме будет происходить такое накопление знаний и их внедрение не понятно.
Вы знаете, если бы я не читал эти книги, то наверное полностью бы разделил все Ваши сомнения.
И конечно правильно было бы, но несколько невежливо, ограничиться советом сначала прочитать все же.
Полагаю, что после прочтения — минимум на половину своих вопросов Вы ответы получите.
Это все же работает. И в книгах излагается не теория как хорошо бы было сделать, а как раз практика, практика, к которой уже множество людей пришли методом проб и ошибок.
Отмечу только (для повышения Вашего и не только Вашего надеюсь интереса, но не к дискуссии со мной, а к прочтению книг) следующее:
1. В бирюзовых моделях определенные правила есть и есть механизмы контроля за их соблюдением, но работают они без принуждения. Как? Это лучше прочитать.
2. Сравнение с живым организмом, которое Вы привели, интересное, но неверное. Иерархическая организация — это хорошо организованный МЕХАНИЗМ, а не живой организм. И в живом организме как раз головной мозг и не управляет всем. Он не приказывает скажем желудку как правильно переваривать пищу (кстати в желудке есть и собственные нейроны), он не руководит непосредственно метаболизмом отдельных клеток и т.д.
А вот команды, являющиеся основой бирюзовых организаций, работают на самоуправлении, которое в частности приводит и к самоконтролю и к самообучению т.е. они еще не живой организм, но успешно эволюционируют именно как живые организмы.
Я немного читал (каюсь только читал, но не пробовал на практике) про SCRUM. И у меня сложилось впечатление, что SCRUM это все же только некоторая методика управления проектами. Да мощная методика, но для проектов. Т.е. это… немного не то.
Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
Все остальное — при всей внешней привлекательности или необычности (нет босса, нет должностных интструкций, сотрудники сами назначают себе зарплату) — это вторичные особенности, вырастающие из двух базовых постулатов.
Впрочем такая классификация — это уже мой собственный взгляд.
И конечно правильно было бы, но несколько невежливо, ограничиться советом сначала прочитать все же.
Полагаю, что после прочтения — минимум на половину своих вопросов Вы ответы получите.
Это все же работает. И в книгах излагается не теория как хорошо бы было сделать, а как раз практика, практика, к которой уже множество людей пришли методом проб и ошибок.
Отмечу только (для повышения Вашего и не только Вашего надеюсь интереса, но не к дискуссии со мной, а к прочтению книг) следующее:
1. В бирюзовых моделях определенные правила есть и есть механизмы контроля за их соблюдением, но работают они без принуждения. Как? Это лучше прочитать.
2. Сравнение с живым организмом, которое Вы привели, интересное, но неверное. Иерархическая организация — это хорошо организованный МЕХАНИЗМ, а не живой организм. И в живом организме как раз головной мозг и не управляет всем. Он не приказывает скажем желудку как правильно переваривать пищу (кстати в желудке есть и собственные нейроны), он не руководит непосредственно метаболизмом отдельных клеток и т.д.
А вот команды, являющиеся основой бирюзовых организаций, работают на самоуправлении, которое в частности приводит и к самоконтролю и к самообучению т.е. они еще не живой организм, но успешно эволюционируют именно как живые организмы.
Я немного читал (каюсь только читал, но не пробовал на практике) про SCRUM. И у меня сложилось впечатление, что SCRUM это все же только некоторая методика управления проектами. Да мощная методика, но для проектов. Т.е. это… немного не то.
Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
Все остальное — при всей внешней привлекательности или необычности (нет босса, нет должностных интструкций, сотрудники сами назначают себе зарплату) — это вторичные особенности, вырастающие из двух базовых постулатов.
Впрочем такая классификация — это уже мой собственный взгляд.
Прошу прощения, что влезаю в разговор, но мне кажется SCRUM как раз то. Я пробовал скрам (и сейчас работаю по нему) и много про него читал.
На самом деле, скрам это просто чуть более частный случай организации работы в команде. Он еще не описывает работу всей организации (и поэтому работает в оранжевых компаниях), но уже вводит такие понятия, как самоуправление в рамках команды и тд.
Один из создателей скрама, Джефф Сазерленд, в конце своей книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» как раз описывает мир к которому стремится скрам, и там идеи очень схожие с Лалу. У них вроде даже примеры какие-то общие.
Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:Именно такие постулаты лежат в основе скрама.
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
На самом деле, скрам это просто чуть более частный случай организации работы в команде. Он еще не описывает работу всей организации (и поэтому работает в оранжевых компаниях), но уже вводит такие понятия, как самоуправление в рамках команды и тд.
Один из создателей скрама, Джефф Сазерленд, в конце своей книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» как раз описывает мир к которому стремится скрам, и там идеи очень схожие с Лалу. У них вроде даже примеры какие-то общие.
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
Вот этот постулат и есть самое слабое звено.
Коммунизм в свое время строили именно на нем — но всех «сознательными гражданами» сделать не получилось.
Пожалуй я с Вами соглашусь.
Я неверно сформулировал базовый тезис: «Каждый работник — это ответственная и компетентная личность».
Более правильным будет так: в основе бирюзовых типов организаций лежит самоуправление на основе взаимодействия равноправных коллег.
При этом предполагается, что минимально необходимая компетентность уже имеется (никто же не берет на работу заведомо некомпетентных людей), а взаимодействие равноправных коллег при наличии полной ответственности команды за свои дела, вынужденно попышает и ответственность каждого сотрудника.
Т.е. ответственность это и основа и одновременно результат новых отношений. А компетентность растет в процессе работы — это неизбежно, поскольку выхода другого нет — другие члены команды тем или иным образом принудят к этому, либо сотрудник уйдет, либо команда как неээфективное образование должна будет развалиться.
Аналогии с коммунизмом возможны и неизбежны, но как и любые аналогии должны применяться с большой осторожностью. Т.е. если уж и применять аналогию — то надо фиксировать как общее так и различия.
Я неверно сформулировал базовый тезис: «Каждый работник — это ответственная и компетентная личность».
Более правильным будет так: в основе бирюзовых типов организаций лежит самоуправление на основе взаимодействия равноправных коллег.
При этом предполагается, что минимально необходимая компетентность уже имеется (никто же не берет на работу заведомо некомпетентных людей), а взаимодействие равноправных коллег при наличии полной ответственности команды за свои дела, вынужденно попышает и ответственность каждого сотрудника.
Т.е. ответственность это и основа и одновременно результат новых отношений. А компетентность растет в процессе работы — это неизбежно, поскольку выхода другого нет — другие члены команды тем или иным образом принудят к этому, либо сотрудник уйдет, либо команда как неээфективное образование должна будет развалиться.
Аналогии с коммунизмом возможны и неизбежны, но как и любые аналогии должны применяться с большой осторожностью. Т.е. если уж и применять аналогию — то надо фиксировать как общее так и различия.
Мне кажется, есть важное отличие (сходства полно, не спорю). Отличие это в том, что коммунизм строили в стране, из страны нельзя уволить, компания же сама находит себе сотрудников и также может от них избавиться.
Бирюзовое управление очень жёсткое, и коммунизмом кажется только пока ты не окажешься 1 на 1 с заказчиком результатов твоего труда, который не удовлетворён ими. Да в бирюзовом управлении нет глупых и ненужных лишних стрессоров, но зато есть постоянный стресс от того, что ты движешься с недостаточной скоростью и отстаёшь от общего потока, а как только отстанешь совсем, то с тобой тут же попрощаются. Опять же не жёстко, а очень мягко, дав все возможности встроиться в другом статусе, но от этого только ещё обиднее, так как некого винить, кроме самого себя…
Коммунизм никто не строил, к нему готовились. Коммунизм должен стать естественным следствием ситуации, когда потребности и возможности уравняются. В принципе, уже сейчас много говорят про вменённый доход, который является преддверием коммунизма. И в этом плане для коммунизма вовсе не обязательно, чтобы все были сознательными гражданами. Достаточно нужных производственных сил и отключить рекламу и неравенство, как двигатель ненужных желаний. Относительно же утверждения про ответственных и компетентных сотрудников — то конечно же, все таковыми не являются. В том числе при бирюзовом управлении. Но, все исходят именно из названного принципа вместо того, чтобы придумывать для вкраплений не ответственных и некомпетентных правила, которые в итоге мешают работать правильным сотрудникам, при этом не особо-то и защищая от неправильных. В этой ситуации неправильные либо становятся правильными, либо изгоняются из компании, так как других вариантов-то особо и нет.
Не побоюсь показатся сотрудником техподдержкаи… но
прочитайте пожалуйста Спиральную динамику, и сравниьте ощущения, она более детальна в рассмотрении становления подобных компаний.
И конечно же было бы здорово прочитать ваше эссе на тему сравнения.
прочитайте пожалуйста Спиральную динамику, и сравниьте ощущения, она более детальна в рассмотрении становления подобных компаний.
И конечно же было бы здорово прочитать ваше эссе на тему сравнения.
Нет за сравнения со спиральной динамикой я лично пока не возьмусь. Ее трудно читать и еще труднее применять на практике.
Наверное для тех, кто займется именно внедрением «бирюзовых моделей» ее изучение и будет полезным, но это все же скорее из области практической психологии.
Т.е. для внедрения — важно знать как это делать и знать как устроена человеческая психика. Для осознания факта наличия новых возможностей и новых типов организации людей — на первом этапе можно обойтись без изучения прикладной психологии.
Все зависит от задач, которые мы с Вами ставим перед собой.
Наверное для тех, кто займется именно внедрением «бирюзовых моделей» ее изучение и будет полезным, но это все же скорее из области практической психологии.
Т.е. для внедрения — важно знать как это делать и знать как устроена человеческая психика. Для осознания факта наличия новых возможностей и новых типов организации людей — на первом этапе можно обойтись без изучения прикладной психологии.
Все зависит от задач, которые мы с Вами ставим перед собой.
Вот ещё в тему:
Гай Корне́лий Та́цит (56—117) — древнеримский историк.
Имхо это говорит о том что есть негласный свод правил о том что такое хорошо и что плохо, по сути нормы морали. И нам известно что многие высокоморальные общества пали, и в падении пытались закрепить множественными сводами свои нормы, но это не спасало. И данные компании, как мне кажется, сонаправлены и работают до тез пока нормы морали удерживают их сотрудников вместе. И также из истории нам известна сложность и практическая невозможность управлять нормами морали. В какой-то момент это начинает сыпаться и ничто уже не поможет.
Короче — древние тоже понимали что на морали о общественных началах жить хорошо, но у всех это в итоге развалилось. И существование этих компаний сейчас не говорит ничего о том как они будут жить дальше и как они выдержат жёсткую конкуренцию когда она случится.
Чем ближе государство к падению, тем многочисленнее его законы.
Гай Корне́лий Та́цит (56—117) — древнеримский историк.
Имхо это говорит о том что есть негласный свод правил о том что такое хорошо и что плохо, по сути нормы морали. И нам известно что многие высокоморальные общества пали, и в падении пытались закрепить множественными сводами свои нормы, но это не спасало. И данные компании, как мне кажется, сонаправлены и работают до тез пока нормы морали удерживают их сотрудников вместе. И также из истории нам известна сложность и практическая невозможность управлять нормами морали. В какой-то момент это начинает сыпаться и ничто уже не поможет.
Короче — древние тоже понимали что на морали о общественных началах жить хорошо, но у всех это в итоге развалилось. И существование этих компаний сейчас не говорит ничего о том как они будут жить дальше и как они выдержат жёсткую конкуренцию когда она случится.
Древнеримское общество не было образцом морали и держалось не на морали. Впрочем ИМХО.
То что на морали долго не проживешь и новое общество не построишь — вы правы. Вспоминается например еще моральный кодекс строителей коммунизма (был такой), который не спас Советский Союз от распада.
Но.
У меня совершенно не сложилось такого впечатления, что бирюзовые организации выстроены на моральных принципах.
Нет они там тоже присутствуют, но скорее являются надстройкой над базовыми принципами.
Сотрудники этих организаций любят ходить на работу не из моральных принципов, а потому что им там интересно и их там реально уважают.
Вот например, один из примеров из книги:
Рабочий обнаружил брак. Он прекратил работу. Поехал к потребителям продукции (сам так решил). Проверил не было ли такого брака в ранее отгруженной продукции. И никакой морали — сплошная ответственность за свою работу. Не больше и не меньше.
Да у них тоже бывают отдельные случаи воровства на производстве. Но вроде как реже чем в традиционных структурах.
В общем как я уже писал в ответе на другой комментарий. Это удивительно, но это работает.
То что на морали долго не проживешь и новое общество не построишь — вы правы. Вспоминается например еще моральный кодекс строителей коммунизма (был такой), который не спас Советский Союз от распада.
Но.
У меня совершенно не сложилось такого впечатления, что бирюзовые организации выстроены на моральных принципах.
Нет они там тоже присутствуют, но скорее являются надстройкой над базовыми принципами.
Сотрудники этих организаций любят ходить на работу не из моральных принципов, а потому что им там интересно и их там реально уважают.
Вот например, один из примеров из книги:
Рабочий обнаружил брак. Он прекратил работу. Поехал к потребителям продукции (сам так решил). Проверил не было ли такого брака в ранее отгруженной продукции. И никакой морали — сплошная ответственность за свою работу. Не больше и не меньше.
Да у них тоже бывают отдельные случаи воровства на производстве. Но вроде как реже чем в традиционных структурах.
В общем как я уже писал в ответе на другой комментарий. Это удивительно, но это работает.
Я вам фактически ответил в отдельной статье
megamozg.ru/post/23080
megamozg.ru/post/23080
Ребят, красивая такая модель, но утопичная, как коммунизм.
Дело в том, что все люди находятся на разных стадиях эволюции сознания и духовного развития.
У всех разные способности нести ответственность, разная степень прокаченности ширины и глубины зоны ответственности.
Если говорить честно, то большая часть людей слабоответственные и не в состоянии хорошо справляться с проблемами, часто увязывают в замешательстве и в хаосе, сбиваются с продуктивности. Вот тут и нужен менеджер, который поможет выйти из замешательства, собраться, обнаружить важное и начать действовать.
Вот поэтому очень многим нужен офис и некто сверху, кто более прокачан, осознан, ясно видит, широко охватывает и предвидит, чувствует тонко тенденции и вовремя корректирует. Это и есть лидер, он не просто сильнее физически. Нет-нет. Он находится просто на более высокой ступени духовного развития и осознанности, прокачанности способностей.
И если есть такой человек в команде, то другие это будут ощущать и естественным образом входить в подчинение и доверять его видению, уважать его намерение.
А когда каждый принимает какие-то важные решения, то это и есть хаос. Каждый будет тянуть в свою сторону. В любой организации всегда есть единый центр управления и принятия решений. Только тогда такая организация может быть эффективной, что и подтверждается почти каждым успешным бизнесом. Там всегда есть один стратег и окончательный центр утверждения ключевых решений. А иначе будет футбол ответственности, расхождения стратегий и тактик.
Дело в том, что все люди находятся на разных стадиях эволюции сознания и духовного развития.
У всех разные способности нести ответственность, разная степень прокаченности ширины и глубины зоны ответственности.
Если говорить честно, то большая часть людей слабоответственные и не в состоянии хорошо справляться с проблемами, часто увязывают в замешательстве и в хаосе, сбиваются с продуктивности. Вот тут и нужен менеджер, который поможет выйти из замешательства, собраться, обнаружить важное и начать действовать.
Вот поэтому очень многим нужен офис и некто сверху, кто более прокачан, осознан, ясно видит, широко охватывает и предвидит, чувствует тонко тенденции и вовремя корректирует. Это и есть лидер, он не просто сильнее физически. Нет-нет. Он находится просто на более высокой ступени духовного развития и осознанности, прокачанности способностей.
И если есть такой человек в команде, то другие это будут ощущать и естественным образом входить в подчинение и доверять его видению, уважать его намерение.
А когда каждый принимает какие-то важные решения, то это и есть хаос. Каждый будет тянуть в свою сторону. В любой организации всегда есть единый центр управления и принятия решений. Только тогда такая организация может быть эффективной, что и подтверждается почти каждым успешным бизнесом. Там всегда есть один стратег и окончательный центр утверждения ключевых решений. А иначе будет футбол ответственности, расхождения стратегий и тактик.
Вы были бы полностью правы если речь не шла о книгах, в которых описаны реально работающие на протяжении иногда десятилетий организации.
А так я бы немного подкорректировал написанное Вами.
Да лидер нужен непременно. Но не обязательно лидер, которому подчиняются. И бирюзовым организациям тоже необходим лидер.
Подробнее об этом я написал в отдельной статье
megamozg.ru/post/23080
Ну и еще Вы не учитываете издержки иерархических структур. А они есть. Каждый кто в них работал это может подтвердить.
А так я бы немного подкорректировал написанное Вами.
Да лидер нужен непременно. Но не обязательно лидер, которому подчиняются. И бирюзовым организациям тоже необходим лидер.
Подробнее об этом я написал в отдельной статье
megamozg.ru/post/23080
Ну и еще Вы не учитываете издержки иерархических структур. А они есть. Каждый кто в них работал это может подтвердить.
Понимаете, если нет подчинения, то нет и иерархии управления. То есть структура управления начинает расползаться и размываться. Вот, к примеру, в компании есть стратег, вдохновитель и пророк. Он является лидером и находится в таком состоянии, когда он, предчувствует важные положительные и негативные тенденции, вовремя обнаруживает потенциальные и реальные проблемы. Представили? А теперь представьте, что он все видит, понимает, но не обладает властью. То есть, если ему не удастся других убедить в том, что не нужно что-то делать одно, а нужно делать что-то другое, то у него нет права прекратить дискуссию и просто взять ответственность на себя и волевым решением направить организацию в корректное русло. То есть такой лидер-импотент, который может замотивировать, красиво рассказать и попробовать убедить, но если все это не помогло, то не обладает главным лидерским качеством — принять ответственность и просто обозначить новое направление движения. К чему это приведет?
Так как я 13 лет в IT-бизнесе и в моей компании работает около 20 человек и я пробовал разные модели управления, то я точно знаю к чему это приводит. Это приводит к тому, что в компании возникают ранговые вызовы, несколько центров силы, что вызывает споры, конфликты и отсутствие продуктивной работы. Какой-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее куда должен плыть корабль моего бизнеса. Стоит мне повестить на это, как такой сотрудник начинает набирать очки важности, что в конце концов заключается в том, что при постановке ему задачи, которую важно сделать — он начинает ее оспаривать, начинает часто отказываться исполнять что-то и вообще хочет сам решать что ему лучше делать в структуре компании, кем быть, сколько и где работать. Ну потом это превращается в то, что он вообще выходит из под управления и начинает играть в свою игру на территории моего бизнеса.
Вы меня конечно извините, но на корабле не может быть два капитана, которые определяют курс корабля. Есть один капитан и лидер, есть старпомы и так далее ниже до матросов. И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Машина работает, каждый делает свое дело. А задача капитана просто в том, чтобы набрать такую команду, где каждый находится на своем месте, занимается своим делом в котором он сильный и реализует не свои эгоистические цели, а общие цели команды. Такова структура любой действенной организации и здесь нет никакого смысла изобретать велосипед. Он уже изобретен тысячи лет назад.
Современные технологии позволяют нам получать новые формы взаимодействия людей, удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется — она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты. И таким образом машина организации начинает быть эффективно действующей. Руководитель по сути это тот, кто формирует команду, набирает способных игроков, определяет им цели, задачи, проблемы, а потом контролирует исполнение этих целей и задач, эффективности того, как каждый отдел и сотрудник справляется со своими задачами и обязанностями. Если нет единого центра контроля, то организация будет постепенно сливаться и разваливаться. Увы, но я пришел за 13 лет в бизнесе только к этому.
Так как я 13 лет в IT-бизнесе и в моей компании работает около 20 человек и я пробовал разные модели управления, то я точно знаю к чему это приводит. Это приводит к тому, что в компании возникают ранговые вызовы, несколько центров силы, что вызывает споры, конфликты и отсутствие продуктивной работы. Какой-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее куда должен плыть корабль моего бизнеса. Стоит мне повестить на это, как такой сотрудник начинает набирать очки важности, что в конце концов заключается в том, что при постановке ему задачи, которую важно сделать — он начинает ее оспаривать, начинает часто отказываться исполнять что-то и вообще хочет сам решать что ему лучше делать в структуре компании, кем быть, сколько и где работать. Ну потом это превращается в то, что он вообще выходит из под управления и начинает играть в свою игру на территории моего бизнеса.
Вы меня конечно извините, но на корабле не может быть два капитана, которые определяют курс корабля. Есть один капитан и лидер, есть старпомы и так далее ниже до матросов. И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Машина работает, каждый делает свое дело. А задача капитана просто в том, чтобы набрать такую команду, где каждый находится на своем месте, занимается своим делом в котором он сильный и реализует не свои эгоистические цели, а общие цели команды. Такова структура любой действенной организации и здесь нет никакого смысла изобретать велосипед. Он уже изобретен тысячи лет назад.
Современные технологии позволяют нам получать новые формы взаимодействия людей, удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется — она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты. И таким образом машина организации начинает быть эффективно действующей. Руководитель по сути это тот, кто формирует команду, набирает способных игроков, определяет им цели, задачи, проблемы, а потом контролирует исполнение этих целей и задач, эффективности того, как каждый отдел и сотрудник справляется со своими задачами и обязанностями. Если нет единого центра контроля, то организация будет постепенно сливаться и разваливаться. Увы, но я пришел за 13 лет в бизнесе только к этому.
Вы понимаете, если бы я не прочитал эту книгу, а мне кто либо стал впаривать идеи бирюзовой организации, опираясь на свои или чьи то еще мысли, я бы ему ответил также как и вы. Даже жестче.
Но эта книга есть и есть описанные в ней организации. И это факт.
И кстати все описанные там организации имеют численность от 100 примерно сотрудников и больше.
Поэтому возможно и не имеет смысла в полной мере реализовывать эту модель в небольших организациях.
Но ее отдельные элементы наверняка сможете применить и вы тоже.
Однако и то, что вы описали, в жизни тоже есть.
Но эта книга есть и есть описанные в ней организации. И это факт.
И кстати все описанные там организации имеют численность от 100 примерно сотрудников и больше.
Поэтому возможно и не имеет смысла в полной мере реализовывать эту модель в небольших организациях.
Но ее отдельные элементы наверняка сможете применить и вы тоже.
Однако и то, что вы описали, в жизни тоже есть.
Наверное такая бирюзовая организация возможна, но только если соберется группа сверхэтичных и гибких людей, которые лишены порочности и склонности к страстям и к злоупотреблению своим положением. Но к сожалению это опять напоминает больше утопичную ситуацию, а не реальную. В реальности люди имеют теневую сторону, которая часто себя проявляет негативно при определенных обстоятельствах.
Никоим образом не собираюсь ни вас, ни кого либо другого агитироаать за переход к бирюзовой организации.
Но.
Эти организации не просто возможны в принципе, они реально существуют.
И поэтому уже не вляются утопией.
А одна из сверхзадач бирюзовых организаций (ИМХО) это не пассивировать темные стороны, а активировать светлые стороны людей.
Но.
Эти организации не просто возможны в принципе, они реально существуют.
И поэтому уже не вляются утопией.
А одна из сверхзадач бирюзовых организаций (ИМХО) это не пассивировать темные стороны, а активировать светлые стороны людей.
Я думаю, было бы интересно познакомиться более детально с вашим негативным личным опытом внедрения бирюзовых идей в вашей организации.
Возможно у вас так и не образовалась цель существоаания организации?
Или причина а том, что вы сделали не организацию для бизнеса, а прежде всего инструмент для реализации собственных идей.
Возможно у вас так и не образовалась цель существоаания организации?
Или причина а том, что вы сделали не организацию для бизнеса, а прежде всего инструмент для реализации собственных идей.
Если в основании проекта стоит криейтор и человек со своим видением, то каким образом возможна ситуация, что в его бизнесе будут реализовываться идеи, которые не созвучны с его видением и пониманием? Давайте лучше Вы приведите пример организации, где возможна реализация своей идеи без согласования с ценностями, целями организации и идеями и видением ее основателя. Я хочу посмотреть на это, потому что это называется «обойти» руководство и реализовать то, что эгоистично хочется сотруднику. К тому же любая организация требует администрирования, а значит есть администратор организации, который будет контролировать организацию, ее задачи и реализацию того, что в ней происходит. Знаете, это утопичная идея наемного персонала — что они смогут работать и реализовывать свои идеи в какой-то компании, чтобы им не мешали их реализовывать. Будет контроль так или иначе. Без вариантов.
Такой длинный тред у вас уже, простите, что влезаю, но я так и не понял, maxkhiger вы-таки книгу читали?
Ну вот, ради интереса, решил бегло почитать…
1. Сразу начинает раздражать навязывание использования цветов для названия стадий развития человечества (на вкус и цвет как известно товарищей нет, поэтому с цветами субъективно возникает совсем другая ассоциация нежели в спиральной динамике)
2. Удивляет заявление, что Бирюзовая организация сделала «открытие», которого раньше нигде не было — Самоуправление.
Самоуправление присутствует в организациях использующих иерархию управления даже в большей степени чем в Бирюзовых. Мастер на своем участке решает проблемы своих подчиненных (рабочих) в рамках своих полномочий — самостоятельно, без привлечения вышестоящего начальства. И обращается к начальству (нач.цеха) только если в рамках своих полномочий проблему решить не может (для бирюзовых это тоже самое что команде обратиться к коучу). Нач. цеха принимает решение на основании имеющихся у него ресурсов чем и как он может максимально быстро помочь решить проблему возникшую у мастера. И если нач.цеха имеет нужные полномочия, то ему и в голову не придет обращаться к ген.директору за советом. Разве это не самоуправление? Причем, в иерархии оно работает гораздо быстрее, т.к. не надо собирать совещание и решать кто хочет заняться решением этой проблемы (у Бирюзовых без совещания ничего не решается) — а здесь все решает один уполномоченный для этого человек.
Проблема не в иерархии как таковой, если бы все мастера и нач.цехов были «хорошими» и «переживали» за производство, полностью вникали в его проблемы, то оно работало бы оптимально, проблема в том, что на эти должности часто попадают по блату и лентяи просто просиживают там штаны. Да у бирюзовых здесь лучше, команды сами принимают на работу и оценивают нового сотрудника, но ведь и в обычных организациях никто не запрещает сделать обратную связь и оценивать работу мастеров, нач.цехов (и др. среднее звено)
3. Вообще, такое ощущение, что автор хочет загнать все организации в рамки каких-то цветовых оттенков, и оценивать их с этой точки зрения, не понимая главного — никаких цветов нет. Есть организация, есть ее основатели-руководители и их личные цели, которые они хотят достичь. Их цели и средства достижения зависят от «разумности» и «гуманности» основателей организации.
Кто-то может позволить себе испортить окружающую среду и нарушить закон ради прибыли любой ценой, а кто-то на такое никогда не пойдет, т.к. он ставит целью получение прибыли только принося пользу обществу и природе. А прибыль+репутация и есть оценка обществом работы организации. По этому не надо утверждать, что Бирюзовая организация или какая-то другая не может ставить своей целью — получение прибыли.
4. Ну и последнее. В книге приводятся примеры, как корыстные «не бирюзовые» считают пациентов «продуктом» и по этому проигрывают не учитывая личностных привязанностей пациентов к мед.работнику и желания чтоб они менялись реже и общались дольше, но ведь никто не мешает в обычной организации тоже учитывать этот фактор, «бирюзовость» здесь не причем.
Итого:
Только создатели-руководители определяют цели и средства организации. Они формируют под свою и только под свою ответственность (предпринимательский риск) базовые бизнес-процессы и решают какими полномочиями наделить своих подчиненных, в какой мере прислушиваться к их желаниям и определяют какую свободу действий давать в формировании новых бизнес-процессов. «Разумность» и «Гуманность» руководителя в этих вопросах, как раз и определяет, какую прибыль и пользу обществу будет приносить организация.
Я не верю, что в обозримом будущем (да и вообще когда-нибудь) все руководители организаций станут в полной мере «Разумными» и «Гуманными» — это конечно утопия, но все-таки тенденция к увеличению кол-ва таких людей есть, и это радует. И не важно, какого цвета и какой иерархии будут их организации, важно, что они будут приносить обществу пользу, ну и в частности своим сотрудникам, поощряя их любыми способами в стремлении самореализоваться на работе.
1. Сразу начинает раздражать навязывание использования цветов для названия стадий развития человечества (на вкус и цвет как известно товарищей нет, поэтому с цветами субъективно возникает совсем другая ассоциация нежели в спиральной динамике)
2. Удивляет заявление, что Бирюзовая организация сделала «открытие», которого раньше нигде не было — Самоуправление.
Самоуправление присутствует в организациях использующих иерархию управления даже в большей степени чем в Бирюзовых. Мастер на своем участке решает проблемы своих подчиненных (рабочих) в рамках своих полномочий — самостоятельно, без привлечения вышестоящего начальства. И обращается к начальству (нач.цеха) только если в рамках своих полномочий проблему решить не может (для бирюзовых это тоже самое что команде обратиться к коучу). Нач. цеха принимает решение на основании имеющихся у него ресурсов чем и как он может максимально быстро помочь решить проблему возникшую у мастера. И если нач.цеха имеет нужные полномочия, то ему и в голову не придет обращаться к ген.директору за советом. Разве это не самоуправление? Причем, в иерархии оно работает гораздо быстрее, т.к. не надо собирать совещание и решать кто хочет заняться решением этой проблемы (у Бирюзовых без совещания ничего не решается) — а здесь все решает один уполномоченный для этого человек.
Проблема не в иерархии как таковой, если бы все мастера и нач.цехов были «хорошими» и «переживали» за производство, полностью вникали в его проблемы, то оно работало бы оптимально, проблема в том, что на эти должности часто попадают по блату и лентяи просто просиживают там штаны. Да у бирюзовых здесь лучше, команды сами принимают на работу и оценивают нового сотрудника, но ведь и в обычных организациях никто не запрещает сделать обратную связь и оценивать работу мастеров, нач.цехов (и др. среднее звено)
3. Вообще, такое ощущение, что автор хочет загнать все организации в рамки каких-то цветовых оттенков, и оценивать их с этой точки зрения, не понимая главного — никаких цветов нет. Есть организация, есть ее основатели-руководители и их личные цели, которые они хотят достичь. Их цели и средства достижения зависят от «разумности» и «гуманности» основателей организации.
Кто-то может позволить себе испортить окружающую среду и нарушить закон ради прибыли любой ценой, а кто-то на такое никогда не пойдет, т.к. он ставит целью получение прибыли только принося пользу обществу и природе. А прибыль+репутация и есть оценка обществом работы организации. По этому не надо утверждать, что Бирюзовая организация или какая-то другая не может ставить своей целью — получение прибыли.
4. Ну и последнее. В книге приводятся примеры, как корыстные «не бирюзовые» считают пациентов «продуктом» и по этому проигрывают не учитывая личностных привязанностей пациентов к мед.работнику и желания чтоб они менялись реже и общались дольше, но ведь никто не мешает в обычной организации тоже учитывать этот фактор, «бирюзовость» здесь не причем.
Итого:
Только создатели-руководители определяют цели и средства организации. Они формируют под свою и только под свою ответственность (предпринимательский риск) базовые бизнес-процессы и решают какими полномочиями наделить своих подчиненных, в какой мере прислушиваться к их желаниям и определяют какую свободу действий давать в формировании новых бизнес-процессов. «Разумность» и «Гуманность» руководителя в этих вопросах, как раз и определяет, какую прибыль и пользу обществу будет приносить организация.
Я не верю, что в обозримом будущем (да и вообще когда-нибудь) все руководители организаций станут в полной мере «Разумными» и «Гуманными» — это конечно утопия, но все-таки тенденция к увеличению кол-ва таких людей есть, и это радует. И не важно, какого цвета и какой иерархии будут их организации, важно, что они будут приносить обществу пользу, ну и в частности своим сотрудникам, поощряя их любыми способами в стремлении самореализоваться на работе.
К сожалению вынужден с Вами не не согласиться.
«Открытием» является не самоуправление как таковое, а способ его применения, когда власть и ответственность движутся (делегируются) снизу — вверх, а не как в традиционных структурах, когда директор наделяет властью начальника цеха, тот начальника участка и т.п.
Безусловно без руководителя и владельца предприятия сама по себе никакая организация не создастся. Кто то ее должен родить. Поэтому его роль в (употреблю все же условный цветовой термин) бирюзовых организациях еще выше, чем во всех иных.
И здесь также еще одно качественное отличие новых типов организаций — руководителю мало быть «разумным» и «гуманным» — он должен понимать, что на этот уровень сознания должны постепенно подняться все его сотрудники, а не только он один. Иначе может получиться по принципу: «я вас заставлю быть счастливыми, чего бы это вам не стоило».
А вот в отношении желания — всех загнать в новые типы организаций — я уже неоднократно писал — никого нельзя убедить в их необходимости. Убедить в этом в принципе невозможно.
Как говорится «думайте сами, решайте сами иметь или не иметь».
«Открытием» является не самоуправление как таковое, а способ его применения, когда власть и ответственность движутся (делегируются) снизу — вверх, а не как в традиционных структурах, когда директор наделяет властью начальника цеха, тот начальника участка и т.п.
Безусловно без руководителя и владельца предприятия сама по себе никакая организация не создастся. Кто то ее должен родить. Поэтому его роль в (употреблю все же условный цветовой термин) бирюзовых организациях еще выше, чем во всех иных.
И здесь также еще одно качественное отличие новых типов организаций — руководителю мало быть «разумным» и «гуманным» — он должен понимать, что на этот уровень сознания должны постепенно подняться все его сотрудники, а не только он один. Иначе может получиться по принципу: «я вас заставлю быть счастливыми, чего бы это вам не стоило».
А вот в отношении желания — всех загнать в новые типы организаций — я уже неоднократно писал — никого нельзя убедить в их необходимости. Убедить в этом в принципе невозможно.
Как говорится «думайте сами, решайте сами иметь или не иметь».
когда власть и ответственность движутся (делегируются) снизу — вверх, а не как в традиционных структурах, когда директор наделяет властью начальника цеха, тот начальника участка и т.п.
— Да, в этом аспекте, отличие наиболее заметно.
Вообще, если подумать, то основное стремление команд — это самостоятельное решение всех вопросов, и выделение для этого некоторого добровольца по каждому вопросу. Т.е. по сути, в неком пределе, если члены команд научатся быть очень «крутыми», то они смогут все делать самостоятельно и им больше ни коучи ни даже основатели организации будут не нужны.
руководителю мало быть «разумным» и «гуманным» — он должен понимать, что на этот уровень сознания должны постепенно подняться все его сотрудники, а не только он один.
— Я подразумевал, что «разумный» и «гуманный» руководитель это понимает, иначе никакой он не «разумный» и не «гуманный» :)
Совершенно верно! Бирюзовые организации не возможны: ни на практике — я лично пообщался с сотрудниками, руководителями или основателями более половины компаний из книги Лалу — они не бирюзовые, ни даже в теории. Но это не означает, что прямо сейчас и прямо здесь, ты не можешь применить что-то из бирюзового управления в своей ситуации для того, чтобы убрать проблемы, созданные текущей формой управления, которая скорее ещё больше способствует проявлению тех самых тёмных сторон человека…
Это большая иллюзия, что подчинённый, получивший приказ, но убеждённый в его неправильности — побежал его сразу выполнять, как можно лучше и быстрее. Если бы это было правдой, то бюрократии правили бы миром до сих пор. Бирюзовое же управление лишает этой иллюзии, а необходимость убеждать — наоборот, подсвечивает. Отствие же иерархии делает ненужными и даже лишними очки важности: «Мы все вместе, а ты отделился. Ты не круче всех от этого, а только потерял важную поддержку коллег от этого. Тебе будет сложнее, а не проще влиять после этого на группу.»
Вот кто сказал, что коммунизм — это утопия? Да, каждый из нас регулярно вступает в коммунистические отношения! Подсказали прохожему дорогу? — Оказали безвозмездно ценную услугу, потратив своё время. Придержали дверь в метро для идущего следом — сделали это совершенно бесплатно! Поделились куревом с совершенно незнакомым человеком — по сути передали другому лицу материальные ценности без оплаты! Чётко действие коммунистического принципа: от каждого по способности, каждому по потребности. Более того, чем больше у одного способности и чем критичнее для другого эта потребность, тем скорее мы будем выступать за справедливость соблюдения именно данного принципа, считая жлобом того, кто не поделился со страждущим. Конечно, в нашей жизни есть и другие отношения, но это не умаляет и не делает утопией коммунизм. А полный коммунизм, конечно, невозможен, как и полный капитализм. Собственно, как и любой другой принцип доведённый до абсолюта. В этом плане я первый против термина «бирюзовая организация», так как считаю его таким же абсурдным. При этом полезные точки применения для бирюзового управления есть в любой организации и любом подразделении!
Копирую с Фейсбук страницы Сергея Трушкина(бизнес тренер) интересное резюме на эту книгу, т.к. он сам как я понял не зарегистрирован в Мегамозге:
«По рекомендации Misha Chernyshev прочел книгу Фредерика Лалу „Открывая организации будущего“. Записал видео и здесь кратко изложу…
Холократия, вовлеченные самоорганизованные сотрудники это очень хорошо, но невозможно без стандартизации более ранних технологий управления. Технологии управления не сменяют друг друга, уничтожая более ранние, делая их ненужными, они дополняют друг друга требуя от более ранних автоматического исполнения, не оспаривая их важность.
Очень многие бизнесмены начитавшись книг про новые технологии решают, что только их одних будет достаточно для успеха и их бизнесы рушатся так же как разрушаются здания без фундамента. В любой современной организации можно поднять производительность труда в 3-4 раза просто исследуя операции и регламентируя их посредством очень „древней“ технологии „сетевого планирования и управления“.
Никто и никогда не отменит менеджмент как функцию. Просто он, менеджмент, будет все более совершенным. Менеджмент это обнаружение и исправление несоответствий. Что бы сотрудники занимались менеджментом (микроменеджментом) им нужно за это платить. Для этого нужно научиться фиксировать операции менеджмента и исследовать их. Современный менеджер должен быть исследователем, конструктором и организатором. Над чем он должен думать? Над собой, над продуктами и услугами, а так же, над процессами тиражирования продуктов и услуг.
Ну а более подробно в 15-ти минутном видео»
«По рекомендации Misha Chernyshev прочел книгу Фредерика Лалу „Открывая организации будущего“. Записал видео и здесь кратко изложу…
Холократия, вовлеченные самоорганизованные сотрудники это очень хорошо, но невозможно без стандартизации более ранних технологий управления. Технологии управления не сменяют друг друга, уничтожая более ранние, делая их ненужными, они дополняют друг друга требуя от более ранних автоматического исполнения, не оспаривая их важность.
Очень многие бизнесмены начитавшись книг про новые технологии решают, что только их одних будет достаточно для успеха и их бизнесы рушатся так же как разрушаются здания без фундамента. В любой современной организации можно поднять производительность труда в 3-4 раза просто исследуя операции и регламентируя их посредством очень „древней“ технологии „сетевого планирования и управления“.
Никто и никогда не отменит менеджмент как функцию. Просто он, менеджмент, будет все более совершенным. Менеджмент это обнаружение и исправление несоответствий. Что бы сотрудники занимались менеджментом (микроменеджментом) им нужно за это платить. Для этого нужно научиться фиксировать операции менеджмента и исследовать их. Современный менеджер должен быть исследователем, конструктором и организатором. Над чем он должен думать? Над собой, над продуктами и услугами, а так же, над процессами тиражирования продуктов и услуг.
Ну а более подробно в 15-ти минутном видео»
Да такой отзыв С.Трушкина есть, он интересен.
В своей следующей статье на эту тему я уже постарался его замечания учесть.
В то же время мне показалось (возможно конечно только показалось), что Сергей не стал глубоко вникать в тему новых типов организаций, ограничившись только ознакомлением с книгой. Хотя вот от него, как от профессионала, я бы ожидал более глубокого анализа.
В своей следующей статье на эту тему я уже постарался его замечания учесть.
В то же время мне показалось (возможно конечно только показалось), что Сергей не стал глубоко вникать в тему новых типов организаций, ограничившись только ознакомлением с книгой. Хотя вот от него, как от профессионала, я бы ожидал более глубокого анализа.
«Открывая организации будущего» и «Маверик» — две действительно прекрасные книжки, в которых описаны реально работающие примеры организаций, за которыми, по всей видимости — будущее. Я в это верю.
Но ничто так не удручает, как оголтелая примитивизация устройства этих организаций и превращение сложных принципов в звучные лозунги (мифы), совершенно не соответствующие действительности. По-моему это работает только во вред. На что это получается похоже? «Автомобиль — это такая телега без лошади! А раз без лошади, то, значит, без затрат на ее кормежку! То есть, ездим бесплатно!»
Самые классические мифы в данном случае — это «больше нет иерархий», «больше нет менеджеров», «нет должностных инструкций», и «команды сами принимают абсолютно любые решения». Это навскидку.
На самом деле иерархии никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
Потому что это единственный способ обуздать сложность.
Но отношения в иерархии несколько меняются.
Отношение «указание-выполнение» на некоторых уровнях иерархии и в некоторых областях меняется на отношение «делегированная ответственность.» Иерархия остается.И для успеха бирюзовой организации эта иерархия должна быть гораздо более четко очерченной и гарантированной.
На самом деле менеджеры никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
Но их деятельность несколько меняется.
Власть децентрализуется в бОльшей степени, чем обычно. Но многие права остаются иерархичны, например, права включение/исключение человека. К примеру, в холакратии это решает «не менеджер» под названием «лид линк», назначить которого быть лид линком может только… правильно, вышестоящий по иерархии лид линк :)
И решения команды тоже принимают — далеко не любые.
Прикольные примеры с инвестициями явно описаны как «строго контролируемые, в узких рамках». И так — естественно, все. Самоорганизация — всегда в жестко контролируемых рамках.
И должностные инструкции — обрели новые имена, формируются иначе — но тоже никуда не делись, и деться не могут, если деятельность достаточно сложна.
Команды в определенных границах определяют, как поделить работу, и после этого несут взятые на себя обязательства. Если их много — конечно, надо записать. В холакратии — _обязательно_ надо записать, на этот счет есть жесткий регламент в конституции и инструментальная поддержка. А при увольнении — все свои «не должностные инструкции» нужно передать сменщику :)
Увы, даже сами авторы — Лалу и Семлер, грешат тем, что пишут лозунгами, но при этом следом в деталях описывают, как на самом деле все устроено. А вот краткие дайджесты, и получасовые доклады на конференциях увы, часто ограничиваются лозунгами, из которых у читателя формируется совершенно некорректное представление. Это уже даже видно по предыдущим комментариям — «анархия», и т. п. высказывания. В этот момент начинается борьба лозунга, имеющего слабое отношение к реальным кейсам бирюзовых организаций, со здравым смыслом.
Так что читайте первоисточники и включайте мозг.
Кстати, все это же мы проходили лет 10 назад, когда появлялся agile. 10 страничек ритуалов, пробковая доска, — и «у вас все будет agile». Ага, щаз.
Если интересно — давайте разберем подробнее любой из упомянутых мною мифов — с текстом Семлера, Лалу, и конституции холократии в руках.
Но ничто так не удручает, как оголтелая примитивизация устройства этих организаций и превращение сложных принципов в звучные лозунги (мифы), совершенно не соответствующие действительности. По-моему это работает только во вред. На что это получается похоже? «Автомобиль — это такая телега без лошади! А раз без лошади, то, значит, без затрат на ее кормежку! То есть, ездим бесплатно!»
Самые классические мифы в данном случае — это «больше нет иерархий», «больше нет менеджеров», «нет должностных инструкций», и «команды сами принимают абсолютно любые решения». Это навскидку.
На самом деле иерархии никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
Потому что это единственный способ обуздать сложность.
Но отношения в иерархии несколько меняются.
Отношение «указание-выполнение» на некоторых уровнях иерархии и в некоторых областях меняется на отношение «делегированная ответственность.» Иерархия остается.И для успеха бирюзовой организации эта иерархия должна быть гораздо более четко очерченной и гарантированной.
На самом деле менеджеры никуда не делись, и не могут деться для организации крупнее 10-15 человек.
Но их деятельность несколько меняется.
Власть децентрализуется в бОльшей степени, чем обычно. Но многие права остаются иерархичны, например, права включение/исключение человека. К примеру, в холакратии это решает «не менеджер» под названием «лид линк», назначить которого быть лид линком может только… правильно, вышестоящий по иерархии лид линк :)
И решения команды тоже принимают — далеко не любые.
Прикольные примеры с инвестициями явно описаны как «строго контролируемые, в узких рамках». И так — естественно, все. Самоорганизация — всегда в жестко контролируемых рамках.
И должностные инструкции — обрели новые имена, формируются иначе — но тоже никуда не делись, и деться не могут, если деятельность достаточно сложна.
Команды в определенных границах определяют, как поделить работу, и после этого несут взятые на себя обязательства. Если их много — конечно, надо записать. В холакратии — _обязательно_ надо записать, на этот счет есть жесткий регламент в конституции и инструментальная поддержка. А при увольнении — все свои «не должностные инструкции» нужно передать сменщику :)
Увы, даже сами авторы — Лалу и Семлер, грешат тем, что пишут лозунгами, но при этом следом в деталях описывают, как на самом деле все устроено. А вот краткие дайджесты, и получасовые доклады на конференциях увы, часто ограничиваются лозунгами, из которых у читателя формируется совершенно некорректное представление. Это уже даже видно по предыдущим комментариям — «анархия», и т. п. высказывания. В этот момент начинается борьба лозунга, имеющего слабое отношение к реальным кейсам бирюзовых организаций, со здравым смыслом.
Так что читайте первоисточники и включайте мозг.
Кстати, все это же мы проходили лет 10 назад, когда появлялся agile. 10 страничек ритуалов, пробковая доска, — и «у вас все будет agile». Ага, щаз.
Если интересно — давайте разберем подробнее любой из упомянутых мною мифов — с текстом Семлера, Лалу, и конституции холократии в руках.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Люди и организации будущего